Investigando as causas dos problemas

Há diversas formas de investigar causas de problemas e esta é uma atividade essencial na condução de processos empresariais. No caso da V&M, a ferramenta adotada por eles para investigar as causas de problemas é o relatório de anomalia (formulário nº 9 da empresa) que se baseia no diagrama de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe devido à sua disposição visual. Nesse modelo, as possíveis causas dos problemas podem ser advindas de seis fontes diferentes: do método; do material; da mão de obra; das máquinas; das medidas; ou, do meio ambiente.

Esse instrumental permite que a partir de uma relação das possíveis causas, sejam identificadas as mais prováveis, as quais são analisadas em mais profundidade. Diante disso, a

causa central ou causa raiz é identificada e o esforço se concentra em elaborar um plano de ação para eliminá-la, ao invés de buscar eliminar seus efeitos. Uma vez que se os efeitos forem eliminados e a causa não, eles voltarão a acontecer. Dessa forma, a busca pela causa raiz intenciona inviabilizar a recorrência do problema por aquele mesmo motivo. Este modelo contribui na identificação de dados concernentes às causas dos problemas, promove um contexto propício para brainstorming e, especialmente, permite o envolvimento de todos. A Figura 7 (4) a seguir ilustra parte do formulário de relatório de anomalia onde os pontos mencionados anteriormente podem ser visualizados.

Figura 7 (4) – Parte do relatório de anomalia da V&M Fonte: Viana & Moura.

Mediante o relato dos participantes, essa metodologia foi utilizada tanto no Evento 1 quanto no Evento 2. A busca pelas causas foi o primeiro passo realizado após o reconhecimento da existência do problema, e essa etapa também foi realizada por todos os gestores em conjunto. Neste sentido a explicação de Charles acerca de como aprenderam por meio do primeiro Evento ilustra este ponto:

E aí a gente junto foi identificar quais eram os gargalos para que isso [Evento 1] estivesse acontecendo. E aí fomos identificando todas as possibilidades de gargalo, depois que a gente identificou quais eram os principais gargalos aí investigamos quais eram as causas, depois de identificadas as causas, chegamos até a causa raiz.

No Evento 2 fica evidente o desafio intrínseco de reunir todas as pessoas envolvidas no transtorno para refletir, mas ao fim, percebe-se que este caminho os levou à identificação da causa raiz do problema. Este aspecto é significativo pois na junção de pessoas de áreas distintas, é possível reunir em um único espaço físico o conhecimento sobre todos os processos da empresa, bem como os efeitos gerados e a viabilidade de cada uma das ações propostas para solução dos problemas. Essa ação gerou maiores possibilidades de sucesso para a empresa pois a probabilidade de haver efeitos imprevistos se torna cada vez menor quanto mais conhecimento está disponível sobre o todo. Nesse sentido, Charles aponta:

A partir desse problema [Evento 2] a gente foi investigar quais eram as causas que estavam gerando o problema. Então a forma do aprendizado foi, primeiro, a gente ter conseguido reunir pessoas que faziam parte do todo e que tinham, portanto, visões diferentes sobre o assunto, e, nesse momento ter investigado, ter feito a investigação de quais eram as causas para que a gente pudesse identificar o problema. Foram envolvidos os gerentes, na época eles eram os gerentes e o diretor. Aí nos reunimos, e a partir disso: “olha, o problema é que a gente permanece com os empreendimentos atrasados. Aí vamos investigar quais são as causas: Charles, quais são as causas disso?” Aí eu trouxe: “Não, a gente não tem previsibilidade dos órgãos” Então fomos levantando lá, várias situações, listando todas elas, e aí a gente pegou essas causas e foi vendo no cronograma quais eram as que impactavam em mais tempo. E aí a gente identificou que a principal delas era que o terreno quando chegava ele não estava legalizado. Então, a gente viu que tinha esse ponto, então o que é que acontece? A gente não tinha critérios definidos para compra de terrenos que limitasse esses terrenos. É, aí a gente foi detalhando, a partir daqueles itens que tinham maior importância nos tempos de atraso, quais eram os motivos, as causas deles terem ocorrido.

Além dos pontos mencionados, vale salientar que essa ferramenta permitiu iniciar a investigação a partir da definição do problema e diante disso um brainstorming foi realizado. Apesar deste ser apenas o relato de Charles, todos os demais gerentes envolvidos também participaram deste momento e deram suas opiniões para construção das possíveis causas para o problema. Em seguida, após a listagem de todas as possíveis causas, cada uma foi aprofundada pelo grupo mediante o critério que eles definiram sobre quais das causas impactavam em mais tempo para sua realização. Então, foi identificado que um dos pontos era que o terreno não chegava legalizado e diante disso, essa causa foi ainda mais aprofundada com vistas a identificar as causas de sua ocorrência até chegar no ponto de encontro da causa raiz.

Além do terreno não ser adquirido já legalizado, outra causa provável identificada foi uma falha humana e de processo no planejamento e no acompanhamento da aquisição dos terrenos. Nesse sentido Thiago aponta:

A gente descobriu que tinha o problema, aí viu como é que o problema estava acontecendo, onde é que a gente estava errando. Ai quando a gente descobriu isso a gente percebeu que estava errando no planejamento e no acompanhamento.

Diante disso, observa-se uma clara e intensa utilização do pensamento reflexivo em todas as etapas de investigação das causas do problema. Cada gestor foi desafiado a refletir e propor ideias sobre de onde estariam surgindo os problemas. E além disso, realizaram uma reflexão acerca das causas e seus efeitos de forma a perceber conexões entre eles e poder eliminar as causas.

Outro ponto relevante é quena busca pelas causas de todos os problemas é fundamental que antes e/ou durante a realização do brainstorming seja feito um aprofundamento sobre o problema como forma de obtenção de mais informações acerca dele e aumento da probabilidade de acerto nas análises. Nesse sentido, Thiago reforça este ponto acerca do Evento 1:“É, a gente passou a ter esse problema e o primeiro passo foi conhecer ele melhor.”

Por fim, Juliana reforça que geralmente após a reunião de comunicação do problema e antes da reunião de investigação das causas há um tempo dedicado à reflexão individual que é também conhecido como tempo de “dormir o assunto”. Esse tempo permite que o gestor busque maior conhecimento sobre o assunto, avalie os impactos em sua área, construa individualmente soluções e se prepare de certa forma para os possíveis impactos que decorrerão em seguida. Esta prática viabiliza uma maior “gestão” das emoções no momento da reunião seguinte, uma vez que os gestores já estão mais preparados do que se estivessem sido pegos de surpresa já tendo que opinar. E além disso, a reflexão coletiva é enriquecida visto que já houve uma oportunidade precedente de reflexão individual por parte dos gestores. Assim, Juliana destaca: “É sempre assim, geralmente tem um tempo de “dormir o assunto”, de refletir, e depois se apresentar de novo, o que é que cada um viu. Pronto, aí a gente volta a sentar todo mundo.”

Diante do exposto, percebe-se a utilização da reflexão nessa prática adotada pela empresa tanto de forma individual quanto coletiva e de forma rotineira o suficiente que se repetiu em ambos os Eventos. Considera-se que os estímulos gerados à reflexão, o envolvimento de todos os gestores e o tempo dedicado a cada uma das etapas viabilizou a potencialização do aprendizado dos gestores por meio da reflexão. Nesta linha, além de refletir como forma de investigar as causas do problema, os gestores, em seguida, refletiram elaborando e aplicando contramedidas, e na subseção seguinte o aprofundamento requerido será realizado.