Ativismo de Conhecimento

Derivado de investigações sobre esses dois problemas – necessidade de romper a limitação do pensamento de grupo e a necessidade de disseminação de conhecimento criados para além dos limites dos contextos originantes (do ba, da equipe, do time) - Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006, p. 1187) trazem o conceito de “ativismo de conhecimento (knowledge activism)”. Esse ativismo pode originar-se do Chief Executive Officer – CEO, do executivo responsável pelo gerenciamento de conhecimento, de um gerente de projeto ou um gerente de nível médio (NONAKA, VON KROGH e VOELPEL, 2006).

Independentemente de sua posição, os papéis dos ativistas de conhecimento são similares. Os ativistas catalisam e coordenam a criação de conhecimento, a transferência e comunicação de futuros prospectos. Ou seja, os papéis desses ativistas vão desde o de um observador que traz um novo insumo, confrontando diferentes tipos de conhecimentos, a coordenação e integração de conhecimentos criados localmente, que por natureza são contextuais e, terceiro, comunicando uma perspectiva para o futuro fornecem uma direção geral para a criação de conhecimento para todas as equipes por toda organização (NONAKA, Von KROGH e VOEPEL, 2006).

Conceitos como abrasão criativa, atravessador de fronteiras (boundary spannig), sentinelas tecnológicas (LEONARD-BARTON, 1988) são incorporados ao conceito de ativismo de conhecimento.

O ativista de conhecimento provê novos insumos para a criação de conhecimento como diferentes conjuntos de conhecimentos que mediante o conflito de ideias - a abrasão criativa abre novas possibilidades para criação, contribuindo para romper a limitação de

pensamento de grupo, do comportamento rotineiro e o reforço social de prudência característico do ba. Dessa forma, o ativista opera como um catalisador de conhecimento, como um atravessador de fronteiras (boundary spanning).

Como observadores (outsiders), ao prover novos inputs para a criação de conhecimento, proporcionam o confronto de diferentes tipos de conhecimento o que leva aos conflitos de ideias que podem proporcionar novas possibilidades de criação de conhecimento. É a abrasão criativa de Leonard-Barton (1998) pela qual ideias conflitantes podem representar novas oportunidades para criação de novo conhecimento. Nesse aspecto, o papel dos ativistas é de catalisar a criação de conhecimento, de ajudar a quebrar o efeito “pensamento de grupo” e o comportamento rotineiro, e reforçar a prudência nas interações sociais que caracteriza o ba (NONAKA, Von KROGH e VOELPEL, 2006).

Geralmente o conhecimento é criado localmente por demandas em resolver e definir problemas, e assim são por natureza contextual, e esse contexto é o ba. E disseminar os conhecimentos criados além de seu contexto significa incorrer em custos. Para que a transferência possa ocorrer, a localidade interessada deve se envolver em processo de aprendizado. Por exemplo, a tecnologia de telemedicina requer, não só em relação à própria disciplina médica, que a localidade reúna soluções técnicas para que essa tecnologia possa ser transferida (NONAKA, Von KROGH e VOELPEL, 2006). E a criação de conhecimento e inovação tem a capacidade de ampliar os limites organizacionais (NONAKA, Von KROGH e VOELPEL, 2006), como no caso da Petrobrás (DANTAS e BELL, 2009) e Honda Motocicletas em Manaus (FIGUEIREDO, 2008).

Dessa forma, surge aí um problema de coordenação e integração de conteúdos de conhecimentos a ser resolvida. Ampliando os limites de equipes e comunidades, os ativistas coordenam as iniciativas de criação de conhecimento (NONAKA, Von KROGH e VOELPEL, 2006).

A criação de conhecimento é um processo frágil e, impedida por fortes barreiras, precisa de um agente catalisador. O ativista de conhecimento como agente catalisador realiza tanto a “coleta” de sinais para compartilhamento de conhecimento, como também identifica o sítio onde está o conhecimento, ou seja, responde à questão “quem?” (VON KROGH, NONAKA e ICHIJO, 1997, p. 476).

Embora conversas informais em volta do bebedouro possam propiciar alguma oportunidade de criação de conhecimento, não seria uma estratégia sensata aguardar junto ao

bebedouro, na esperança de que alguém, com sede, possa trazer o conhecimento específico e crítico para um determinado projeto. De maneira semelhante, conversas casuais e não estruturadas não é um canal adequado para levar adiante informações importantes sobre clientes e fornecedores. Por outro lado, essa informalidade como transferência não-estruturada de conhecimento pode ser oportunidade para descobertas felizes (DAVENPORT e PRUSAK, 1998), por propiciar um contexto tal qual o ba originante de Nonaka e Konno (1998). A informalidade, ou transferências não-estruturadas, “são oportunidades para encontros espontâneos de mentes e têm o potencial de gerar novas ideias ou resolver antigos problemas de formas inesperadas” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 111).

O ativista de conhecimento é aquele capaz de circular livremente por toda a companhia, conversando com os membros em vários níveis e atravessando os limites organizacionais e, assim é exposto a uma variedade de novas informações, dados, ideias, insights, oportunidades, questionamentos e problemas. O ativista condensa esses sinais gradualmente formulando um processo desencadeador na forma de questões: “Por que? Como? O que? Onde? e Quando?” (Von KROGH, NONAKA e ICHIJO, 1997, p 476). Ele coordena as iniciativas de criação de conhecimento, ao tempo em que assegura que todas as equipes sejam informadas dos conhecimentos que estejam sendo criados por toda a organização (NONAKA, Von KROGH e VOELPEL, 2006), promovendo assim, a redundância de informação.

A visão de conhecimento é orientação catalisadora que funciona na medida em que os níveis gerenciais de topo articulam a visão de conhecimento que transcendem os limites dos produtos existentes, divisões, organizações e mercados. É ela que fornece argumentos e ampara o frágil processo de criação de conhecimento na organização (NONAKA, TOYAMA e KONNO, 2000).

Com uma visão abrangente do que ocorre em termos de criação de conhecimento na organização, ativistas de conhecimento mantêm assim uma perspectiva panorâmica, capaz de ver as interações específicas de uma organização de um ponto mais elevado, um olhar de cima tal qual a “perspectiva de um olho de pássaro” (NONAKA, Von KROGH e VOELPEL, 2006, p. 1188).

Mesmo com Ba’s energizados e articulados pelo ativismo e dirigidos pelas visões de conhecimento, segundo Nonaka, Von Krogh e Voelpel (2006) ainda não resolvem o problema de coordenação na criação de conhecimento.