Política e modelo de gestão

A partir das informações mencionadas ao longo do referido capítulo pode-se identificar a existência de um período no qual a viabilidade da existência da PAB foi colocada a prova, ou seja, o acordo entre os acionistas iniciais foi realizado em 1978, enquanto que sua operação somente foi iniciada em 1995. Durante esse momento o mercado de alumínio não estava favorável a sua implantação e após muitas negociações e análises, definitivamente, optou-se pela aposta de que seria um negócio com bom retorno a um prazo maior do que o estimado.

Em sua existência a PAB foi dirigida por dois profissionais. O primeiro Diretor foi o responsável pela implantação da planta industrial e pela conquista da confiança dos

foco na construção do futuro do negócio pautado no desenvolvimento sustentável, sendo este entendido como a revisão do modelo de gestão operante baseado no planejamento estratégico e na disseminação e internalização dos valores organizacionais por todos os níveis hierárquicos.

Para que pudesse atingir tais objetivos buscou no mercado a parceria de uma consultoria com expertise suficiente nas demandas citadas. A partir de então, em 2006 (dois anos após assumir a diretoria industrial), iniciou as atividades que continuam até o momento da realização do presente estudo.

Como parte integrante do modelo de gestão, foi identificada que a instância de cultura organizacional seria um dos aspectos mais importantes a serem trabalhados, pois para que se pudesse efetivamente promover a disseminação e internalização dos valores determinados e declarados formalmente pela Direção seria necessário de alguma maneira promover mudanças que absorvessem a fixação dos valores.

De acordo com Srour (1998) a cultura organizacional exprime a identidade da organização, captá-la significa resgatar os princípios, os valores e crenças que ordenam o universo simbólico da empresa. Porém, simbólico este que se transmuta para comportamentos; são vivências e práticas e como tal a cultura é aprendida, transmitida e partilhada. Também é o elo entre o presente e o passado, contribuindo para a permanência e coesão da organização.

De acordo com o material coletado, o modelo de gestão da PAB é conduzido com base em um modelo próprio que envolve as parte interessadas, os objetivos gerais, a cultura e os resultados da organização em um processo sinérgico que busca maximizar a eficiência e a eficácia da gestão.

Figura 4: Modelo de Gestão da PAB.

O modelo adotado tem em vista os desafios alcançados para buscar a sustentabilidade de suas atividades, assim a Direção da empresa considerou necessário rever suas diretrizes e firmar seu planejamento estratégico baseado em valores que representam o modus operandis de todos os seus empregados, norteando suas relações com as partes envolvidas no negócio.

Após a definição do modelo, a Diretoria optou pelo desdobramento de duas grandes ações, uma de ordem cultural que foi a definição da política constituída pela Visão, Missão e Valores Organizacionais e uma de escopo técnico que foi a concepção do Mapa Estratégico. Sendo que as duas se inter-relacionam a partir de um plano de ação que envolve em primeira instância os líderes da PAB.

De acordo com Kaplan e Norton (2000), a missão da empresa representa o ponto de partida que esclarece a razão de ser da organização ou a maneira como uma unidade de

negócio se encaixa na arquitetura corporativa mais ampla. A missão e seus respectivos valores são bastante estáveis no tempo.

Quanto à visão, os autores afirmam que essa pinta um quadro do futuro que ilumina sua trajetória e ajuda os indivíduos a compreender por que e como respaldar os esforços da organização.

Na prática, isso significou o envolvimento direto do grupo da alta direção da PAB na construção do mapa estratégico e o seu desdobramento aos demais níveis de líderes (gerentes de divisão, coordenadores e gerentes operacionais). Isso tudo suportado por vivências reflexivas ao longo de um ano com o mesmo público que permitiu um reposicionamento do papel do líder dentro do novo contexto, já permeado pelos valores.

• Visão: Estar entre as três melhores refinarias em seu segmento do mundo nos direcionadores de sustentabilidade do negócio.

• Missão: Produzir e fornecer seu produto por meio do uso sustentável dos recursos naturais, gerando consistentemente valor às partes interessadas.

Valores Organizacionais:

• Relações Confiáveis, Coerentes e Transparentes com Pessoas: Nossas relações

devem ser cultivadas com base no respeito, na sinceridade e no discurso condizente com a prática.

• Obsessão por Segurança & Meio Ambiente: A integridade das pessoas e a

convivência harmônica com o meio ambiente são prioridades absolutas em nossas atitudes e ações.

