Cultura corporativa

Um dos maiores desafios na implantação da RME e da CSC é justamente a superação das barreiras culturais de cada IMES, para que o novo modelo do sistema de educação seja bem-sucedido.

De acordo com Marco Oliveira (2009, p.49), uma das mais importantes missões que um presidente ou dirigente principal de uma empresa se atribui é quase sempre a de “mudar a cultura”, ou seja, trocar a cultura atual por outra melhor, o que não é uma tarefa fácil, pois a cultura de uma organização repousa sobre princípios que devem ser respeitados no decorrer de todo o processo de mudança organizacional.

Segundo Oliveira (2009, p.65), existem três princípios: primeiro – para cada momento específico vivido por uma empresa, deve existir uma cultura apropriada ou ideal, capaz de conduzir a empresa ao lucro; segundo – em oposição a essa cultura desejada, sempre está vigente na empresa outra cultura, a “cultura atual”, total ou parcialmente obsoleta e inadequada e, portanto, total ou parcialmente indesejável; terceiro – é a “mudança cultural” implementada com base em duas medidas não necessariamente nessa ordem:

eliminar os colaboradores (em especial os mais graduados) que sejam considerados representantes da indesejável “cultura antiga”;

convocar colaboradores vistos como adeptos da “nova cultura” (tanto aqueles que permaneceram quanto os admitidos recentemente) para se submeterem às seções

intensivas de treinamento e desenvolvimento, a fim de que entendam e passem a praticar a “nova cultura”.

Sem o comprometimento do corpo gerencial e das principais lideranças organizacionais, que são fundamentais no papel de formadores de opinião, não será possível desenvolver mudanças organizacionais do nível de amplitude que é a implantação da RME.

Nesse contexto, a cultura corporativa deve estar alinhada aos objetivos organizacionais, para que haja comprometimento entre funcionários e dirigentes para enfrentar os desafios decorrentes de um processo de mudança organizacional.

Para Oliveira (2009, p.21), o componente simbólico da cultura é um conjunto imponderável de crenças e valores, ideias, significados, modos de ver o mundo. Apesar dessa “volatilidade” (ele continuamente escapa às nossas tentativas de apreendê-lo), está praticamente em tudo o que se faz no grupo social em foco – sobretudo nas ações e nas interações das pessoas, bem como nos produtos dessas ações.

Talvez um dos maiores desafios para a implementação da RME e da CSC seja justamente o de saber lidar com as diversidades culturais decorrentes de instituições tão diferentes entre si, localizadas em diversos estados, com histórias de fundação e de desenvolvimento vinculadas às realidades locais, mesmo que todas elas tenham as mesmas origens metodistas.

Outro componente importante da cultura, segundo Oliveira (2009, p. 22), é o conjunto das ações e suas consequências, perceptíveis no dia a dia da organização. Nas empresas, esse subsistema compreende tudo o que as pessoas fazem, dizem, vestem, fabricam ou usam para realizar suas atividades; ou seja, abrange comportamentos, relacionamentos e artefatos (a “cultura material”).

Quando nos deparamos com processos de fusão, aquisição, incorporações organizacionais – cada dia mais frequentes na economia globalizada –, percebemos que os maiores desafios enfrentados pelas empresas que estão no controle do processo de aquisição são aqueles relacionadas à assimilação da nova cultura corporativa da empresa, já que são incorporados novos valores, que impactam diretamente o modo de como as atividades operacionais e administrativas serão conduzidas.

Segundo o professor do Massachusetts Institute of Technology (MIT) Edgar H. Schein (apud OLIVEIRA, 2009, p.75-76):

Cultura Corporativa é um padrão de pressupostos básicos – inventados, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo à medida que aprende a conviver com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tenha

funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e, portanto, para ser ensinado a novos membros, como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

As dificuldades de adaptação e aceitação de novos valores culturais são responsáveis pelos desgastantes processos de demissão de funcionários, que não conseguem se adaptar às novas realidades decorrentes dos processos de mudança de cultura organizacional. Nesses processos, muitas vezes ocorrem demissões de profissionais que seriam fundamentais para a fase de transição que as empresas passam, dificultando a incorporação de políticas, procedimentos e critérios que são implementados pelas novas controladoras no negócio.

Para explicar como a noção de cultura se relaciona com outros aspectos essenciais da gestão estratégica de uma empresa, Oliveira (2009, p.82) propõe um modelo baseado na estrela de seis pontas, conforme a FIGURA 16.

MISSÃO

ESTRATÉGIA IDEÁRIO

CONTEXTO CULTURA

MODELO DE GESTÃO

FIGURA 16 – Modelo baseado na estrela de seis pontas Fonte: Oliveira (2009, p.82).

13.1 O primeiro triângulo: contexto, missão e cultura

O primeiro triângulo identifica os processos presentes na vida da empresa, independentemente de as ações de seus gestores serem ou não eficazes.

Contexto – é tudo que envolve a empresa e interage com ela, serve-lhe de apoio ou influência de alguma forma.

Missão – trata-se de uma forma genérica de se designar o propósito ou a razão pela qual uma empresa é criada.

Cultura – é um conjunto de hábitos que são partilhados por uma coletividade.

13.2 O segundo triângulo: ideário, estratégia e modelo de gestão

O segundo triângulo determina componentes que interferem nos resultados da empresa, sendo que o sucesso empresarial está condicionado ao correto gerenciamento destes componentes:

Ideário – refere-se ao conjunto de crenças e valores partilhados pelos indivíduos que dirigem a empresa.

Estratégia – é um conjunto de ações concatenadas entre si visando a um dado fim. Modelo de Gestão – é o conjunto de ações concretas que são decididas pelos

dirigentes da empresa, concatenadas entre si e geralmente distribuídas entre vários órgãos e departamentos internos, cuja finalidade é monitorar tudo o que for importante na trajetória da organização e corrigir com a máxima rapidez possível os desvios constatados.

No contexto desse modelo, o autor desenvolve uma série de conceitos demonstrando como esses seis componentes se relacionam no ambiente organizacional, sendo fundamentais para que as ações estratégicas das organizações considerem essas variáveis quando da identificação da melhor alternativa para alcançar seus resultados e metas globais.