Técnicas de Recolha de Recolha de Informação

A recolha de informação sobre o problema apresentado envolveu, numa primeira fase, a análise documental da informação escrita disponibilizada pela C-ITA em papel ou em meios informáticos, nomeadamente nos manuais de apoio e documentos com a formalização dos procedimentos internos. Esta análise documental abrangeu todos os processos de GRH de modo a obter uma visão abrangente sobre as diferentes políticas e práticas promovidas pela C-ITA.

Este método de recolha de dados apresenta um grande conjunto de vantagens, pois pode ser revisto repetidamente e contém informação precisa e vasta (Gray, 2004). Não obstante, apesar de útil, a análise documental tem sérias limitações, salientando-se o facto não existir necessariamente uma correspondência exata entre os procedimentos escritos e a sua implementação efetiva (o que efetivamente se verificou no caso da C-ITA) e não permitir, por si só, aferir todas as limitações destes procedimentos (Gray, 2004). Assim sendo, este processo foi complementado com outras fontes de evidência, incluindo a observação participante, a realização de entrevistas e a aplicação de questionários.

Observação Participante

A observação participante representou o principal pilar deste trabalho. Como Douglas (1976, citado por Waddington, 2004, p. 154) defende, “quando alguém está preocupado com a experiência das pessoas, a forma como estas pensam, se comportam e o que sentem, a forma mais verdadeira, fiável e completa de obter informação é partilhar essa experiência”. Essa partilha de experiência é designada de observação participante e implica que o investigador interaja com as pessoas nos seus contextos naturais (Gray, 2004; Taylor & Bogdan, 1984). Ora, foi precisamente isso que se pretendeu fazer neste projeto – partilhar a experiência de trabalho na C-ITA, interagir

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com os seus colaboradores e observar em primeira mão o seu dia-a-dia. Tal foi possível através da permanência na organização durante dois dias por semana. Durante esse período, foi possível o envolvimento num conjunto de atividades que não estão diretamente relacionadas com o projeto propriamente dito, mas que de alguma forma contribuíram para uma maior integração e conhecimento generalizado do funcionamento da organização. Para além disso, foi possível colaborar nas atividades específicas de F&D, inclusivamente no acompanhamento do processo de auditoria realizado pela APCER às atividades implementadas pela empresa (e.g., formação) para desenvolver as competências dos colaboradores e no dia de formação anual que reúne todos os colaboradores do quadro da empresa para apresentação de um conjunto de tópicos de interesse que a C-ITA identifica.

A observação participante permitiu que fossem observados um conjunto de normas, comportamentos e atitudes no momento em que eles ocorrem e que poderiam não emergir através de métodos de investigação mais tradicionais (Gray, 2004; Taylor & Bogdan, 1984). Além disso, contribuiu para o desenvolvimento de uma relação mais natural, baseada na confiança mútua (Gray, 2004; Taylor & Bogdan, 1984). As vantagens da observação participação são, assim, evidentes; daí que este seja um método extremamente valioso. Este método não está, contudo, livre de desvantagens, sobretudo a possibilidade de enviesamento e subjetividade (Gray, 2004).

Entrevistas

No que se refere às entrevistas, estas constituíram uma das principais técnicas de recolha de informação. Com efeito, uma vez que o diagnóstico do problema tem um cariz largamente exploratório (na medida em que visa compreender as perceções dos diferentes colaboradores quanto às dificuldades/limitações associadas ao processo de avaliação), as entrevistas constituem a abordagem mais adequada (Gray, 2004). Através da entrevista é possível obter informação mais vasta e, potencialmente, mais fidedigna. Tanto entrevistador como entrevistado têm oportunidade de esclarecer as suas dúvidas, compreender algumas subtilezas no diálogo e analisar o comportamento não-verbal da outra parte, o que não é possível através da aplicação de questionários (Gray, 2004; Taylor & Bogdan, 1984). A entrevista não permite, contudo, abarcar todos os colaboradores, pois requer um grande dispêndio de tempo (Gray, 2004; Taylor & Bogdan, 1984). Assim sendo, as entrevistas foram realizadas com alguns informantes-chave, incluindo o