• Foco em Resultado: As ações de todos nós devem assegurar que os objetivos e

metas da empresa sejam atingidos.

• Fascinação por Conquistas: Ir além dos resultados alcançados, buscando

incessantemente a superação de desafios.

• Relacionamento Sustentável com Acionistas, Clientes, Fornecedores, Sindicatos,

Órgãos Públicos e Comunidades: Primamos pela construção de relações duradouras

• Respeito, Bem Estar e Desenvolvimento das Pessoas: As pessoas são o nosso maior

patrimônio. São elas que geram resultados, sustentam o negócio e transformam a realidade da empresa.

• Trabalho em Equipe e Decisões Compartilhadas: A união, coesão e as opiniões das

pessoas são imprescindíveis para a obtenção de melhores resultados e qualidade nas decisões.

No que tange aos valores organizacionais, Tamayo (1996) os define como princípios ou crenças, organizados hierarquicamente, relativos a estados de existência ou a modelos de comportamento desejáveis que orientassem a vida da empresa e estão a serviço de interesses individuais, coletivos ou mistos.

O autor ainda descreve a função dos valores, indicando que estes orientam a vida da empresa, guiam o comportamento dos seus membros, são determinantes da rotina diária, já que orientam a vida da pessoa e determinam a sua forma de pensar, de agir e de sentir, têm também a função de vincular as pessoas, de modo que elas permaneçam dento do sistema e executem as funções atribuídas.

Já para Macedo et al (2005), os valores organizacionais têm origem na interação social entre os membros das organizações, são decorrências das necessidades do trabalho a ser realizado para orientar suas relações internas e externas. Eles expressam a singularidade e a especificidade de cada organização, de acordo com a preferência dada a cada valor na composição de sua estrutura axiológica.

Segundo Hofstede (1980), os valores constituem o núcleo da cultura organizacional, o sistema de valores é responsável pela “programação mental”, pois constituem a centralidade da cultura, assim poderiam ser definidos como uma grande tendência nas organizações para preferir alcançar certos estados e objetivos em detrimento a outros. Concorda com Schwartz e Bilsky (1990) que a estrutura de valores dentro de uma relação bipolar com características de compatibilidade e conflito, que não ocorre harmoniosamente, mas mantém conflitos axiológicos, de forma a manter o status quo organizacional.

De acordo com Katz e Kahn (1978), os principais componentes de uma organização são os papéis, as normas e os valores. Estes três elementos definem e orientam o funcionamento da empresa, os papeis diferenciam as funções e os cargos exercidos pelos

indivíduos e as normas e os valores são elementos integradores, no sentido de que são compartilhados por todos ou por boa parte dos membros de uma organização.

Para Srour (2000) a variedade dos valores existentes num dado ambiente é tal que a hierarquização e a articulação deles se tornam imperativas para a própria perpetuidade da organização.

Tal perpetuidade também esperava que fosse garantida através da estratégia que é representada por meio do mapa estratégico da empresa, que consolida todos os objetivos estratégicos e, a partir de então, cada um deles é desdobrado em iniciativas dando origem aos respectivos planos de ação. Dessa forma, assegurando o alinhamento e a integração dos processos e das pessoas a fim de se atingir a Visão.

Figura 5: Mapa estratégico da PAB.

De acordo com Kaplan e Norton (2000), o mapa estratégico explicita a hipótese da estratégia, constrói os alicerces do sistema gerencial, supera as limitações dos sistemas de mensuração exclusivamente financeiros e ajudam as organizações a ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática. O mapa descreve o processo de transformação de ativos intangíveis em resultados tangíveis para os cientes e, consequentemente, em resultados financeiros.

Em um segundo momento, após uma sólida campanha de comunicação que visou a disseminação dos valores organizacionais e do novo papel do líder na PAB a todos os empregados, iniciou-se a etapa de sistematização e acompanhamento tanto da implantação

do planejamento estratégico como das mudanças na identidade organizacional por meio da introjeção dos valores declarados e do estilo dos líderes.

Para sistematizar o fluxo de informações entre a base e a liderança, foi criado o chamado Sistema de Reuniões, que se propõe a facilitar a comunicação, o alinhamento e a conectividade técnica e pessoal dos gestores com suas equipes, conforme descrito abaixo:

Figura 6: Sistema de monitoramento da estratégia.

Essas reuniões são formais, contém atas e estas ficam sob a tutela da assessoria de gestão como modo de acompanhamento de realização do calendário anual.