Gerenciamento de Portfólio de Projetos
Como transformar a estratégia em projetos
Paulo Rafael Minetto Maceta
• Formação Acadêmica
• Doutorando em Qualidade no Setor Público (POLI – USP)
• Mestre em Gestão de Portfólio no Setor Público (POLI – USP)
• MBA Gestão de Negócios (FIA)
• Especialização em Gestão de Projetos (Fundação Vanzolini)
• Engenharia Química (POLI – USP).
• Experiência Profissional
• Secretaria da Fazenda de SP
• Juiz Tributário
• Setor de Gestão de Projetos, Portfólio e Estratégia
• Fiat Industrial, Bombril, Arcellor Mittal, Consultoria Integration, Eternit e Unilever.
• Revisor: Net Journal of Business Management e Journal of Public Policy and Administration
Produção Acadêmica
• DURAO, L. F. C. S. ; GROTTI, M. V. F. ; MACETA, P. R. M. ; ZANCUL, E. S. ; BERSSANETI, F. T. ; CARVALHO, M. M. . A Review of the Soft Side in Project Management: concept, trends, and challenges. GEPROS.Gestão da Produção,
Operações e Sistemas, v. 2, p. 157-176, 2017.
• MACETA, P. R. M.; Berssaneti, F. T. . How projects can contribute to the performance of Brazil’s public sector: A case study. Journal of Business Diversity, v. 17, p. 29-37, 2017.
• MACETA, P. R. M.; Berssaneti, F. T. . Critérios de seleção e priorização de portfólio de projetos nos setores público e privado: uma revisão da literatura. IBEROAMERICAN JOURNAL OF PROJECT MANAGEMEN (ONLINE), v. 10, p. 81- 108, 2019.
• MACETA, P. R. M.; Berssaneti, F. T. ; Carvalho, M. M. . Project Portfolio Management in the Public Service: A Literature Review. In: Production and Operations Management Society 27th Annual Conference, 2016, Orlando. Innovative
Operations in an Information and Analytics Driven Economy, 2016, Orlando. POMS, 2016.
• MACETA, P. R. M.; Berssaneti, F. T. ; Carvalho, M. M. . Gerenciamento de portfólio de projetos no setor público: uma revisão da literatura. Revista Produção Online, v. 17, p. 222-244, 2017.
• MACETA, P. R. M.; Berssaneti, F. T. . Comparison of project portfolio management practices in the public and private sectors in Brazil. INTERNATIONAL JOURNAL OF MANAGING PROJECTS IN BUSINESS (PRINT), 2019.
• MACETA, P. R. M.; Berssaneti, F. T. . Public Service´s Perceived Quality: A literature review. In: 2018 POMS International Conference in Rio, 2018, Rio de Janeiro. 2018 POMS International Conference in Rio, 2018.
• MACETA, P. R. M.; Berssaneti, F. T. . Criteria Describing the Perceived Quality of the Public Services. In: 2018 POMS International Conference in Rio, 2018, Rio de Janeiro. 2018 POMS International Conference in Rio, 2018.
O que um projeto pretende melhorar?
Sink and Tuttle (1989).
Triunvirato de Virtudes (3Es) POLLITT
• Performance é definida por 3 Termos
• EFICIÊNCIA
• melhoria da razão entre entradas e Saídas
• EFETIVIDADE
• o grau de impacto do serviço
• ECONOMIA
• a redução do gasto Público
Nova Gestão Púbica (NGP)
New Public Management (NPM)
• Inglaterra – Década de 80
• Movimento de modernização do aparelho estatal
• Cidadão deixa o papel de contribuinte para assumir o papel de cliente- cidadão
• Foco da gestão pública se volta mais para resultados do que para os processos internos
• Adoção de modelos do setor privado, entre eles: Gestão de Portfólio
Setor Público
• É diferente do setor privado! Por causa dos seus objetivos
• Possui partes interessadas maiores que o setor privado
• Demanda por transparência
Setor Público
• Fryer, Antony e Douglas (2007)
• (1) embora existam controles e objetivos financeiros, o objetivo principal não é maximizar o lucro;
• (2) existem áreas distintas de política, gerenciamento e serviços profissionais, as quais tem que negociar entre si;
• (3) há uma falta de clareza sobre seus clientes;
• (4) existem várias partes interessadas, entre elas, os próprios clientes;
• (5) o gerenciamento da organização está sujeito às vontades políticas e, quando ocorre uma troca da administração, deve ocorrer uma
reorganização da organização.
