ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

ELABORAÇÃO E GERENCIAMENTO DE PROJETOS

(Apostila de Curso)

GUSTAVO VELOSO MARTINS - ASSESSORIA DE PROJETOS ESPECIAIS -

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ÍNDICE GERAL

1. Generalidades... 4

1.1. Considerações Iniciais... 4

1.2. Hierarquia de Planejamento ... 6

1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria... 6

1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto... 6

1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria ... 7

1.4 Ciclo de Vida dos Projetos... 7

2. Missão – Ponto de Partida ... 8

3. Elaboração de Projetos ... 9

3.1 Estudos Preliminares... 9

3.2 Anteprojeto... 9

3.2.1 Carta de Projeto (project charter)...10

3.3 Projeto Definitivo...11

3.3.1 Método ZOPP (Planejamento Orientado por Objetivos) ...12

3.3.1.1 Passo a Passo da Análise de Problemas...14

3.3.1.2 Análise de Objetivos...17

3.3.2 Quadro Lógico ...18

3.3.2.1 Viabilidade do Projeto...20

3.3.2.2 Formulação dos Indicadores...20

3.3.2.3 Fontes de Comprovação dos Indicadores ...20

3.3.2.4 A idéia do Quadro Lógico ...21

3.3.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ...23

3.3.3 Sugestão de Roteiro de Projeto Definitivo...24

4 Gestão de Projetos ...25

4.1 Conceitos Principais ...25

4.1.1 Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto ...25

4.1.2 O Gerente de Projetos ...25

4.1.2.1 O Poder do Gerente ...25

4.1.2.2 Gerenciamento de Conflitos ...26

4.1.3 O Efeito das Estruturas Organizacionais na Gestão de Projetos...28

4.1.4 Project Management Body of Knowledge (PMBOK) ...29

4.1.4.1 Áreas de Conhecimento...29

4.2 Execução ...31

4.3 Controle...31

4.3.1 Monitoramento...31

4.3.2 Avaliação ...32

4.3.2.1 Indicadores de Desempenho...32

5. Encerramento...32

5.1 Satisfação ...33

5.2 Procedimentos de Encerramento...33

5.2.1 - Encerramento junto à equipe de projeto ...33

5.3 Lições Aprendidas...34

6. Metodologia Simplificada de Projetos...35

7. Conclusão ...36

ANEXO A - SUGESTÃO DE MODELO DE LISTA DE VERIFICAÇÃO (CHECK-LIST) ...37

ANEXO B – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP – sob a forma de rede neural...41

ANEXO C – Exemplo de Estrutura Analítica de Projeto – EAP– sob a forma de lista ...42

ANEXO D - Exemplo de Aplicação do Método ZOPP ...44

ANEXO E - Exemplo de Quadro Lógico...61

ANEXO F - Quadro Lógico (X) Gerenciamento PMBOK...62

ANEXO G – Modelo de Carta de Projeto ...63

ANEXO H – Modelo de Projeto Simplificado...64

ANEXO I – Causas Potenciais de Fracasso em Projetos ...68

GLOSSÁRIO DE TERMOS AFINS...69

REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ...78

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 – Ciclo PDCA ... 4

Figura 2 – Hierarquia de Planejamento ... 6

Figura 3 - Ciclo de vida ... 7

Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007... 8

Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano... 8

Figura 6 – Estrutura do Método ZOPP...13

Figura 7 – Brainstorming de Problematização ...14

Figura 8 – Seqüenciamento dos Problemas...14

Figura 9 – Problema central ...15

Figura 10 – Causas do problema central ...15

Figura 11 – identificação das relações entre as causas ...16

Figura 12 – Efeitos do problema central ...16

Figura 13 – Seqüenciamento dos Efeitos ...16

Figura 14 – Árvore de Problemas...17

Figura 15 – Árvore de Objetivos ...17

Figura 16 – Acompanhamento e avaliação da estrutura básica de um Projeto...21

Figura 17 – Estrutura de Gestão por Resultados ...22

Figura 18 – Lógica Horizontal do Quadro Lógico ...22

Figura 19 – Lógica Vertical do Quadro Lógico ...22

Figura 20 – Processos de gerenciamento sobrepostos...25

Figura 21 - Mapa das nove áreas do gerenciamento de projetos segundo o PMBOK Guide 2000...29

Figura 22 - Mapa mental dos trinta e nove processos do PMBOK Guide 2000. ...30

4 1. Generalidades

1.1. Considerações Iniciais

Inicialmente, vale salientar que esta Apostila não tem a pretensão de esgotar o assunto, até porque a ciência da elaboração e gerenciamento de projetos é bastante ampla e dinâmica, à medida em que possui extensa bibliografia, atualizada constantemente.

