Políticas de administração de recursos humanos

Para acompanhar o nível de exigência na preparação de mão de obra qualificada e dar resposta aos desafios exigidos pelas organizações para o desenvolvimento de suas atividades, a área de RH assumiu um papel estratégico no contexto de sua atuação. Segundo Jean Pierre

Marras (2000, p.253), entende-se como Administração Estratégica de Recursos Humanos (AERH) a gestão que privilegia, como objetivo fundamental, por meio de suas intervenções, a otimização dos resultados finais da empresa e da qualidade dos talentos que a compõem.

A AERH deve ser entendida como a gestão que, além de ter ligação estreita com o planejamento estratégico organizacional, introduz, em suas políticas, mudanças de paradigmas que modificam substancialmente. Na visão de Marras (2000, p.257), as principais diretrizes são estas:

o rumo dos resultados organizacionais, otimizando-os por meio de maiores índices de qualidade e produtividade no trabalho, alavancados pelo desempenho humano; o perfil cultural da organização, redesenhando-o em concordância com um conjunto

de valores e crenças compartilhado entre empregados e empresa, que permite ambientes participativos e comprometidos com objetivos comuns.

A gestão estratégica de pessoas e a valorização do capital humano estão sendo privilegiadas no contexto organizacional, principalmente quando empresas que adotam políticas de valorização de seus funcionários são reconhecidas como aquelas que apresentam resultados melhores nas áreas em que desenvolvem suas atividades, sendo modelos de gestão para outras empresas.

Lindolfo Galvão de Albuquerque (2002, p.36) destaca os pressupostos da gestão de pessoas sob o enfoque estratégico procurando:

contribuir para o desenvolvimento das pessoas e das organizações;

ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas.

A Administração de Recursos Humanos no mundo empresarial convive atualmente em um nível de complexidade que exige profissionais cada vez mais qualificados para atender às demandas inerentes ao departamento. Segundo Dave Ulrich (2000, p.27),

Assim como a ênfase nos resultados muda as responsabilidades, as práticas e os departamentos de RH, ela muda também as competências exigidas dos profissionais da área. Como RH vem se tornando cada vez mais reconhecido como uma profissão, com um corpo de conhecimento, padrões e competências distintas, diversos pesquisadores têm gerado inúmeras conclusões a respeito do que venha a ser um bom profissional de RH.

Baseado em pesquisas realizadas em Michigan, Ulrich (2000, p.27) sintetiza cinco competências essenciais:

Conhecer os negócios. Finanças, estratégia, marketing, tecnologia, operações, serviços e outras funções precisam se tornar mais do que simples questões com as quais os profissionais de RH se entediam ao analisar relatórios. Profissionais desse setor precisam entender de cada área funcional suficientemente bem para propor e debater os méritos de um conjunto de soluções para quaisquer questões ou problemas que possam surgir. Conhecer os negócios é a porta de entrada para os profissionais de RH que desejam entrar nas discussões sobre negócios.

Dominar as práticas de RH. As práticas de RH baseiam-se cada vez mais em teorias testadas a partir de pesquisas. Os profissionais da área devem recorrer a essas informações para fazer escolhas inteligentes. Separar o joio do trigo nas práticas de RH capacita o profissional a recomendar e a fazer investimentos em programas e iniciativas de RH.

Gerenciar os processos de mudança. Os profissionais precisam aprender como fazer as coisas acontecerem. Precisam ser capazes de planejar um processo de mudança tanto para as iniciativas de RH, por exemplo, implementação de um programa de remuneração por desempenho, quanto para as iniciativas de negócios, por exemplo, implementação de um programa de estratégia de inovação. Agindo como catalisadores e arquitetos da mudança, os profissionais de RH são capazes de fornecer valor à medida que promessas e esperanças se tornam realidades e resultados.

Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e

comprometimento com a empresa. Os profissionais de RH devem desenvolver

organizações que assegurem uma capacidade sustentável e aumentem o capital intelectual. Esses profissionais são os guardiões de culturas antigas e os artesãos das novas. Protegem e alimentam o talento. Somente por meio do estabelecimento e da manutenção de uma cultura coerente é que os eventos podem se tornar padrões sustentáveis.

Demonstrar credibilidade pessoal. Os profissionais de RH devem ser confiáveis. Eles representam os valores de sua organização e adquirem credibilidade por meio de seus relacionamentos de confiança com os principais parceiros. Credibilidade pessoal estabelece imparcialidade no relacionamento, o que permite que esses profissionais tomem e assumam decisões difíceis.

As análises desses referenciais bibliográficos ressaltam que o planejamento estratégico organizacional depende de uma tomada de decisão também estratégica que, segundo George Milkovich e John Boudreau (2000, p.131-132), possui quatro questões:

1. Onde estamos agora?

Primeiro precisamos saber onde nos encontramos para, então, decidirmos aonde ir. 2. Onde queremos estar?

Nessa etapa, estabelecemos nossas metas e identificamos a distância entre nossa situação atual e aquela pretendida.

3. Como chegaremos lá?

Para vencermos a distância até o ponto pretendido, precisamos gastar recursos em atividades de RH.

4. Como nos saímos?

Depois de termos gastado nossos recursos e implementado as atividades escolhidas, podemos nos perguntar se atingimos os nossos objetivos. Os padrões que viermos a utilizar para medir esse sucesso devem ser os mesmos que foram utilizados para determinar os objetivos.