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Diretor de RH, colaboradores com e sem funções de gestão e um técnico de RH da área da F&D da C-Mabor8. As primeiras entrevistas tinham como principais objetivos recolher mais informação

sobre o problema em análise e a última, essencialmente, conhecer a experiência da C-Mabor no trabalho de avaliação da transferência da formação. Para orientar as entrevistas, foram construídos guiões semi-estruturados adaptados aos diferentes elementos a serem entrevistados – Diretor de RH (1), colaboradores com funções de gestão (12), colaboradores sem funções de gestão (9), técnico de RH da C-Mabor (1) (cf. Apêndice A, Apêndice B, Apêndice C, Apêndice D). No total foram realizadas 23 entrevistas.

Em relação às entrevistas aos colaboradores com funções de gestão, convém desde já fazer uma distinção entre superiores hierárquicos e superiores funcionais ou operacionais. Os superiores hierárquicos são aqueles que pela sua posição, hierarquicamente superior, têm o poder e a responsabilidade de fazer a gestão dos colaboradores que se encontram num patamar hierárquico inferior. Os superiores funcionais são aqueles que, não tendo poder hierárquico sobre os colaboradores, têm um conhecimento numa determinada área que os torna elementos- chave na gestão de alguns colaboradores que assumem funções nessa mesma área. Portanto, um colaborador pode estar hierarquicamente dependente de uma chefia e funcionalmente de outra (e.g., Facilitador da Manutenção de uma determinada célula – superior hierárquico é o Líder da sua Célula e o superior funcional é o Responsável do Planeamento da Produção).

Posto isto, era nosso objetivo incluir nas entrevistas todos os diretores das diferentes direções da empresa (doravante designados Gestores de Topo), os superiores hierárquicos diretos dos operadores (Líderes de Célula) e dos colaboradores do armazém e os superiores funcionais das áreas da qualidade, planeamento e manutenção, dada a centralidade que estas três áreas assumem no funcionamento da produção (justificando assim a criação das funções de Facilitador da Qualidade, Planeamento e Manutenção, assumidas por operadores da produção, como já tivemos oportunidade de abordar). Por motivos que nos são alheios, não foi possível entrevistar o Líder de Célula da Tecelagem e o Responsável do Armazém.

Quanto aos colaboradores sem funções de gestão, o critério fundamental que orientou a escolha dos entrevistados foi a diversidade de funções, idades e grau de escolaridade. A seleção dos operadores foi deixada a cargo de um superior que, no dia das entrevistas, indicou um conjunto de colaboradores que teriam disponibilidade para sair do seu posto de trabalho.

8 A entrevista foi agendada com o responsável pela área da F&D da C-Mabor; contudo, este não pode comparecer, pelo que se fez representar

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Todas as entrevistas foram transcritas e os dados recolhidos foram tratados através de análises qualitativas, mais concretamente de análises de conteúdo (cf. Apêndice F, Apêndice G, Apêndice H)9. Estas análises de conteúdo foram baseadas no proposto por Bardin (2013) que

organiza as análises em 3 fases: 1. Pré-análise; 2. Exploração ou codificação do material; 3. Tratamento dos resultados.

Na primeira fase, pré-análise, desenvolvem-se todas as operações de preparação para a análise, incluindo a seleção do conteúdo transcrito relevante. Foi neste momento que, após transcrição das entrevistas, se descartaram partes das respostas que não estavam diretamente relacionadas com as questões ou que comprometiam o anonimato de colaboradores, se procedeu a anotações e foram sublinhadas as partes mais importantes.

