Experimentação e Prototipação

O que as empresas são capazes de fazer depende do conhecimento até então acumulado, de seus feitos no passado, o que sugere existir uma dependência de trajetória tecnológica (DOSI, 1988b; LALL, 1992). No entanto, os ventos que a impulsionaram em uma trajetória ascendente podem já não serem tão fortes, ou mesmo cessarem. Assim, em vez de contar com o mercado em expansão, os gerentes estão diante da incumbência em criar uma força propulsora dentro da própria organização (LEONARD-BARTON, 1998).

Portanto, os gerentes estão diante da difícil e necessária tarefa da escolha, sabendo que as decisões de hoje afetam os resultados no amanhã. Tradicionalmente essas escolhas são feitas no planejamento estratégico que pressupõe que o programa racionalmente estabelecido e detalhado será realizado. Contudo, um planejamento estratégico desenhado por uma seleta equipe de pensadores nem sempre se traduz em estratégia realizada. No curso das ações surgem outras não previstas e algumas estratégias preconizadas não se realizam (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000). Ademais “os ventos tecnológicos, econômicos e sociais estão sempre mudando e alterando a perspectiva, o que torna difícil escolher uma direção, quanto mais definir um curso determinado” (LEONARD-BARTON, 1995, p. 112). Para minorar as incertezas inerentes às novas opções, as grandes empresas se valem de alternativas em paralelo para desenvolvimento de produtos, mediante experimentação e a prototipação. Em se mostrando dispendiosas, a tendência é a de substituição por outras mais frequentes, mais rápidas e relativamente mais baratas. Contudo, paira o dilema: rápidos e malfeitos ou demorados e bem-feitos?

Qualquer que seja a escolha, o certo é que a experimentação e a prototipagem proporcionam o acúmulo de capacidades estabelecendo círculo virtuoso em inovação, a

capacidade acumulada leva à capacidade em experimentar e prototipar com eficiência e competência, que por seu turno aumenta a capacidade tecnológica. Embora metodologias sofisticadas sejam mais eficientes, experiências simples e baratas também podem produzir informações valiosas, a exemplo do processo de seleção de sementes de milho resistentes à seca: o experimentador – só com formação de segundo grau – desenvolveu um método simples apenas selecionando as sementes de plantas que sobreviviam quando plantadas em condições de espacejamento que aumentava a competição por água, além da proposital privação à qual eram submetidas, para espanto do observador – doutor em engenharia genética. Muitas vezes tais experiências não são realizadas por entendimento de que elas são de competência dos laboratórios de pesquisa. Mas o mais importante do processo experimental é o apoio dos gerentes. Em qualquer lugar que se dê a experiência, o engajamento dos gerentes, o nível de tolerância para com o fracasso pode fazer muita diferença em desenvolver clima propício para a experimentação (LEONARD-BARTON, 1998).

Saber separar o fracasso inteligente do fracasso desnecessário e ser capaz de reconhecer o papel do fracasso na geração do conhecimento é importante para geração desse clima propício. As organizações tendem em ignorar notícias negativas, ocultar fracassos, em vez de adotar atitudes positivas e extrair algo de útil das informações negativas. Isso decorre de interesses pessoais, ou seja, fracassos não contribuem para a promoção pessoal. Por outro lado, fracassos também podem ser inteligentes quando a tentativa tem chance de dar certo, ou seja, os fracassos inteligentes decorrem da disposição em se assumir riscos em uma incursão com possibilidades de sucesso. Enfim, fracassos são produtivos quando os gerentes são capazes de criar ambiente em que ambos os tipos de fracassos possam ser abertamente discutidos/examinados em função do se pode deles extrair, do potencial cognitivo ofertado, fazendo com que o fracasso, se ocorrer, seja o do tipo inteligente (LEONARD-BARTON, 1998).

Para essa autora, o fracasso inteligente, além da experiência de sucesso, obviamente, traz consigo o aprendizado. O papel do gerente é o de fazer a ligação entre a experiência e a inovação – cuidar dos mecanismos de aprendizado para que as informações decorrentes de quaisquer que sejam as experiências possam efetivamente contribuir para o sucesso em inovação. Ou seja, criar mecanismos deliberados para aprender com a experiência traduzindo- o em ações.

Instrumento, ou método, importante nesse processo de ligação entre a experiência e a inovação é prototipação (ou planta piloto). Planos, desenhos, figuras, embora bem elaborados e detalhados não escapam à bidimensionalidade. No plano real, as respostas e a cognição, principalmente dos usuários, podem ser diferentes. Embora havendo riscos do tipo “rápido e mal feito”, ou de que possa causar impressão ruim ao observador, a prototipagem é uma atividade essencial na linha de feedback, isto é, atende à comunicação com o meio exterior e colhe informações valiosas para aprimoramento. Para escapar do estigma que matiza a prototipagem, se faz necessário o apoio gerencial tal qual o requerido para a experimentação. Ou seja, apoio com ênfase no aprendizado, ao invés da reprovação/desqualificação. O protótipo permite aprendizado mais rápido pela capacidade de objetivação dos modelos mentais. Quando todos os membros da organização (ou os desenvolvedores/usuários) realmente entendem a ideia, a produção sai com maior celeridade, além de contribuir para mitigação de riscos (LEONARD-BARTON, 1998).

O apoio advindo do topo da hierarquia, o aprendizado extraído do fracasso, a persistência, estão envolvidos no processo de aprendizado via prototipação. O desenvolvimento do motor alfa pela Hyundai a partir de 1984 é exemplar nesse aspecto. Por quatorze meses foram feitas várias tentativas e erros até se chegar ao primeiro protótipo, que caiu aos pedaços no primeiro teste. Repetidos fracassos suscitaram dúvidas sobre a capacidade da Hyundai em sair da “crise” em que se encontrava – defasagem entre o desempenho real e o desejado da empresa. Essa dúvida alcançou também a diretoria. Ao todo 324 motores experimentais foram construídos até se chegar ao motor alfa que, em 1992, superou em desempenho seus concorrentes similares japoneses. E o grupo encarregado desse desenvolvimento era liderado pelo vice-presidente executivo da Hyundai (KIM, 2005). Para esse autor, essas e outras crises em indústrias coreanas foram propositais para acelerar o aprendizado tecnológico. Mas isso envolve relações de poder na organização – formação de coalizão, e consenso dos membros da organização.

Além disso, o conhecimento tecnológico já não são centralizadas nas organizações. A essência da inovação é a combinação de conhecimentos. Assim, mesmo empresas mais criativas se articulam em redes de compartilhamento de conhecimento, ou vão buscar conhecimentos fora dos limites organizacionais, para aumentar a capacidade tecnológica, ou poderio inovativo, como foi o caso da Petrobrás (DANTAS e BELL, 2009). De fato, vários estudiosos têm reconhecido que a aprendizagem inter-organizacional, colaborando com outras empresas ou observando e importando suas práticas, é crítica para o sucesso competitivo.

Consumidores e fornecedores da firma são fontes primárias de ideias inovadoras (DYER e NOBEOKA, 2000).

A quarta atividade criadora de conhecimento refere-se à importação e absorção de saber externo, vistos na sequência.