É impossível entender o conceito de PROJETO sem antes entender o que vem a ser PLANEJAMENTO e GERENCIAMENTO, cujas definições, retiradas do dicionário Aurélio, estão expostas a seguir:

9 Planejamento: ato ou efeito de planejar; trabalho de preparação para qualquer empreendimento seguindo roteiro e métodos determinados;

elaboração, por etapas, com bases técnicas, de planos ou programas com objetivos definidos.

9 Gerenciamento: ato ou efeito de gerenciar; gerenciar: exercer as funções de gerente.

Segundo a GTZ (Deutsche Gesellschaft Für Technische Zusammenarbeit), registra-se, ultimamente, uma desconfiança cada vez maior contra o planejamento, especialmente contra os métodos ditos “tecnocratas” de planejamento com soluções pré-fabricadas. Tal descrédito, porém, não deve substituir o planejamento pelo improviso, mesmo porque o planejamento bem feito aumenta sobremaneira as chances de sucesso de um empreendimento.

A figura a seguir reflete a importância do planejamento para o projeto comparativamente ao trabalho rotineiro processual, segundo do ciclo PDCA¹.

A C D P

A C

D P

Projetos Processos (rotinas) PLAN Planejamento Definir atividades e metas DO Execução Treinar e executar as atividades CHECK Verificação Medir os resultados das atividades ACTION Correção Corrigir, aprender e melhorar.

Figura 1 – Ciclo PDCA

Um dos benefícios do planejamento está no fato de que, por intermédio dele, as possibilidades de se evitarem impactos negativos aumentam consideravelmente. Em

1 Programa de Excelência Gerencial – Ministério da Defesa

verdade, reduz-se o risco de incerteza, principalmente se o planejamento prevê mecanismos de monitoramento e controle desde o início do projeto.

Mas o que vem a ser um PROJETO?

9 Segundo o GTZ, “é um empreendimento claramente delimitado pelos seus objetivos, suas atividades, sua abrangência temporal e financeira, seus beneficiários diretos e indiretos. É um empreendimento de caráter inovador, tendo como benefício inerente a transformação da realidade”;

9 Segundo Antônio César Maximiano, “é atividade ou empreendimento, dentro de um macroprojeto/programa, que tem começo e fim programados, e que deve resultar num produto final singular, o qual procura resolver um problema específico”;

9 Segundo o PMBOK 2000, “é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”; e

9 Segundo o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, “é um instrumento de programação orçamentária para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da ação do Governo”.

Em uma frase, Projeto é o oposto de atividade (rotina). Ao passo que esta é de característica contínua no tempo, aquele possui prazo determinado. Entretanto, um Projeto, ao ser concluído, pode dar origem a uma ou mais atividades de rotina.

Uma figura muito utilizada é o chamado PROJETO PILOTO. O “Piloto” deve manter as mesmas características principais do projeto, apenas reduzindo a sua aplicabilidade. Uma boa técnica é atingir, com o projeto piloto, um público alvo que seja amostra significativa do universo total de stakeholders, com ações também amostrais que possam ser expandidas para o projeto principal.

Eis os principais tipos de projetos:

projetos pessoais (ter filhos, casar, arrumar um emprego);

projetos corporativos;

projetos operacionais;

projetos de P&D (Pesquisa e desenvolvimento);

projetos de infra-estrutura;

projetos de tecnologia de informação;

projetos de conhecimento;

projetos de marketing / vendas;

projetos administrativos.

6 Sucesso de um projeto:

encerrar dentro do prazo previsto;

encerrar dentro do custo orçado;

encerrar dentro dos níveis de especificação e performance;

possuir aceitação pelo cliente / usuário

1.2. Hierarquia de Planejamento

Confira a seguir a hierarquia de planejamento, segundo o modelo utilizado no Planejamento Plurianual previsto na Constituição de 1988:

Figura 2 – Hierarquia de Planejamento

No esquema acima, o PLANO representa o planejamento de mais alto nível, em geral estratégico, normalmente implementado por governos, demonstrando coerência entre diversos programas. O PROGRAMA é um conjunto de ações administradas de forma coordenada, paralelamente ou seqüencialmente. A AÇÃO pode ser um PROJETO ou uma ATIVIDADE, sendo que esta é uma atividade rotineira que contribui para o atingimento do objetivo do programa e aquele é uma atividade única e temporária que tem como resultado um produto específico que também contribui para o objetivo do programa.

Por fim, as TAREFAS estão no nível mais operacional e são as rotinas do dia-a-dia da execução das atividades ou projetos.

