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4.12 VISÃO SISTÊMICA DA QUALIDADE SENAC-RS
4.12.2 Política de Qualidade Senac-RS: Indicadores 2008/2020
O Senac-RS entra no novo milênio, mais especificamente, a partir de 2003, com toda força. Implanta um sistema de garantia de qualidade e ingressa no Ensino Superior, dá continuidade na EAD, e cria uma unidade de atendimento SENAC 24 Horas no Shopping
Lindóia – projeto de ensino inédito no país, entre outros. Para garantir a qualidade na prestação de serviços educacionais, o Senac-RS implantou alguns sistemas de garantia de qualidade, dentre os quais alguns são compulsórios, como SINAES, e outros ocorrem por adesão voluntária.
SINAES (na IES)
Compulsório Reconhecimento; Avaliação Institucional; Avaliação de Curso; a partir de 2005 Auditoria (ISSO 9001:2000)
Auditoria interna – organizada, coordenada e monitorada pelo núcleo - Assessoria de Planejamento - Direção Regional.
Auditoria externa – agência certificadora – BVQI. Adesão voluntária
Direção Regional; Faculdades Senac-RS; Entre outras unidades
PGQP
Adesão voluntária
Todas as Faculdades, escolas Técnicas e Unidades Senac-RS.
BSC62 - Balanced Scorecard Ferramenta de gestão
Direção Regional e todas as unidades Senac-RS Quadro 4 - SINAES, ISO, PGQP, BSC
Fonte: A autora (2008).
62
Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton (1997), em 1992. Os métodos usados na gestão do negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio, relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico- financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.O alanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, através de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos. http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard.
O Senac-RS possui vários tipos de auditoria (interna e externa), como por exemplo o Tribunal de Contas da União (TCU), bem como se utiliza de muitas ferramentas de controle da qualidade e de indicadores (como, por exemplo, indicadores do Senac Nacional, Fecomércio-RS), mas a minha intenção no momento é apenas trabalhar com alguns deles, conforme já foi explicitado - SINAES e ISO - 9001:2000.
A avaliação da qualidade na instituição acontece periodicamente, envolvendo todos os setores, tendo como referenciais seus objetivos gerais e os específicos de cada setor. Os resultados do processo servem de base para as reformulações necessárias no período seguinte. As Unidades Operacionais do Senac-RS utilizam instrumentos para serem respondidos por alunos, docentes e funcionários, nos quais se mede o grau de satisfação dos envolvidos. Após tabulação, os resultados devem ser trabalhados de forma a sanar os problemas nos processos e dar retorno ao público. As avaliações devem ser periódicas, acontecendo, no mínimo, uma vez por semestre letivo. Este procedimento faz parte da Política de Qualidade do Senac-RS. Da mesma forma, os clientes terão acesso a instrumentos específicos para fazer reclamações e dar sugestões. Este conjunto de informações será considerado no planejamento das ações das Unidades Operacionais.
Conforme dados do Plano de Ação, “o Senac-RS trabalha as perspectivas estratégicas, e cada uma delas possui um grupo de indicadores. As perspectivas são: 1) missão; 2) visão; 3) financeira; 4) clientes e mercado; 5) processos internos; 6) aprendizado e crescimento.” (SENAC-RS SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL- RS, 2008, p.12).
Missão e Resultados Esperados: A Missão representa o desempenho da
organização em relação ao cumprimento efetivo de sua finalidade, estando diretamente relacionada à razão de sua existência. Esta perspectiva destaca e mantém o foco da organização.
