A Competição pelo futuro

Conforme Hamel e Prahalad (1995) a competição pelo futuro é uma competição pela maior participação na ampla arena de oportunidades futuras potencialmente disponíveis à empresa. Empresas e nações empobrecem devido à incapacidade de prever e participar das oportunidades do futuro. Espaços competitivos existem em todos os setores da economia e a competição pelo futuro é uma competição pela posse do novo espaço competitivo, pela criação e domínio das oportunidades emergentes – a recompensa maior está para aqueles que primeiro trilham o caminho das melhores oportunidades. Não se pode chegar primeiro ao futuro deixando uma outra empresa abrir o caminho.

Competir pela previsão do futuro do setor é uma meta, de certa forma, simples: criar a melhor base de premissas possível sobre o futuro e, assim, desenvolver a presciência necessária para moldar a evolução do setor. Há algumas perguntas críticas que a capacidade de previsão do setor ajuda os dirigentes das organizações a responder: Que benefícios inovadores e que agregam valor aos clientes devemos procurar oferecer daqui a cinco, dez ou quinze anos? Quais as novas competências que precisaremos desenvolver ou adquirir para oferecer esses benefícios aos clientes? Como teremos que nos relacionar com o cliente durante os próximos anos? De maneira geral não é fácil encontrar as respostas a essas perguntas, não somente pela incerteza intrínseca a temas sobre o futuro, isto é, ao fato de o futuro ser inerentemente insondável, mas também ao fato de que as forças que conspiram para produzir o futuro, muitas vezes estão fora da esfera de ação da alta gerência (Hamel e Prahalad 1995, p. 83-104).

Como fazer para apossar-se de uma parte maior do mercado e ao mesmo tempo desencorajar concorrentes quanto às suas intenções de se expandirem? De acordo com Porter (1986, p.309) um método para a expansão da capacidade em um mercado em crescimento é a estratégia preemptiva, isto é, conquistar o direito sobre sua exploração por ação antecipada. Se a demanda de consumo futura por um determinado produto for conhecida, por exemplo, e uma empresa puder se preparar e possuir capacidade suficiente para suprir toda ela, outras empresas podem se sentir desencorajadas a explorar essa mesma oportunidade.

Uma estratégia preemptiva normalmente requer não somente investimentos em instalações, mas também para suportar resultados financeiros marginais a curto prazo ou até mesmo negativos; a capacidade é antecipada em relação à demanda e os preços comumente são estabelecidos em antecipação aos declínios futuros no custo. Há um grande risco associado à estratégia preemptiva porque isso envolve o comprometimento, logo de início, dos principais recursos com um mercado antes de se conhecer os resultados deste mercado. Além do mais, se a concorrência não for desencorajada, isto pode conduzir a uma guerra desastrosa, uma vez que pode ocorrer excesso de capacidade em ampla escala. A empresa preemptiva deve transmitir credibilidade e, esta credibilidade envolve a presença de recursos, capacidade tecnológica, execução através dos anos de experiência de sua existência dos investimentos planejados e assim por diante. Sem credibilidade, os concorrentes deixarão de perceber o movimento como preemptivo ou estarão desejosos de enfrentar o "preemptor" de qualquer maneira (Porter 1986, 309-311)

O que é preciso para chegar primeiro ao futuro? Hamel e Prahalad (1995, p.26-37) afirmam que, em nível abrangente, são necessários quatro elementos:

1. Compreensão de que a competição pelo futuro é uma competição diferente, isto é, mudanças ocorrerão e trarão novos desejos, necessidades e anseios de consumidores.

2. Um processo que envolva dedicação para descoberta e percepção das oportunidades futuras.

3. Habilidade de energizar a empresa de cima abaixo, ou seja, incorporar a missão de chegar primeiro ao futuro de maneira comprometida por todos os colaboradores, para o que pode ser uma longa e árdua jornada em direção ao futuro.

4. Capacidade de superar os concorrentes e chegar primeiro ao futuro, sem correr riscos desmedidos.

Nesta visão de estratégia está considerado (a):

§ que uma empresa precisa ter uma atitude com vistas a adquirir novos conhecimentos e possivelmente terá que desaprender grande parte de seu passado para poder descobrir o futuro;

§ que não é suficiente posicionar bem a empresa dentro dos mercados existentes - o desafio é penetrar na nuvem de incerteza e desenvolver uma grande capacidade de previsão dos paradeiros dos mercados de amanhã;

§ a necessidade de algo mais do que a simples dedicação à elaboração do planejamento anual "incrementalista" - é preciso uma arquitetura estratégica que elabore a planta para a construção das competências necessárias para dominar os mercados futuros; § que as empresas não competem apenas dentro das fronteiras dos setores existentes,

mas competem para criar a estrutura dos setores futuros;

§ que a competição pela liderança das competências essenciais precede a competição pela liderança de produtos e concebe a corporação como um portfólio de competências, bem como um portfólio de empresas;

§ que a competição freqüentemente ocorre dentro e entre coalizões de empresas, e não entre empresas isoladas;

§ que as falhas de produtos muitas vezes são inevitáveis, mas que proporcionam a oportunidade de aprender mais sobre onde pode estar exatamente a origem das futuras demandas;

§ que para capitalizar na previsão e na liderança das competências essenciais, uma empresa precisa fundamentalmente aproximar-se dos concorrentes em mercados mundiais críticos e que a questão não é tanto o tempo de lançamento do produto no mercado, mas sim o tempo de preempção global, isto é, de ocupação prévia de mercado.

