Apresentação da Rede Metodista de Educação e da Central de Serviços

Os fundamentos que determinaram a concepção da RME e da CSC foram apresentados pelo CONSAD e pelo diretor duperintedente do COGEIME no 19º Concílio Geral da Igreja Metodista, que foi realizado em 2011, com os seguintes destaques:

• Estudos realizados pelo COGEIME entre os Concílios Gerais de 2001 e 2006 indicavam a necessidade de mudanças estruturais na governança das instituições metodistas de ensino.

• O processo de construção da RME ocorreu em meio ao agravamento da situação operacional, financeira, econômica, em alguns casos até política, das instituições. • Outra contingência presente era a ausência de informações consolidadas atualizadas

e confiáveis do sistema decorrente da falta de padronização de processos e informações.

• Em 2008, durante a construção do projeto de governança da Rede pela KPMG, a expectativa dos diversos atores presentes no processo de gestão das instituições era a de priorizar o equacionamento da crise financeira, sem abrir mão da identidade das instituições.

• A situação de algumas instituições foi agravada, entre outros motivos, pela implantação de três centros universitários (IMB, IPA e IMIH), com abertura de

campi, cursos, montagem de laboratórios, contratação de docentes em tempo

integral, sem um modelo sustentável de gestão.

16.1 Os objetivos para a contratação do projeto da KPMG

O CONSAD e o diretor superintedente do COGEIME destacaram que os referidos objetivos eram os seguintes:

entender os custos das estruturas de apoio; propor um modelo operacional;

entender as atividades administrativo-financeiras; avaliar a aderência dos processos;

estabelecer um modelo de governança;

avaliação da estrutura de governança do COGEIME.

16.2 Proposta da KPMG apresentada na Assembleia do COGEIME

A proposta da KPMG apresentada na Assembleia do COGEIME, em 19/12/2008, contemplava as seguintes ações, segundo informação do CONSAD e do Diretor Superintedente do COGEIME:

implantação de uma CSC;

criação de um único Conselho para as IMES’s – CONSAD; auditoria Interna e Externa vinculadas ao CONSAD;

criação da Diretoria Executiva: diretor superintendente, chief financial officer (CFO) estratégico e diretor da CSC;

revisão de perfis de reitores e de diretores de unidades, vinculados à Diretoria Executiva;

abordagem financeira mediante renegociação de passivos; gestão mediante sistema integrado.

No decorrer da implementação da proposta da KPMG, foram realizadas as seguintes alterações na proposta inicial:

implantação da CSC por instituição, e não por processo, em virtude da crise enfrentada pelo IMIH;

manutenção da personalidade jurídica de cada instituição;

adoção dos sistemas existentes no IMS (Logos, ADE, SIGA, IQ, Apdata e Sophia) para a integração com outras IMES’s;

inclusão do controle acadêmico como parte da CSC, o que não fora previsto pela KPMG;

adoção de mútuos (empréstimos) com recursos do IMS para socorro financeiro a estas instituições: IMIH, IMB, IEP, IMG e IPA.

16.3 Principais dificuldades identificadas na implementação da proposta

Conforme informação do CONSAD e do diretor superintedente do COGEIME, algumas dificuldades foram identificadas na proposta, a saber:

crise profunda de liquidez durante todo o ano de 2009 e o de 2010;

perda de receita em virtude da redução de ingressantes no ensino superior e pressão por bolsas e descontos;

inclusão do controle acadêmico aliado à sobrecarga na área de TI comprometeram o cronograma de implantação da CSC;

com o agravamento da situação financeira, a implantação da CSC ocorreu sem financiamento para ações de reestruturação e com um adicional de despesa mínimo, apenas no operacional;

identificação de contingências nas unidades, gerando revisões constantes nas provisões, com suas consequências na apuração dos resultados da Rede;

implantação mais complexa e lenta em algumas IMES’s em função de descontrole administrativo e falta de documentação.

16.4 Principais avanços conquistados

Os principais avanços conquistados, de acordo com informação do CONSAD e do diretor superintedente do COGEIME, foram os seguintes:

centralização da gestão financeira das unidades integradas; intensificação das ações de gestão orçamentária;

economia efetiva na operação das unidades;

mitigação de riscos – especialmente os trabalhistas;

otimização de processos e integração das áreas: Relações Internacionais, Comunicação/Marketing, Editora e Jurídico;

implantação do Apdata permitiu à área de RH a gestão sobre movimentações de pessoal;

estabelecimento de rotina contábil com fechamento mensal, o que aumentou o conjunto de informações disponíveis da Rede para os diversos níveis de governança;

unificação das campanhas de processo seletivo;

intercâmbios e experiências internacionais na educação básica;

maior relacionamento com escolas e universidades metodistas de todo o mundo; incremento nos projetos de internacionalização nas instituições superiores; unificação e otimização dos processos seletivos;

participação da Rede Metodista na Bienal de São Paulo;

criação do Portal de Periódicos integrado com as demais editoras da Rede;

padronização de procedimentos administrativos de acordo com as melhores práticas do mercado.

Analisando as informações apresentadas pelo CONSAD e pelo diretor superintendente do COGEIME, entendemos que, nessa nova estrutura de organização, o COGEIME poderá ocupar um espaço maior do que é ocupado atualmente, assumindo a responsabilidade do “[...] órgão da Igreja Metodista que planeja, coordena, supervisiona, integra, apoia, acompanha e controla obrigatoriamente, todas as unidades da RME, em qualquer nível ou natureza [...]”, dentro do novo contexto organizacional, conforme está previsto nas suas atribuições canônicas, de acordo com a seção 3.9 deste capítulo (páginas 107 e 108). Para ter a sustentação necessária, a RME precisa estar apoiada numa série de pressupostos estratégicos e organizacionais, que serão fundamentais para seu sucesso nos negócios, destacando-se, entre eles, os seguintes:

Central de serviços compartilhados – adoção do novo modelo, com atuação operacional, incluindo a implementação de processos otimizados e compatíveis com os desafios mercadológicos, administrativos e técnicos.

Governança corporativa – definição clara e objetiva dos órgãos decisórios da estrutura de organização, administrados por gestores qualificados e comprometidos com a missão e visão da Igreja Metodista.

Gestão financeira – conduzida por profissionais competentes e voltada ao saneamento das instituições por meio de renegociações de seus compromissos financeiros.

Planejamento estratégico – decisões amparadas em estudos e análises profundos, com participação de gestores qualificados, com visão de mercados regional e nacional, visando definir objetivos de curto, médio e longo prazos.

Sistemas de gestão integrados – para alcançar os objetivos organizacionais, a adoção de sistemas padronizados, automatizados e integrados será fundamental para permitir a gestão do negócio e tomada de decisões baseadas em critérios confiáveis.

17. Conclusões Finais sobre a Rede Metodista de Educação e a Central de