1.3. Mapeamento das Oportunidades de Melhoria

1.3.1 Melhoria alcançada sem a necessidade de Projeto

Quando da definição da missão da organização, as oportunidades de Melhoria são geralmente mapeadas. Após o levantamento das oportunidades de melhoria, estas serão analisadas e algumas poderão ser resolvidas pela ação direta da hierarquia, não sendo necessário o lançamento de um projeto para isso. Exemplo: na auto-avaliação de um determinado setor, percebeu-se que havia um problema de espaço físico que deveria ser resolvido. A solução surgiu simplesmente da determinação, pelo Chefe do setor, do rearranjo dos móveis resultando em um novo lay out.

PLANO

PROGRAMA

AÇÃO

ATIVIDADES PROJETO

TAREFAS

1.3.2. Projeto de Inovação e Melhoria

As oportunidades de melhoria que não puderem ser resolvidas pelo simples poder hierárquico deverão resultar em um projeto para cada oportunidade, com a nomeação de um gerente para cada projeto. Os projetos poderão ser SIMPLES ou COMPLEXOS. Essa definição de simplicidade ou complexidade poderá surgir por ocasião da etapa de

“Estudos Preliminares” da fase de Elaboração de Projetos, discorrida adiante.

A diferença entre Projetos de Inovação e Projetos de Melhorias encontra-se em sua natureza. Os Projetos de Inovação são atitudes inéditas. Por sua vez, Projetos de Melhorias aperfeiçoam processos já existentes.

1.4 Ciclo de Vida dos Projetos

O ciclo de vida apresentado na figura a seguir não necessariamente se verifica em todos os casos, mas apenas nos projetos considerados mais complexos e que justificam uma atuação mas sistematizada. Para o caso da Câmara dos Deputados, acreditamos que a grande maioria dos projetos seja de característica mais simples, bastando para os mesmos uma intervenção similar àquela apresentada no Capítulo 6.

Os projetos considerados complexos desenvolvem-se por meio de um ciclo de vida que constitui um conjunto de fases que vai desde a idéia inicial (Missão), onde se destacam os objetivos estratégicos, até o seu encerramento. Nem sempre as fases do projeto são seqüenciadas. A quantidade de fases e o nome destas variam com o tipo de projeto e com a necessidade de controle que a organização tem.

O ciclo de vida do projeto define o que é necessário para realizar o trabalho do projeto.

Ele mostra qual trabalho técnico deve ser realizado em cada fase e quem deve ser envolvido.

Figura 3 - Ciclo de vida

Uma maneira simples e não menos eficiente de gerenciar as fases do ciclo de vida é por intermédio da identificação das perguntas mais relevantes relacionadas a cada fase. Tais perguntas podem ser encontradas no Anexo A – check lists².

2 A sugestão desses checklists foi retirada do Programa de Excelência Gerencial do Exército ^[4].

Missão

1. Estudo Preliminar

2. Anteprojeto

3. Projeto Definitivo 6. Encerramento

5. Monitoramento e Avaliação 4. Execução

Gerenciamento Elaboração

8

2. Missão – Ponto de Partida

Nesse instante, a Missão, que vem a ser o ponto de partida para a Elaboração (Planejamento) de Projetos, deve ser bem analisada e entendida. O(s) objetivo(s) deve(m) ser definido(s) e as melhores estratégias identificadas e selecionadas para a execução do projeto. É o momento, também, de uma primeira avaliação de recursos (pessoal, material e financeiros). O exemplo a seguir ilustra a pirâmide de planejamento para o caso do Programa de Governo “Um Brasil para Todos”. A Missão, ressalte-se, confundir-se-á com a Orientação Estratégica de Governo

Figura 4 – Pirâmide Lógica do PPA 2003-2007

Como se vê, existe um encadeamento lógico no planejamento desde o nível mais operacional até a Missão. Em um Plano bem feito, cada tarefa, cada projeto, cada atividade, por mais subalterna, contribui de alguma forma para o atingimento da Missão.

As chamadas “diretrizes” são de natureza horizontal e orientam, como se fossem premissas, a elaboração dos programas.

Figura 5 – Encadeamento Lógico de um Plano Alguns autores denominam esta fase de “Iniciação”.

Objetivos Setoriais Orientação Estratégica

de Governo

Ações de Governo

ABR/AGO

Dimensões

Programas

Estratégia de Desenvolvimento

Desafios Orientação Estratégica

dos Ministérios

Programa de Governo

“UM BRASIL PARA TODOS”Programa de Governo

“UM BRASIL PARA TODOS”Programa de Governo

“UM BRASIL PARA TODOS”Programa de Governo

“UM BRASIL PARA TODOS”

MISSÃO

Nível Programático (Gerencial)

MISSÃO

O1 O2 O3

A21 A22 A23

A11 A12 A13 A31 A32 A33

Diretrizes

Nível estratégico

Nível Operacional

(Ações / deliverables )

3. Elaboração de Projetos

Tão logo o gerente recebe a Missão (o que fazer), inicia-se a fase de elaboração de projetos, a qual tem por intuito detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto (como fazer), o que envolve cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos envolvidos, análise de custos, etc. O produto da fase de Elaboração de Projetos deve ser um Plano de Ação de modo que possa ser executado de maneira a reduzir os riscos, incertezas e imprevistos.