A segunda fase, exploração ou codificação do material, representa a etapa mais longa na qual se faz a categorização e codificação do material, transportando os dados brutos para dados organizados. Existem várias técnicas para organizar os dados. Optamos por orientar este trabalho através da análise categorial que é uma técnica essencialmente descritiva que consiste na análise e interpretação do texto de modo a dividi-lo em categorias e unidades. Neste caso, optamos por dividir o texto em categorias e respetivas sub-categorias, unidades de registo e unidades de contexto (cf. Apêndice F, Apêndice G, Apêndice H). As unidades de registo são concetualizadas como sendo pequenos recortes do texto que traduzem ideias-chave (e.g., palavras-chave, tema). Atendendo ao elevado número de entrevistas consideramos útil, mais do que fazer recortes literais do texto, apresentar uma síntese de ideias-chave. O número que surge em parênteses reto (e.g.,“[5]”) traduz o número de colaboradores que manifestaram a ideia identificada. As unidades de contexto contêm a mensagem essencial dos entrevistados e são fiéis ao seu discurso. A diferenciação dos vários testemunhos é feita através de siglas – G/L1 ao G/L12 para os colaboradores com funções de gestão e C1 ao C9 para os colaboradores sem funções de gestão10.

Por fim, a terceira fase, tratamento dos resultados, corresponde à procura de respostas para as questões que originaram a investigação e pode passar pelo tratamento estatístico simples ou interpretativo dos resultados. Esta fase esteve de mãos dadas com a fase anterior e concretizou-se através da sistematização e apresentação dos resultados e respetiva discussão que será exposta posteriormente no tópico “Investigação: Apresentação e Discussão dos Resultados”.

9 Por questões de confidencialidade, não se apresenta a análise de conteúdo da entrevista realizada na C-Mabor.

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Questionários

De modo a obter uma visão mais abrangente sobre a perceção dos diferentes elementos da organização relativamente à formação profissional proporcionada pela mesma de uma forma mais rápida e económica (Gray, 2004), optou-se por administrar um questionário a todos os colaboradores pertencentes ao seu quadro (incluindo colaboradores fixos e variáveis), o qual é apresentado no Apêndice E.

O questionário aplicado foi dividido em três partes. A primeira parte é meramente introdutória e contem um pequeno texto de enquadramento, de sensibilização para a necessidade de respostas sinceras e de informação quanto ao anonimato das respostas. Neste momento inicial, foram também fornecidos os dados da investigadora e os participantes foram informados de que poderiam escrever algum comentário no próprio questionário sempre que achassem que tal ajudaria a esclarecer alguma resposta sua.

A segunda parte contém um conjunto de oito questões destinadas a recolher informações sobre vários elementos de caracterização sociodemográfica e profissional – sexo, idade, escolaridade, direção/secção da C-ITA onde trabalha, tempo de serviço na empresa, tempo na função, número de formações profissionais que terá frequentado nos últimos 5 anos.

Por fim, na terceira e última parte, apresenta-se um instrumento elaborado com base no Learning Transfer System Inventory (LTSI), criado por Holton e colaboradores (1997), tendo por base o modelo de Holton (1996), e adaptado e validado para a população portuguesa por Velada (2007). O instrumento permite avaliar os fatores que afetam a transferência da formação através das perceções individuais dos formandos. A última versão do LTSI, de 2002, incide sobre um amplo conjunto de fatores que afetam a transferência da formação (embora não os esgote), os quais são medidos através de um conjunto de 89 itens. Não era nossa intenção avaliar exaustivamente todos os estes fatores nem focar uma formação em particular, mas antes obter uma compreensão global sobre a forma como os colaboradores percecionam a formação promovida pela C-ITA e explorar algumas das principais variáveis que afetam a transferência da formação e que estão relacionadas com os três principais momentos da formação – pré- formação, formação propriamente dita e pós-formação. Inclui-se aqui, entre outros, o envolvimento no diagnóstico de necessidades, o apoio do superior e dos pares, a perceção de capacidade pessoal para transferir, as oportunidades para utilizar a formação e a satisfação com a função. Assim sendo, o instrumento apresenta um conjunto de 22 afirmações relacionadas com a formação profissional, tendo sido pedido aos participantes que assinalassem o seu grau

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de concordância em cada um dos itens, através de uma escala de likert de 5 pontos (“0 = Não tenho opinião”, “1 = Concordo Totalmente”, “2 = Concordo”, “3 = Discordo”, “4 = Discordo Totalmente”). Considera-se que, quanto maior a pontuação obtida, maior a discordância em relação à afirmação.