Missão – Educar para o trabalho em atividades do comércio de bens, serviços e turismo.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
N. total de atendimentos em Edu. Superior 5.000 18.000 UE’s e NEP
N. total de atendimentos em Edu. Técnica 4.200 20.000 UE’s e NEP
N. total de atendimentos em FICT 91.000 102.000 UE’s e NEP
N. total de atendimentos em Educação Profissional
100.200 140.000 UE’s e NEP
N. total de atendimentos em Ações Extensivas
104.800 120.000 UE’s e NEP
Produção Total do Senac-RS 205.000 260.000 UE’s e NEP
N. total de Municípios Aten. 496 496 UE’s e NEP
Quadro 5 - Indicador Missão
A visão de futuro do Senac-RS consiste em ser reconhecido pela sociedade como
instituição vocacionada para o ensino e pesquisa científica para o segmento de comércio de bens, serviços e turismo, nos quais a pesquisa favoreça o desenvolvimento das empresas.
Visão –até 2020, as pesquisas científicas desenvolvidas pelo Senac-RS serão geradoras de benefícios para o
segmento de comércio de bens, serviços e turismo e para a sociedade.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% empresas beneficiadas com as pesquisas
25% 95% NOP, NEP e ASPLAN
Quadro 6 - Indicador visão
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.14.
Na perspectiva financeira da organização, os resultados esperados representam os fatores fundamentais para a sustentabilidade econômico-financeira, tendo como aspectos importantes os ganhos de produtividade (gastar menos) e a ampliação dos serviços, ou seja, mais receita (2008, p.15).
Crescimento Sustentado – A solidez financeira é importante para suportar e ampliar as ações de interesses dos
clientes e sociedade.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% Auto- sustentação 100% 130% UE’s e ASPLAN
Quadro 7 - Indicador Auto-sustentação
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.15.
Já os clientes e mercados e os resultados esperados, representam a definição de como a organização cria valor para seus clientes. A essência desejada pelos diferentes segmentos a serem atendidos deverá estar expressa nesta perspectiva dos atributos do produto que são: laborabilidade, equipe docente qualificada, inovação, agilidade e flexibilidade; já em relação à imagem – se pretende que a marca seja reconhecida pelo mercado em todos os níveis de educação profissional.
Laboralidade – A Educação Profissional tem vínculo direto com a laborabilidade. Quem a busca está
interessado em ampliar as condições de insenção no mundo do trabalho.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% de laboralidade 65% 80% NEP e ASPLAN
Quadro 8 - Indicador Laboralidade
Ao referir-se aos atributos do produto – inovação, agilidade, flexibilidade encontramos os seguintes indicadores:
Inovação, agilidade, flexibilidade – Os clientes da educação profissional são críticos em relação à inocação,
agilidade e flexibilidade no atendiemntos de suuas demandas.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% satisfação externa com o atributo agilidade
93% 95% UE’s, AMKT e
ASPLAN % satisfação externa com
o atributo flexibilidade
94% 95% UE’s, AMKT e ASPLAN
% satisfação externa com o atributo flexibilidade
93% 90% UE’s, AMKT e ASPLAN
% global de satisfação do cliente Senac-RS
94% 95% UE’s, AMKT e ASPLAN
Quadro 9 - Indicador Inovação, agilidade, flexibilidade e global
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.17.
Já ao refrir-se a imagem – o objetivo é de que a marca seja reconhecida pelo mercado em todos os níveis de educação profissional, com o seguinte indicador:
Marca reconhecida em todos os níveis da EP– A marca de credibilidade da instituição desempenha papel
importante para o sucesso dos egressos na vida profissional.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% entrevistados que lembram da marca Senac- RS
90% 95% AMKT e ASPLAN
Quadro 10 - Indicador Marca reconhecida em todos os níveis da EP
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.17.
Ao referi-se aos processos internos e resultados esperados vamos encontrar indicadores da gestão operacional, inovação gestão de clientes e gestão socioambiental, ou seja:
Gestão operacional – garantir agilidade flexibilidade e transparência nos processos. Propõe-se criar um modelo
sistêmico de gestão, fundamentado em critérios reconhecidos e praticados por organizações de classe mundial.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% satisfação dos clientes internos com os processos de apoio
98% 98% Núcleos de apoio e UE’s
Quadro 11 - Indicador – Garantir agilidade flexibilidade e transparência nos processos. Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.19.