A pergunta que precisa ser respondida é: Com base nas atuais competências, que participação nas oportunidades futuras podemos esperar? Que novas competências devem ser desenvolvidas e que modificações incorporar à definição de “mercados servidos” para poder aumentar a participação nas oportunidades futuras? São perguntas que exigem alto grau de conhecimento do mercado e análise de muitas pesquisas sobre previsões de mudanças futuras. O trabalho realizado com alta competência geralmente é recompensador, pois, para obter uma fatia desproporcional dos lucros é necessário possuir uma fatia desproporcional das competências necessárias. Para identificar as competências que devem ser desenvolvidas, os responsáveis pela elaboração de políticas e estratégias empresariais precisam prever a ampla estrutura de oportunidades do futuro. A alta gerência precisa ser tão obcecada por aumentar a participação nas oportunidades quanto por aumentar a participação no mercado.

Nas considerações colocadas pelos autores sobre visão estratégica, há uma grande parcela relativa à aprendizagem, pois o que seria adquirir novas competências senão criar novos conhecimentos e novas capacidades? Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.224) salientam a importância de olhar para o futuro, quando afirmam que a maioria das empresas criadoras de conhecimento se concentra em estratégias de avanço, em vez de estratégia de sobrevivência. As organizações devem considerar a criação de conhecimento como meio para desenvolvimento de estratégias competitivas sustentáveis. É um processo que exige comprometimento em todo o âmbito da empresa e que deve ser encarado como algo que proporciona retorno a longo prazo. Nenhuma empresa, em seus primeiros anos de vida, com exceção talvez de algumas emergentes de Internet, pode viver inteiramente no futuro. O equilíbrio entre sobrevivência e avanço é fundamental, e esse objetivo gerencial se relaciona

com a descoberta da combinação adequada entre, objetivos estratégicos de médios e longos prazos e, contexto "capacitante".

A pergunta eminente seria: Como definir o escopo de competências que deve ser considerado para competir no futuro? Para as empresas de um setor emergente, ou seja, aquele setor onde o marco inicial da sua história está sendo fincado ao mesmo tempo em que as empresas estão surgindo – empresas outrora chamadas de pioneiras do setor - a estratégia não pode ser formulada sem uma previsão explícita ou implícita de como a estrutura da indústria vai evoluir. Segundo Porter (1986, p.223) o principal aspecto da empresa de um setor emergente é a grande incerteza juntamente com a certeza de que alguma mudança ocorrerá. Logo, devido ao número de variáveis que entram em uma previsão como esta é em geral muito grande, qualquer método para reduzir a complexidade do processo de previsão é altamente aconselhável. Por exemplo, o emprego de cenários é uma técnica particularmente útil nas indústrias emergentes, mas não limitado a elas. Muitas organizações se dedicam a montar várias alternativas de cenários futuros para o estudo da possibilidade de redução de riscos na adoção de certas estratégias. Cenários são visões parciais e internamente consistentes de como o mundo será no futuro. O ponto de partida, geralmente, para a previsão é uma estimativa da evolução futura do produto e da tecnologia, em termos de custo, variedades do produto e desempenho.

De qualquer maneira, a responsabilidade sobre a previsão do futuro e o posicionamento da organização nesse cenário é da alta direção. Hamel e Prahalad (1995, p.89) destacam que, de acordo com suas experiências, há equipes de altos executivos nas empresas que parecem totalmente conscientes de sua responsabilidade de desenvolver a previsão do futuro do setor e compreendem que, a não ser que ganhem primeiro a atual batalha pela liderança intelectual, provavelmente não vencerão a futura batalha pela liderança do mercado. Esses gerentes acreditam que os bons resultados de hoje não garantem o sucesso de amanhã. Referente a esse ponto, em particular, os autores fazem um alerta ao afirmar que convém lembrar que altos executivos basearam-se com freqüência na premissa implícita de que o futuro será mais ou menos uma repetição do passado. De que outra forma se poderia explicar, por exemplo, entre outros casos, que a IBM ainda estava dedicando quase um terço de seu orçamento de P&D aos mainframes em 1991?

A capacidade de preempção não está só na capacidade física de mover o produto pelos canais do mundo inteiro. Segundo Hamel e Prahalad (1995, p.304) os seguintes atributos devem fazer parte da preempção:

§ a habilidade organizacional de comunicar rapidamente as vantagens do novo produto aos gerentes dos países do mundo inteiro;

§ garantir que sejam dedicados recursos de vendas e marketing adequados ao novo produto em cada país; e

§ identificar rapidamente os locais onde a inovação não está respondendo com os resultados esperados e tomar as atitudes corretivas necessárias.