Setor Público
• Duarte e Reis (2006)
• (1) maximizar a inovação;
• (2) maximizar o impacto geográfico (economia de escala);
• (3) maximizar a conexão entre parceiros e habilidades (efeito de rede);
• (4) maximizar o número de beneficiários diretos;
• (5) maximizar o número de agentes beneficiados indiretamente;
• (6) maximizar as habilidades técnicas;
• (7) maximizar a eficiência econômica (sustentabilidade econômica);
• (8) maximizar as sinergias entre as ações (integração de projetos).
Definição de Portfólio - Clássica
• Vidal, Marle e Bocquet (2011) definem projetos como sendo um esforço temporário e único que entrega um resultado que irá gerar mudanças na organização, seja em seus processos, seu desempenho ou em seus produtos e serviços.
• Um portfólio é o conjunto de subportfólios, programas e projetos que são gerenciados como um grupo para atingir os objetivos estratégicos de uma organização (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013a, 2013b).
Definição de Portfólio
Os projetos dentro do portfólio irão competir por recursos (pessoas, finanças, tempo, entre outros) que são escassos e não suficientes para a realização de todos os projetos propostos, assim, serão selecionados projetos que atendam aos requisitos mínimos da organização em determinados critérios (MACCARI; MARTINS; MARTINS, 2015).
• O portfólio de projetos é um conjunto de projetos únicos que
competem pelos mesmos recursos e são realizados sob a coordenação de um patrocinador central (KOCK; HEISING; GEMÜNDEN, 2016;
HANSEN; KRÆMMERGAARD, 2013; LEE et al., 2008).
Quem estuda portfólio
Palavras chave de Portfólio
Portfólios relatados na literatura
Alinhamento Estratégico no Portfólio
If you don't know where you are
going, any road will
get you there.
Projetos são uma Ponte para o futuro
Objetivos/Etapas de um Portfólio
•
Anderson (2008)
•
(1) definir objetivos e metas
•
(2) analisar e solucionar os conflitos entre escolhas dos projetos
•
(3) identificar, eliminar, minimizar e diversificar os riscos dos projetos;
•
(4) monitorar o desempenho do portfólio
•
(5) atingir os objetivos desejados de acordo com a estratégia
da organização.
1ª Regra do Gerenciamento de Portfólio
O PORTFÓLIO é feito de PROJETOS
Mas seu GERENCIAMENTO é feito de PESSOAS
Quais características o gestor de portfólio precisa ter?
HARD
Custos, Cronogramas, Técnicas, Comunicação....
SOFT
Relacionamento Interpessoal, Gestão de Conflitos
Bom transito entre as áreas....
Quais características o gestor de portfólio precisa ter?
Portfólio de projetos
=
Estratégia
= Poder
=
Conflitos
Quantos portfólios ter?
É importante ter um foco único....
.... ou um foco para cada bolso?
Controle do Portfólio
• No início significa acompanhamento
• Interface entre Gerentes de Projeto e alta administração
• Competição sadia entre gerentes
• Valorização dos Gerentes
• Interdependência entre projetos – Gerentes
precisam conversar!
Controle do Portfólio
• Deve ser feito por um setor técnico
• Mas existe ingerência política no setor público?
•
Ela deve ser eliminada?