A empresa deverá orientar seus processos e produtos com base nas informações qualificadas dos clientes e do mercado, pois esta é a chave do sucesso desejado.
Gestão de clientes - promover captação e fidelização de clientes – A empresa deverá orientar seus processos e
produtos com base nas informações qualificadas dos clientes e do mercado, pois esta é a chave do sucesso desejado.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% retorno de clientes 20% 30% UE’s e AMKT
% atendimento para comerciários 35% 60% UE’s e ASPLAN Índice matrículas na Educação Superior = ou > 1 = ou > 1 UE’s e NEP
Quadro 12 - Indicador – Promover captação e fidelização de clientes.
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.19.
No objetivo inovação, encontramos que a inovação é essencial para continuar garantindo a satisfação dos clientes e da sociedade e para evitar a obsolescência.
Inovação – Promover inovação continuada focada na necessidades dos clientes. Produtos, processos e
metodologias deverão ser continuamente analisadas sob o foco dos clientes e do mercado.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% receita de servi;os com produtos inovadores (PMC)
25% 40% NEP
Quadro 13 - Indicador – Inovação
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.20.
No objetivo gestão sócio ambiental, a instituição propôs-se ao alargamento da cidadania e à melhoria da capacidade de geração de renda e da condição de vida das pessaos.
Gestão socioambiental – ampliar ações de responsabilidade socioambiental. As estratégias corporativas devem
contemplar ações que facilitem o desenvolvimento das comunidades e proteção do meio ambiente.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
n. total de atendimentos em aprendizagem comercial 11.000 20.000 UE’s e NEP n. total de atendimentos em projetos sociais 10.000 20.000 UE’s e NEP % global atingido no critério 4 do PGQP 75% 90% ASPLAN Quadro 14 - Indicador – Gestão socioambiental
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.19.
No item aprendizado e crescimento e resultados esperados, vamos encontrar os objetivos com seus respectivos indicadores sendo eles: gestão de pessoas, capital organizacional e capital da infomação.
Gestão de pessoas – Atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas, voltadas para a estratégia.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
Carga horária dos colaboradores destinada ao desenvolvimento profissional
5% 8% UE’s e NRH
Turnover 4% 2,5% UE’s e NRH
Quadro 15 - Indicador –Gestão de pessoas.
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.22.
No objetivo capital organizacional, vamos encontrar os ganhos financeiros de produtividade e qualidade que são obtidos quando a gestão do capital intelectual considera aspectos de clima organizacionmal, ambiente de trabalho, qualidade de vida e benefícios aos colaboradores.
Capital organizacional – manter ambiente de trabalho que propicie nível elevado de motivação.
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
Média global de satisfação dos colaboradores
80% 85% NRH
Quadro 16 - Indicador – Capital organizacional.
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.22.
Outro objetivo encontrado no capital organizacional é o de “viver nossos prioncípios e demonstrar coragem”, ou seja, as lideranças, a cultura, os princípios organizacionais, o espaço para tomar decisões, o trablaho em equipe e a não punicão pelo erro devem se reforçados constantemente, de forma honesta e sincera, para facilitar a geração de resultados adequados às necessidade das partes interessadas.
Capital organizacional – viver nossos prioncípios e demonstrar coragem
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% global percepção da aplicabilidade dos nossos princípios
75% 95% ASPLAN
Quadro 17 - Indicador – Capital organizacional – viver nossos prioncípios e demonstrar coragem Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.19.
Objetivo fornecer ferramentas e técnicas de TI de alto desempenho – a finalidade é promover o SENAC-RS de meios tecnológicos que facilitem o fluxo de informações entre as partes.
Capital da informação – fornecer ferramentas e técnicas de TI de alto
Indicador Meta 2008 Meta 2020 Responsável
% global satisfação dos usuários internos
95% 98% NAD Quadro 18 - Indicador – Capital da informação.
Fonte: SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL-RS, 2008, p.23.
Estão sintetizadas nesse objetivo as necessidades da organização em manter infra- estrutura tecnológica de classe mundial.