Organização em rede

As empresas globais fazem uso de uma grande variedade de tipos rede para a obtenção de um propósito explícito. Cohen (2003) chama esse tipo de estrutura que consiste de interações e relacionamentos entre colaboradores interdependentes que cooperam para o alcance de um objetivo comum de "estrutura colaborativa em rede". Mohrman e Mohrman (2003, p.75) destacam que os contatos estabelecidos por meio de redes que transcendem as barreiras funcionais são considerados como fatores organizacionais que mais promovem a inovação.

Teia de Aranha Aglomerado Raios de Sol Definição de nódulo Individual Aglomerado Unidades de negócio

Local do intelecto (competência essencial)

Nódulos Aglomerado Centros e nódulos

Local da novidade Projeto Projeto Nódulos

Modo de ligação Nódulo para nódulo Aglomerado para projeto Centro para nódulos

Fonte de "alavancagem"

Exponencial Aditivo Sintético

Problemas e desafios da administração - Necessidade de fomentar comunicações sem sobrecarregar o sistema - Administrar a concorrência entre os nódulos - Indivíduos enfrentam pressão dual dos clientes e de equipes aglomeradas-cruzadas - Dependência na qualidade da liderança, extensão do treinamento e motivação dos participantes. - Necessidade de equilibrar autonomia e controle - Necessidade de gerar recursos significativos

Exemplo Internet Staff empresarial

(holdings)

Grande estúdio de cinema

Quadro 2.10– Esboço de formas de organizar em rede

Fonte: adaptado de Quinn, Anderson e Finkelstein (2001)

Mas não é só um arranjo entre colaboradores, departamentos e membros interdependentes que formam redes. "Uma organização complexa é normalmente composta de várias unidades para propósitos diferentes com pontos fracos e fortes também diferentes". É o que afirmam Quinn, Anderson e Finkelstein (2001, p.160) ao mencionar que a organização em rede não é uma forma única de organização, mas abrange uma complexa variedade de formas diferentes de se organizar, sendo que cada uma é elaborada de maneira a enfrentar os desafios de seu ambiente. Assim, a empresa mescla e combina estas formas conforme necessário, dependendo dos problemas que precisa resolver. O quadro 2.10 resume e analisa as formas de organização em rede, segundo quatro dimensões intelectuais, que são:

§ Local do intelecto (ou da competência), as principais esferas dentro da organização nas quais reside o profundo conhecimento de suas disciplinas fundamentais.

§ Local da novidade, os lugares principais nos quais o intelecto é convertido para soluções inovadoras.

§ Modo de ligação, a direção do fluxo de informação e como o local do intelecto e o local da novidade são conectados.

§ Fonte de "alavancagem", como o empreendimento alavanca sua base de know-how. Nódulos são os pontos derivados do centro da organização ou as próprias ramificações desse centro. Assim, em uma franquia, por exemplo, o centro é a franqueadora, e os nódulos são os franqueados.

As organizações teia de aranha, de acordo com Quinn, Anderson e Finkelstein (2001, p.164), emergem quando nódulos se encontram dispersos e contêm um alto nível de intelecto especializado; no entanto, para efeito de eficiência para os clientes, as pessoas precisam interagir umas com as outras direta e freqüentemente. Todavia, "interagir" não quer dizer ter qualquer relacionamento hierárquico entre si - liames são muitas vezes usados unicamente em uma base voluntária. Cada nódulo operaria independente se não fosse essencial captar economias de escala de escopo. Caso haja necessidade de se estabelecer um centro de decisões, as interações de autoridade tendem a ocorrer através de comissões ad hoc ou forças- tarefa. Apesar de seus muitos benefícios, a teia de aranha é de difícil coordenação e apresenta desafios importantes para os gerentes. A necessidade dominante é criar uma cultura para comunicações e compartilhamento condescendente.

Figura 2.12– A organização teia de aranha

Fonte: Quinn, Anderson e Finkelstein (2001)

De acordo com Mills apud Quinn, Anderson e Finkelstein (2001, p.164), a organização aglomerada é parecida, de certa maneira, com a teia de aranha, porque o modo de transporte de know-how é feito também de nódulo para nódulo. No entanto, o local da competência essencial reside em aglomerados não muito bem definidos, que normalmente executam alguma atividade relativamente permanente (como análises de staff, inovação técnica de longo prazo ou relacionamentos com clientes) e que requerem profundo conhecimento em disciplinas específicas. Dentro dos aglomerados, as pessoas poderão formar-se e reformar-se em pequenas equipes para resolver problemas específicos que, de acordo com Quinn, Anderson e Finkelstein (2001, p.164), são importantes para o sucesso do aglomerado. Na rede da organização teia de aranha os projetos geram conhecimento via interação.

Pessoa de contato

Nódulos

Nódulos

Figura 2.13– A organização aglomerada

Fonte: Quinn, Anderson e Finkelstein (2001)

Na organização aglomerada, as unidades especializadas criam conhecimento; as equipes tendem a reunir perícia pré-existente em um pacote maior – por exemplo, adquirir uma companhia ou criar uma aliança de interesse para todo o empreendimento.

Conforme Quinn, Anderson e Finkelstein (2001, p.165), a organização raio de sol é tecnicamente uma rede inter-organizacional mas que, por motivos especiais, as unidades organizacionais estão sob a mesma propriedade compartilhada. Se não fosse o vínculo de propriedade, as companhias de segunda geração poderiam ser totalmente autônomas, pois, geralmente, conseguem captar recursos externos independentemente; são controladas, basicamente, via mecanismos de mercado. As organizações raio de sol se diferem dos conglomerados porque mantêm um centro de competência intelectual coeso com algumas habilidades tecnológicas ou altamente profissionais. O centro coorporativo ajuda basicamente a levantar recursos, investe na manutenção da essência competitiva, administra a cultura e estabelece prioridades ao selecionar pessoas e ao deixar que reivindiquem recursos.

Figura 2.14– A organização raio de sol

Fonte: Quinn, Anderson e Finkelstein (2001)

Uma nova visão descrita por James Moore apud Daft (2002, p.155) sustenta que as organizações estão agora evoluindo para ecossistemas de negócios. Um ecossistema organizacional é um sistema formado pela interação de uma comunidade de organizações e

Equipes de mudança Equipes de projeto Equipes de clientes externos Unidades de negócios Unidades de Staff; Equipes de clientes

internos Equipe central (CEO) Equipes de relações externas Equipes de tecnologia Equipe de alianças Essências Competitivas Novas Companhias Companhias de Segunda Geração

seus ambientes. O ecossistema vai além das fronteiras industriais convencionais. Uma empresa pode criar o próprio ecossistema. A Microsoft transita por quatro grandes indústrias: artigos eletrônicos de consumo, informações, comunicações e computadores pessoais. Seu ecossistema também inclui centenas de fornecedores, entre os quais a Hewlett-Packard e a Intel, e milhões de clientes em muitos mercados. O entendimento desse ecossistema organizacional mais abrangente é uma das áreas mais instigantes da teoria da organização. Os modelos e perspectivas para compreender as relações inter-organizacionais, em última análise, ajudam os dirigentes a alterar seu papel de gerenciamento de cima para baixo, para um gerenciamento horizontal entre as organizações.