•
Fast Track é uma solução adotada
Riscos de um Portfólio
• Risco do Portfólio não é soma de riscos dos Projetos!
• Diversificação é a chave
• Longo prazo é aliado ou inimigo?
Métodos de Análise e Seleção
• Arifin et al (2015)
•
(1) análises de viabilidade,
• (2) técnicas de pontuação e ordenamento,
• (3) análises qualitativas e quantitativas
• (4) métodos de análise gráfica .
Métodos de Análise e Seleção
• Linha de Corte do Orçamento – Básico e eficaz
• Fichas de “Fast Track” para áreas
• Tentar optar por um método Visual
• Consenso após a “short List” pode ser uma saída pois no setor público considerações Subjetivas tem muito peso
• Petit Comitê após análise técnica
Métodos de Análise e Seleção
Idéias para gráfico de Bolha
Tipo de Gráfico Eixo 1 Eixo 2
Risco x Retorno Retorno, VPL, Taxa interna de retorno, valor de mercado
Probabilidade de sucesso (técnico ou comercial)
Inovação Inovação Técnica Inovação de mercado
Facilidade x Atratividade Viabilidade Técnica
Atratividade de mercado (potencial de crescimento apelo ao
consumidor, atratividade geral, ciclo de vida)
Força x Atratividade Posição Competitiva (Forças)
Atratividade (crescimento de mercado, maturidade técnica, anos
para implantação)
Custo x Tempo Custo para implantação Tempo
Estratégia x Benefícios Foco ou alinhamento estratégico Objetivo de negócio, VPL, retorno financeiro, atratividade
Custo x Benefícios Retorno acumulado Custos de desenvolvimento acumulados
Escolha e Priorização de Projetos
• Método Dinâmico x Estático
• Etapa mais importante
• Equipe Multidisciplinar
• Negócio olha por curto prazo, técnicos olham
pro longo prazo
Critérios para seleção
• Dificuldade de Medir o Longo Prazo e as Incertezas
• Impacto do Projeto (aspectos Externos) x
Probabilidade de Sucesso (aspectos Internos)
Critérios para seleção
Setor Privado Setor Público
Ambiente externo / partes interessadas 30,8% 18,4%
Estratégia 69,2% 34,2%
Financeira 69,2% 36,8%
Processos internos 53,8% 34,2%
Componentes do projeto 53,8% 47,4%
Riscos 69,2% 42,1%
Social e ambiental 38,5% 50,0%
Classe de Critérios Artigos
Critérios para seleção
• Não existe fórmula pronta, cada organização precisa achar o seu
• Insights:
•
MACETA, P. R. M.; BERSSANETI, F. T. . Critérios de
seleção e priorização de portfólio de projetos nos setores público e privado: uma revisão da literatura.
IBEROAMERICAN JOURNAL OF PROJECT
MANAGEMEN (ONLINE), v. 10, p. 81-108, 2019.
Top 10 Problemas de um portfólio
1. Falta de importância
2. Técnicas Complexas
3. Competência Gerencial
4. Falta de Padrão
5. Interdependência de Projetos
6. Início muito rápido e impositivo
7. Falta de documentação de decisões
8. Influência Política
9. Tomador de decisão não participa da avaliação
10. Mudança de orçamento de projeto
Performance e Sucesso de um Portfólio
A avaliação da performance de um portfólio não é limitada à lucratividade, requerendo que se considerem múltiplos critérios, vários dos quais envolvem incertezas e dados subjetivos (EILAT;
GOLANY; SHTUB, 2006).
É frequente que o setor público trabalhe com projetos que são de longo prazo, sendo seu sucesso de difícil mensuração, este é o caso dos projetos de pesquisa pura, desenvolvimento educacional e saúde.
Assim, o setor público tem que medir o sucesso de portfólio de forma diferente do que o setor privado (GONZÁLEZ; CASTILLO, 2001).
