Mesmo pessoas mais inteligentes podem ser limitadas em solucionar problemas criativamente, quando condicionadas por experiências e êxitos anteriores. A criatividade em abordagem para solucionar problemas é limitada pela formação, treinamento e preferências pessoais. Para superação dessa limitação estratégica impõem-se o constante reexame de quaisquer perspectivas dominantes na organização, mediante a “abrasão criativa” (LEONARD-BARTON, 1998, p. 85).
Pessoas trazem consigo ideias, vieses, personalidades, valores e conflitos de competências. Essa diversidade é reconhecida por algumas organizações que veem no conflito oportunidades de criação, e não de destruição, surgindo aí o termo abrasão criativa . Importante nesse processo é a criação de atmosfera em que as pessoas respeitem os pontos- de-vista uns dos outros, embora não concordem, de forma que conduzam as pessoas a aceitar a diversidade cognitiva sem desenvolver atitudes divisionistas. O comprometimento e a
integração são antecedentes para essa abrasão criativa, pois sem eles nada de criativo poderá surgir (LEONARD-BARTON, 1998), pois forças poderosas de oposição ao diálogo e discussão podem estar presentes nesse processo (SENGE, 2009).
Uma dessas forças é a rotina defensiva que se constitui de qualquer ação, política ou prática, visando proteger o grupo de ameaças e constrangimentos, inibindo o aprendizado. Essa rotina deriva de comportamentos individuais governados por quatro variáveis: estar no controle unilateral, vencer e não perder, suprimir os sentimentos negativos e atuar racionalmente – o “Modelo I” (ARGYRIS, 2002, p. 212). Pessoas que se valem desse modelo tendem a gerar mal entendidos, profecias autorrealizadas, processos autosselantes e escalada de erros (ARGYRIS, 1982). Como exemplo desse comportamento, Senge (2009) cita que em situações de conflito os membros de equipe podem não respeitar as diferenças ou protestar acima dos limites impondo suas opiniões.
No entanto, ressalva Senge (2009), essas mesmas rotinas defensivas que impedem a aprendizagem também possuem potencial para estimular a aprendizagem, caso se aprenda a liberar a energia nelas contidas mediante a combinação de habilidades de argumentação e indagação, estabelecendo-se o diálogo.
Só com a argumentação a meta é vencer a discussão, afirma Senge (2009). Esse comportamento é a ação estratégica da teoria-em-uso do Modelo I que é “defender a posição de maneira a se manter no controle e vencer, e assim por diante” (ARGYRIS, 1982, p. 8). Nesse modelo, os indivíduos se valem de raciocínios defensivos com base em premissas e inferências tácitas de maneira a se manter no controle, impedindo-os de questionar o próprio raciocínio defensivo (ARGYRIS, 2002). Dessa maneira, continua o autor, a probabilidade de mal-entendidos e desconfiança aumenta surgindo aí um processo autoalimentado que mantém o status quo e que inibe o aprendizado genuíno.
Ademais, “à medida que cada lado defende racional e calmamente seu ponto de vista com crescente veemência, as posições se tornam cada vez mais rígidas [...]” (SENGE, 2009, p. 245). Essa evolução, continua Senge, assemelha-se a uma competição armamentista e, com freqüência as pessoas consideram essa escalada extenuante e, assim, evitam afirmar diferenças publicamente.
Mas essa escalada pode ser interrompida mediante o incentivo ao ato reflexivo, fazendo a pergunta certa tal qual “o que faz com que você assuma essa posição?” e “você poderia me explicar seu argumento?” (SENGE, 2009, p. 245)
Por outro lado, embora a indagação possa romper a espiral crescente da argumentação, ela sozinha também tem suas limitações. Ancorados em pontos de vista próprios, indiferentemente de serem ou não críveis, tais pontos de vista podem ficar ocultos atrás de um muro levantado com incessantes indagações. Já pelo diálogo, assuntos complexos e sutis podem ser livremente explorados de forma criativa e, para tanto, os pontos de vista pessoais são suspensos e é dada profunda atenção à fala do outro. Pela discussão emergem as melhores visões dentre aquelas que são apresentadas e defendidas (SENGE, 2009).
Contudo, o diálogo pode incluir outras formas de comunicação, dentre elas a emoção, como reflexo de qualquer perturbação ou agitação da mente. Alguns argumentam pela existência de umas poucas emoções básicas universais que são reconhecidas por povos e culturas do mundo todo, inclusive povos pré-letrados supostamente não expostos aos meios de comunicação como televisão e cinema. São as expressões faciais de quatro delas: de medo, de ira, de tristeza e de alegria. E a força da emoção pode levar a ações que ascendem à razão e ao próprio instinto de sobrevivência (GOLEMAN, 2007).
Para Leonard-Barton (1998) a abrasão criativa não é equivalente à diversidade em bases de gênero, preferências de sexualidade, ou etnia, embora gerenciar a abrasão requeira mais ou menos estruturar a organização para atrair e manter grupos de pessoas com mix de conhecimentos/experiências. A abrasão criativa também não equivale a “confronto criativo” (LEONARD-BARTON, 1988, p. 86) como é encorajada pela Intel, e outras companhias, pois nessa confrontação o que está em jogo não são somente as diferentes visões de mundo, mas algo bem mais complexo e abrangente relacionado às normas de comportamento interpessoal. Essa autora ressalta que a abrasão criativa também difere da confrontação pessoal e abuso presentes em algumas filosofias gerenciais. Abrasões decorrentes de estilos de gerenciamentos, marcados por reuniões onde a vulgaridade e estilos de ataques e humilhações pessoais ocorrem, trazem risco à criatividade pelo mal uso de muita energia em trajetórias não produtivas.
Isaksen e Ekvall (2010) identificaram duas formas de tensão que aparecem nas pesquisas sobre clima organizacional. A primeira é a tensão de debate caracterizada pelos encontros e desencontros de pontos de vista, de ideias, de diferentes experiências e conhecimento. Já a segunda é o conflito ante a presença de tensões de ordem pessoal- emocional, caracterizando um clima de guerra interpessoal, onde as diferenças pessoais dão origem a fofocas, calúnias e traição. O conflito pode ser manifestação de altos níveis de estresse ocupacional por pressão no trabalho, levando indivíduos a se descontrolarem e tendo
efeito negativo na criatividade. Enquanto o debate permeia empresas inovadoras, o conflito esteve presente em empresas que eram inovadoras e estagnaram.
O gerenciamento de profissionais especializados requer conhecimentos e habilidades específicas (LEONARD-BARTON, 1998) como será discutido na seção seguinte.