Formas Organizacionais

Empresas japonesas e ocidentais diferem em criação de conhecimento em suas formas organizativas. Nas ocidentais prevalecem a forma de unidades por divisão de trabalho e especialização. A especialização e coordenação são ajustadas mediante processamento de informações como requisito para tomada de decisões. Assim, a forma organizacional para a criação de conhecimento em empresas ocidentais é o conhecimento explícito, em vez do conhecimento tácito. E o conhecimento tácito é de difícil compartilhamento por entre unidades organizacionais tais como departamentos, funções e grupos, devido à natureza da hierarquia, interesses de grupos e membros, bem como devido a falhas de estruturas de incentivos. Por isso, a hierarquia traz dificuldades à criação de conhecimento, podendo ser fatal (NONAKA, Von KROGH e VOEPEL, 2006).

Para Hedlund (1994), os sistemas ocidentais se especializaram em inovações radicais e as grandes empresas são mais aproveitadoras dessas inovações do que criadoras. Assim, elas parecem ter uma desvantagem comparativa, em relação às pequenas empresas, na criação da novidade, especialmente quando vistas em termos de resultados por gastos em P&D. Se surgem argumentos tal qual a burocracia de grandes e complexas organizações para explicar esse problema, isso para Hedlund (1994) não explica porque justamente as grandes empresas japonesas é que contribuem para a inovação.

Inobstante o problema da burocracia, Hedlund (1994) sugere que um dos problemas para a inovação, em grandes empresas ocidentais, é a inflexibilidade dos sistemas de conhecimento bem especificados e articulados, o que torna difícil de ser incoerente e se engajar em projetos que não são percebidos como tendo algo a ver com a empresa. Em situações extremas, a organização é vista como um plano para explorar os recursos disponíveis e conhecimentos de forma eficiente. Nada pode ser alterado sem perturbar tudo.

Ainda segundo Hedlund (1994, p. 78-79), a articulação e a formalização são decorrentes dos “mercados fluidos de recursos humanos em todos os níveis, limitando os indivíduos e unidades à rigidez da noção corrente de estratégias, produtos, rotas de comunicação, etc”. Por isso, a transferência de conhecimento tácito é inibida, pois requer grande intimidade e permanência entre os indivíduos, além das possibilidades de combinação da fluidez e formalismo. Por outro lado, Hedlund (1994) afirma que a força desse sistema está no incentivo a novidades radicais mediante a importação de recursos humanos altamente especializados, e via ligações com universidades e bases de conhecimentos científicos. Para esse autor, como reflexo em um espelho, no geral as corporações japonesas valem-se de uma

miríade de pequenos melhoramentos e desenvolvimento incremental e rápido de conhecimento. Considerar inovações também como melhorias incrementais introduzidas na estrutura econômica alinha-se à inovação tecnológica na perspectiva neo-schumpeterianas (ROSENBERG, 2006; BELL e PAVITT, 1993, FIGUEIREDO, 2004; NELSON e WINTER, 2005).

Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006) afirmam que as organizações japonesas parecem mais dinâmicas e flexíveis do que as ocidentais. Isso decorre do fato de que elas criam conhecimento tanto em grupos formais quanto em informais englobando ba’s que podem abranger várias unidades organizacionais. Os grupos criam e compartilham o conhecimento tácito e explícito e assim a reorganização nem é limitada pela dificuldade em articular o conhecimento, nem dependem de processamento de informações como requisito para tomada de decisão.

Baseado em diferenças entre as abordagens para gerenciar o conhecimento entre grandes empresas ocidentais e japonesas, Hedlund (1994) sugere a firma no formato N (N- form) contrariando o formato M com estrutura hierárquica. A forma organizacional básica da firma N-form é a heterarquia. Nela, a comunicação e o diálogo são laterais, pessoas em níveis mais baixos são importantes no diálogo interfuncional, interdivisional e internacionais, os gerentes de topo são catalisadores, protetores. Para esse autor, a heterarquia é superior à hierarquia como forma organizacional para a criação de conhecimento. De fato, a crescente especialização trouxe implicações para a forma organizacional em M, como revela Pavitt (2002).

Cada vez mais produtos multitecnologia em empresas diversificadas tornaram a organização na forma puramente M impossível de ser sustentada. (PAVITT, 2002, p. 123)

No entanto, comparando as duas formas N-form vs. M-form, Hedlund (1994) alerta que, embora a heterarquia possua muitas virtudes, ela é inferior à hierarquia em algumas formas de eficiência econômica. Em se tratando de combinação pura de conhecimento explícito, a hierarquia é uma estrutura menos dispendiosa, permite mais rápida difusão e disseminação de práticas e perspectivas radicalmente novas às pessoas, aquisições, spin-offs (derivado) e capacidade de design de sistemas amplos através de complexa articulação e firme controle.

Contudo, Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006) afirmam que estudos de campo mostraram que as formas organizacionais não foram aderentes nem a uma forma, nem a outra, de maneira exclusiva. A alta capacidade em resolver problemas de coordenação inerente à criação de conhecimento foi propiciada por um mix de heterarquia e hieraquia.

Para explicar esses achados, Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006, p. 1189) evoluem o conceito para “organização em hipertexto” (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 192), ilustrada na Figura 5. Essa forma é uma estruturação em camadas de atividades. Na forma hipertexto, a organização pode ser vista mediante três camadas: camada de sistema de negócios, camada de sistema de projetos e camada de sistema de conhecimento.

A camada de sistema de negócios é a tradicional forma de organização - hierárquica e burocrática. Nela são realizadas as tarefas rotineiras e normais. A camada de sistema de projeto assume forma heterárquica constituindo-se de equipes de projetos engajados em atividades de criação de conhecimento, paralela à camada de sistema de negócios. A camada de sistema de conhecimento captura o aprendizado global da organização, incorpora a tecnologia como também a visão de conhecimento e a cultura organizacional. As camadas de sistema de negócio e de sistema do projeto são contextos - ba’s - distintos com o propósito de

criação de conhecimento organizacional e assim permitem coordenação heterárquica e hierárquica da atividade de criação de conhecimento. Dessa maneira, a camada de sistema de conhecimento coordena as atividades verticalmente ao longo das duas outras camadas (NONAKA, VON KROGH e VOELPEL, 2006).

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997; 2008)

Essa camada de sistema de conhecimento é uma evolução do “nível de base de conhecimento” de que fala Nonaka e Takeuchi (1997, p. 194). Para esses autores, embora não exista como entidade organizacional real, a base de conhecimento está incorporada à visão da empresa, cultura organizacional ou tecnologia. Essa base, ou sistema de conhecimento, é recategorizado e recontextualizado a partir do conhecimento organizacional criado pelos sistemas de negócios e de projetos.

Evoluindo a Teoria de Criação de Conhecimento Organizacional, aspectos relacionados ao papel de liderança, subjacentes em Nonaka (1994), Nonaka e Takeuchi (2008), foram explicitados por Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006), assunto do próximo tópico.