Gestores virtuais

Diante do exposto anteriormente, as normas e práticas da gestão tradicional de equipes

precisa ser repensada para as equipes virtuais, de forma a estar adequada não só às funções,

mas a todo o modelo de trabalho e limites da atuação em um espaço não tão delimitado

(ELRON; VIGODA-GADOT, 2006). O gestor virtual tem o grande desafio de lidar tanto com

novas questões impostas pelo meio, quanto com as atividades mais usuais, que são desafiadas

por esta nova realidade ainda, em parte, desconhecida. Para Mihhailova (2009), com certeza

surgem problemas quando os gestores utilizam técnicas comuns de gestão de equipes, para as

equipes virtuais.

Ao se abordar o termo ‘gestor de equipe’ já se remete a uma figura do cotidiano

organizacional dotada de comportamentos esperados e expectativas sobre o que representa o

papel. As equipes virtuais são estruturadas em diferentes bases de trabalhos, tarefas, métricas,

além de um cenário único. Assim, não tem como esperar que essa nova ‘realidade virtual’

consiga ser gerida pelas mesmas bases e teorias desenvolvidas para lidar com uma realidade

presencial. Também não é suficiente ao gestor virtual saber lidar com as tecnologias. Ele deve

possuir novas habilidades para saber projetar a sua presença por meio de mídias, as quais não

consegue comunicar da mesma forma que nas relações face a face, e que se configuram como

aspectos subjetivos como expressões faciais, gestos e inflexões de voz (ZIVICK, 2012).

Para Cascio (2003), os gestores adequados para lidar com o trabalho virtual devem

possuir uma atitude aberta e positiva, focando em soluções para os problemas e em

resultados; que facilitem, encorajem e definam a performance para os membros da equipe;

habilidade em comunicação efetiva, tanto formal como informal, que inclua o uso de

diferentes procedimentos e tecnologias; prevenindo que os membros possam se sentir isolados

e que os motive e agregue, independente da distância geográfica e cultural; precisa ter

habilidade para saber delegar e acompanhar o trabalho de forma a garantir o cumprimento de

prazos; e saber como e quando utilizar cada TIC e como balancear momentos síncronos e

assíncronos.

Nas equipes virtuais, a cobrança e controle direto é muito difícil de acontecer, mesmo

com o apoio das tecnologias. A confiança na equipe se torna, assim, um aspecto primordial no

desenvolvimento e manutenção da união da equipe, uma vez que não há a co-presença nem a

mesma quantidade de afinidades culturais das equipes presenciais (ALTSCHULLER;

BENBUNAN-FICH, 2010).

Para a maioria dos trabalhadores virtuais, o único contato que possuem com a

organização é por meio de seu superior imediato, sendo mais sensíveis às questões que

envolvem esta relação (WIESENFELD; RAGHURAM; GARUD, 1999). Para Bell e

Kozlowski (2002), é responsabilidade do gestor fornecer objetivos, estruturas e normas que

auxiliem os membros da equipe a se auto-gerenciarem.

As responsabilidades de um gestor de equipes virtuais se iniciam com a percepção das

necessidades da equipe, providenciando os recursos necessários para que cada um desenvolva

as suas atividades. Para Zivick (2012), eles são responsáveis por dar feedbacks e

comunicações sistemáticas e substanciais, dando poder à equipe para que possam operar com

maior autonomia, estruturar um bom ambiente de trabalho, garantir o sacrifício

compartilhado, especialmente para reuniões síncronas com funcionários em diferentes fusos

horários, além da definição de regras, normas e papéis. Para Barros e Silva (2010), o gestor

virtual é também responsável por registrar a mudança na forma de trabalho, garantir o

desenvolvimento próprio e da equipe, implementar as rotinas da equipe, manter a equipe

integrada e motivada e trabalhar as dificuldades de adaptação.

Devido ao fato de que a comunicação é, em grande parte, mediada pelas TIC, o tempo

até que os membros da equipe possam confiar nos demais é maior, levando à necessidade de

dedicação e esforço extra do gestor para que todos se comprometam com a tarefa (ELRON;

VIGODA-GADOT, 2006). Alguns aspectos da gestão podem se tornar um pouco mais

fragilizados pela falta de controle direto dos subordinados, que leva à necessidade de uma

relação de maior confiança e liberdade para que cada funcionário possa tomar as decisões

relativas às suas atividades.

Dentre outras atividades que devem ser feitas pelos gestores virtuais, estão o processo

de coaching para desenvolvimento das habilidades necessárias para atuar como trabalhador

virtual; monitoramento da performance e processos da equipe; monitoramento do ambiente

interno e externo, filtrando as informações de terceiros; e coordenando a entrada e

socialização de novos membros da equipe (BELL; KOZLOWSKI, 2002; CASCIO, 2000).

Apesar de todas as responsabilidades específicas do gestor virtual de equipes, para

Konradt e Hoch (2007), o repertório de papéis que eles desempenham é mais limitado por não

terem acesso a todas as atividades que exigem contato face-a-face. Para os autores, a distância

ocasiona diminuição da troca de significados do trabalho e percepções de efetividade. Assim,

independente do fato de o gestor ser virtual ou não, os aspectos simbólicos que definem e

fortalecem a identificação como ‘gestor’ – especialmente os artefatos, como mesa e sala

diferente, placa de identificação e privilégios organizacionais - se alteram no contexto virtual,

muitas vezes ameaçando pontos chave do autoconceito, como a identidade, autoestima e

senso de controle (WIESENFELD; RAGHURAM; GARUD, 1999).

Há ainda muito a ser pesquisado sobre o trabalho dos gestores virtuais, desde as

características do trabalho e as competências necessárias, até as maneiras de conseguir uma

boa performance de trabalho e as peculiaridades do trabalho virtual. Neste sentido, a presente

pesquisa pretende investigar quais são os eventos do cotidiano dos gestores virtuais de equipe.

2. 3 Eventos

Uma dificuldade dos estudos organizacionais está em identificar com clareza as

atividades nas quais o gestor gasta seu tempo e quais as que possuem maior peso e

representatividade. De acordo com Smith e Peterson (1994), muito desse tempo é gasto em

comunicações com subordinados, pares e superiores, ou como porta voz de um para o outro,

filtrando e decodificando a mensagem para atingir os objetivos desejados.

A atividade de gestão compreende diferentes papéis, que podem estar em conflito,

uma vez que o gestor age como intermediador de diferentes necessidades, segundo a função, a

organização e a cultura. Para Smith e Peterson (1994) o maior conflito de papel está na

diferença entre a forma como a vida na organização é experienciada pelo gerente e a soma

total das exigências impostas sobre ele pelos demais.