Os autores George Bohlander, Scott Snell e Arthur Sherman (2003, p.4-11) relatam um estudo contínuo realizado durante uma década, promovido pela Society for Human Resource Management a Commerce Clearing House, sobre as tendências e as questões competitivas mais importantes que o RH enfrenta. Essas tendências, na visão dos autores, vão além das “questões das pessoas em si”: elas focalizam a necessidade de desenvolver uma força de trabalho qualificada e flexível para competir no século XXI. Elas (as tendências) são aqui representadas nos seguintes desafios:

Tornar-se global – para crescer e prosperar, muitas empresas estão buscando oportunidades de negócios nos mercados globais. Desde o início da década de 1980, a concorrência e a cooperação com empresas estrangeiras tornaram-se pontos centrais e cada vez mais importantes para as empresas, especialmente as norte- americanas que, de fato, possuem quase 17% dos seus ativos investidos no exterior. Adotar nova tecnologia – os avanços na tecnologia de computação permitiram às

empresas tirar vantagens da explosão de informações por meio de redes de computadores e quantidades ilimitadas de dados que podem ser armazenadas,

recuperadas e usadas de diversas maneiras, desde a manutenção de registros de controle de equipamentos complexos. O efeito é tão forte que, em nível mais amplo, as empresas estão mudando a maneira de fazer negócios. O uso da Internet para transações comerciais, que é bastante difundido tanto para empresas grandes quanto para pequenas, faz o e-commerce tornar-se rapidamente o desafio empresarial do novo milênio. As “empresas virtuais”, ao estabelecerem relacionamentos mediados por computadores, originaram uma nova geração de funcionários “virtuais” que desempenham suas funções em suas casas, em hotéis, sala de espera de aeroportos, ou em lugares que o trabalho os levar. Às vezes, as implicações para a Gestão de Recursos Humanos (GRH) são difíceis de imaginar. Gerenciar mudanças – a tecnologia e a globalização são apenas duas das forças que

dirigem as mudanças nas empresas e na GRH. Como Jack Welch, CEO da General Eletric, afirmou: “Você precisa liderar a mudança. Você não pode simplesmente manter o status quo, porque alguém está sempre vindo de outro país com outro produto, as preferências do consumidor mudam, a estrutura de custo é que muda ou surge uma tecnologia revolucionária. Se você não for rápido ou não se adaptar com facilidade, ficará vulnerável. Isso é verdadeiro para cada uma das unidades de negócio de cada empresa, em todos os países do mundo”.

Desenvolver capital humano – a ideia de que as empresas “competem por meio das pessoas” dá ênfase ao fato de que o sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de gerenciar o capital humano. A expressão “capital humano” refere-se ao valor econômico do conhecimento das habilidades e das capacidades da empresa. Embora o maior desses ativos, que é o capital humano, possa não aparecer diretamente no balanço patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela é enorme. De acordo com Lewis Platt, CEO da Hewlett-Packard (HP): “As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus funcionários sabem”.

Reagir ao mercado – atender às expectativas do cliente é essencial para qualquer empresa. Além de focalizarem as questões de gerenciamento interno, os gerentes devem atender aos requisitos de qualidade, inovação, variedade e rapidez no atendimento ao cliente. Esses padrões, muitas vezes, distinguem os vencedores dos perdedores no mundo competitivo de hoje. “Até que ponto uma empresa entende bem as necessidades dos clientes? Com que rapidez ela pode desenvolver e lançar um produto no mercado? Com que eficiência ela reage às necessidades específicas

de seus clientes? Melhor, mais rápido, mais barato [...]”. Esses padrões exigem que as empresas alinhem constantemente seus processos às necessidades dos clientes. Inovações gerenciais, como a Gestão da Qualidade Total (TQM) e o processo de reengenharia são apenas duas formas abrangentes de atender os clientes. Cada uma possui implicações para o RH.

Conter custos – investimentos em reengenharia, TQM, capital humano, tecnologia, globalização e outros fatores são importantes para a competitividade das empresas. No entanto, ao mesmo tempo, as empresas sofrem cada vez mais pressões maiores para reduzir os custos e melhorar a produtividade, de modo a maximizar a eficiência. Os custos de mão de obra representam uma das maiores despesas de qualquer empresa, principalmente nas de serviços e de conhecimento intensivo. As empresas têm tentado várias abordagens para reduzir custos, principalmente os de mão de obra. Entre elas, incluem-se o downzising [redução de níveis hierárquicos], a terceirização e a contratação de empresas de mão de obra e a melhoria da produtividade, que tem impacto direto nas políticas e práticas de RH.

Para o professor Idalberto Chiavenenato, do Instituto Chiavenato (www.chiavenato.com), a função Recursos Humanos possui quatro níveis de atuação:

operacional – voltado à prestação de serviços para o atendimento de solicitações, com foco nos cargos e na manutenção do status quo;

tático – voltado à consultoria interna, atuando como integrador de sistemas, com foco na consultoria interna e também na manutenção do status quo;

estratégico – voltado à consultoria organizacional, atuando como facilitador de negócios, criação de um clima organizacional, com foco nos objetivos organizacionais;

negocial – voltado à consultoria de negócios, atuando como parceiro destes, com foco nas competências e na inovação.

Todas as contribuições recebidas dos diversos autores especializados em políticas de Administração de Recursos Humanos destacam a importância estratégica dessa área para dar suporte na busca de metas e objetivos gerais das organizações, demonstrando que o perfil dos profissionais de RH está altamente valorizado no mercado de trabalho, em razão de sua participação na gestão empresarial.