Antes da versão final do questionário, este foi apresentado à DRH que o aprovou sem indicação de qualquer alteração. Para além disso, este foi submetido a um pré-teste com 4 colaboradores com diferentes graus de escolaridade (4º, 6º, 9º e 12º anos) com o intuito de analisar a sua compreensibilidade e proceder aos ajustes necessários. Na sequência deste processo, foram realizadas pequenas alterações na segunda parte do questionário (relativa à informação sociodemográfica e profissional) e num dos itens do instrumento utilizado na terceira parte do questionário.

O questionário foi administrado no dia de formação anual, em dezembro, que reúne todos os colaboradores do quadro da empresa. Desta forma foi possível chegar a todos os colaboradores mais rapidamente e reunindo um conjunto de condições de aplicação semelhantes. O questionário foi aplicado logo após a divisão dos colaboradores por diferentes salas em grupos de cerca de 27 elementos, na segunda parte da formação, de tarde. Coube ao responsável por cada sala a aplicação e recolha dos questionários.

Os dados recolhidos foram analisados quantitativamente através de análises estatísticas apropriadas, utilizando o Statistical Package for the Social Sciences (SPSS), versão 22.

O instrumento de avaliação da formação revelou um bom nível de consistência interna, com um Alfa de Cronbach de .87. Não se tendo conhecimento de que alguma vez se tenha realizado uma validação do instrumento tal como é utilizado neste estudo, procedeu-se à sua adaptação com a amostra de colaboradores do estudo. Para tal, foi efetuada uma Análise de Componentes Principais, utilizando a Rotação Varimax. Originalmente, foram fornecidos 6 componentes com eigenvalues superiores a 1, explicando 63% da variância. No entanto, uma análise do scree plot e a consideração da dimensão reduzida do instrumento levou-nos a considerar a opção por 3 componentes. Desta opção resultaram 3 escalas, explicando respetivamente 29.93%, 9.98% e 7.46% da variância total (total= 47.37%). O item 14 (“As pessoas com quem trabalho mais de perto geralmente preferem usar os métodos/técnicas já existentes do que experimentar os novos aprendidos na formação”) foi eliminado uma vez que não saturou em nenhuma das duas escalas. Todos os itens têm uma saturação positiva superior a .30. Na primeira escala foram incluídos 6 itens (item 1 ao 6) referentes a variáveis

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organizacionais pré-formação. A segunda escala reúne 6 itens (itens 7 ao 10, 13 e 21) referentes, por um lado, aos fatores relacionados com a capacidade pessoal para aplicar a formação e, por outro, aos relacionados com o design da formação. Por fim, a última escala compila um conjunto de fatores relacionados com variáveis organizacionais pós-formação e a satisfação com a função. A análise de consistência interna para as diferentes escalas revelou, no geral, bons coeficientes de Alfa de Cronbach, embora no caso da escala 2 sejam apenas aceitáveis: .81 para a escala 1, .70 para a escala 2, .84 para a escala 3 e .88 para a escala geral. No geral, as 3 escalas explicam apenas 47.37% da variância. Tal não seria, contudo, um problema atendendo aos níveis de consistência interna. O maior problema desta solução é o facto de os itens se organizarem de uma forma incompreensível, estando incluídos na mesma escala construtos teóricos muito distintos. Por esse motivo, e dada a dimensão reduzida do instrumento, optamos por considerar cada um dos itens individualmente nas análises estatísticas realizadas.