Normalmente, essa fase divide-se em:

9 Estudos Preliminares.

9 Anteprojeto.

9 Projeto Definitivo.

3.1 Estudos Preliminares

É nessa fase que começa a ser formada a equipe de projeto. Já devidamente designado, o gerente analisará de maneira muito mais qualitativa que quantitativa os aspectos inerentes ao projeto; entre estes podendo citar: recursos, complexidade técnica, riscos e incertezas, equipe, etc.

Ainda na fase de estudos preliminares pode ser efetuado um estudo de cenários. Esta leva em conta o cenário atual relevante para o projeto, uma vez que foram levantados diversos dados inerentes, e o cenário futuro desejado. A distância entre o cenário atual e o cenário futuro definirá a complexidade do projeto. Sendo assim, caso o cenário futuro desejado seja alcançado sem muito esforço, o projeto pode ser considerado SIMPLES.

Caso contrário é COMPLEXO. Dessa análise surge o dimensionamento do prazo, equipe, recursos, etc.

De qualquer forma, o critério utilizado para decidir pela complexidade ou não do projeto não é rígido. O gerente poderá, por exemplo, pautar-se pelo critério financeiro. Assim, um projeto que dure um ano mas que seja barato para a organização pode ser considerado simples, ao passo em que um projeto de apenas três meses, mas que seja caro, pode ser considerado complexo.

Nesse momento, inicia-se, também, um processo de levantamento e identificação de riscos que, ainda que de forma incipiente, poderá impactar o projeto, e que permeará todas as fases posteriores.

Como se vê, é uma fase prévia de discussões, bastante subjetiva, em que o nível de incerteza é ainda alto. De modo geral, quem participa é o núcleo da equipe de projeto.

3.2 Anteprojeto

Esta fase pode ser encarada como um aprofundamento da fase de Estudos Preliminares.

O anteprojeto constitui, em poucas palavras, a idealização de linhas de ação, pelo gerente de projeto, para atender às oportunidades de melhoria.

10

Assim sendo, com visão na Missão e de posse dos estudos preliminares, são realizados estudos de viabilidade nas áreas técnica, financeira, demanda, sócio-econômico, legal, riscos, e outros julgados necessários.

O Programa de Excelência Gerencial – PEG – do Comando do Exército^[4] sugere os seguintes estudos de viabilidade a serem executados durante a fase de anteprojeto:

9 técnica: concluir que há viabilidade técnica e/ou tecnológica para implementar o projeto e apresentar a síntese dos aspectos que levaram a esse parecer;

9 de demanda: apresentar quantitativa e qualitativamente quais e quantos clientes podem ser beneficiados pelo projeto;

9 financeira: viabilizar o orçamento que deve estar disponível para a realização do projeto, desde a iniciação até seu encerramento;

9 sócio-econômica: apresentar os principais aspectos sócio-econômicos do universo de clientes que podem ser beneficiados pelo projeto;

9 legal: listar todos os aspectos legais que podem interferir no projeto, não havendo necessidade de explorar detalhes, bastando concluir se os efeitos do projeto estão dentro dos aspectos legais, normativos, etc;

9 de riscos: analisar permanentemente o gerenciamento, buscando a pró- atividade. (depende muito da experiência e conhecimento do gerente do projeto e sua equipe); e

9 outras: considerar as especificidades de cada projeto, pois outros estudos poderão ser necessários para a elaboração do anteprojeto, a fim de que sejam levantadas as linhas de ação com maior quantidade de informações, facilitando a decisão da Alta Administração.

Os estudos de viabilidade serão apresentados à Alta Administração, a quem caberá decidir pelo prosseguimento, ou não, do projeto, tomando por base a linha de ação mais exeqüível, fundamental para a formalização da Carta de Projeto (project charter).

3.2.1 Carta de Projeto (

)

Após a decisão da Alta Administração pelo prosseguimento do projeto, o gerente elaborará a chamada Carta de Projeto (project charter), que vem a ser o documento legal que reconhece a sua existência.

A Carta de Projeto³ já deve possuir um alicerce para a elaboração do projeto definitivo e conter diversas informações, incluindo prazo destinado, recursos necessários, orçamento disponível, etc.

A Carta de Projeto contem, normalmente:

9 título do projeto;

9 resumo das condições que definem o projeto (introdução);

3 A Carta de Projeto pode ser encarada como o Projeto Básico, ao passo em que o Projeto Definitivo pode ser denominado de Projeto Executivo.