Gerações de P&D

De acordo com Magee (1992, p.XX), a P&D industrial nasceu no início do século XX, num contexto de pouco otimismo, principalmente por parte das autoridades governamentais dos EUA. Em 1899, o diretor do Departamento de Patentes dos Estados Unidos renunciou ao cargo porque afirmou: "Tudo o que pode ser inventado já foi inventado". Alguns pioneiros, porém, descrentes da afirmação do ex-secretário, criaram seus departamentos de P&D. Foi o caso da DuPont, por exemplo, que estruturou seu laboratório central de pesquisa no início do século. A recém criada e crescente General Motors Corporation contratou Arthur Dehon Little em 1911 para organizar seu primeiro laboratório central de estudos de matérias-primas usadas nos produtos GM. Os empregados da empresa de Arthur Dehon Little constituíram a equipe inicial de trabalho.

As abordagens sobre os conceitos relativos às três primeiras gerações de P&D apresentadas a seguir foram extraídas da obra "Pesquisa e Desenvolvimento – Como Integrar P&D ao Plano Estratégico e Operacional das Empresas como Fator de Produtividade e Competitividade" escrita por três autores – Philip A. Roussel, Kamal N. Saad e Nils Bohlin - pertencentes à renomada Consultoria Arthur D. Little, a qual é especializada em Gestão de Tecnologia.

Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.5) relatam que Akio Morita da Sony escreveu: “A administração tecnológica será a chave do sucesso para as empresas de qualquer parte do mundo nos anos vindouros. Na Sony estamos muito avançados nisso, pois já temos um encontro mensal de progresso para avaliar P&D, do qual participam todos os altos executivos e chefes de divisão”.

De acordo com Magee (1992, p.XXII), na administração de primeira geração P&D é tratado como um item de despesas fixas e os orçamentos são baseados em alguma medida comercial, como, por exemplo, um percentual do volume de vendas. Esses recursos são administrados pelo próprio departamento de P&D e aplicados aos projetos que o departamento assume como interessantes. Não há, portanto, garantia de que o trabalho desenvolvido pela P&D esteja alinhado com a estratégia da corporação.

Ao se referir à administração de P&D de primeira geração, Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.24-26) afirmam que ela é remanescente dos velhos e bons tempos da década de 50 e

A B

Grau de incerteza

O que há de mais moderno

Tempo C

Área onde o conhecimento deve ser

começo da de 60, quando não havia uma estrutura estratégica para a administração da tecnologia e P&D e sua filosofia administrativa era caracterizada pela falta de confiança nas relações entre a administração do negócio e a administração de P&D. Nesse tipo de administração, predominam as instituições dos gerentes de P&D. Eles decidem o quê,

quando, por quem e por quê, separadamente do contexto comercial. A P&D é tipicamente

organizada em centros de custo por disciplina técnica ou científica. Grande parte da P&D está centralizada ao nível corporativo ou divisional, e a P&D incremental é distribuída nas unidades de negócios. Sob o ponto de vista estratégico, a determinação de alvos e o estabelecimento de prioridades são mais aceitáveis na P&D incremental porque a incerteza tecnológica não é um fator significativo e os resultados são esperados a curto prazo. Os alvos de negócios para P&D incremental são escolhidos pelos gerentes gerais e funcionais, e os objetivos e recursos de P&D são conseqüentemente definidos pela P&D. Uma tentativa para combinar os dois é feita durante o planejamento orçamentário anual, mas as reais compensações entre as necessidades e os recursos são feitas no decorrer do ano; e o estabelecimento de prioridades é operacional, não estratégico.

De acordo com Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.31-35), na administração de segunda

geração, ou sistemática, os gerentes não pertencentes à P&D participam sugerindo ou

revisando projetos. Apesar de que individualmente cada projeto possa ser consistente com a estratégia da empresa, as relações do programa de P&D com a estratégia geral da companhia são casuais ou incompletas. Argumentando que as despesas com os projetos de P&D são investimento – como de fato o são em certo sentido – a administração corporativa procura fundamentar suas justificativas nas taxas de rendimento ou desembolso. Mas projetar rendimentos financeiros num projeto de P&D é difícil, especialmente se o projeto concentrar- se na execução de uma inovação significativa. Como resultado, o programa de P&D pode ser direcionado a projetos incrementais, conservadores, cujos resultados são mais previsíveis, mas com um impacto estratégico limitado. A administração de P&D de segunda geração é um estado transitório entre os estilos de administração intuitivo e intencional. Ela é praticada por empresas que reconhecem a relação entre as funções organizacionais e, por isso, procuram introduzir maior ordem em suas administrações. Os planos de longo alcance e os orçamentos anuais destas empresas reconhecem os projetos como atividades distintas e multiformes. A administração também reconhece explicitamente as diferenças entre os tipos de P&D estrategicamente distintos e tenta determinar um curso para diferenciá-las em políticas estratégicas e operacionais. Para os projetos individuais, a administração de segunda geração funciona, mas o conceito de portfólio permanece ausente. O espírito de integração entre a administração geral e de P&D continua a concentrar-se no projeto. Ainda que os princípios estratégicos e administrativos de uma avaliação de projeto num contexto estratégico possam ser claros para os gerentes seniores, eles não interagem prontamente com os níveis operacionais da empresa. Estrategicamente, a administração de P&D de segunda geração tenta vincular P&D e tecnologia às necessidades do negócio numa base projeto a projeto.

Quais são os principais fatores que levam a organização a administrar o P&D de maneira congruente com sua estratégia geral? Segundo Roussel, Saad e Bohlin (1992), o interesse por uma abordagem superior é estimulado por quatro avanços que, juntos, têm ajudado a criar o desejo de administrar P&D de forma congruente com a estratégia empresarial:

§ muitos dirigentes corporativos, por sua própria iniciativa, foram além do planejamento impulsionado financeiramente, característico da década de 70;

§ o sucesso das empresas de alta tecnologia despertou o interesse pelo potencial da tecnologia como construtor de valor das companhias;

§ as empresas constataram que, de maneira geral, os líderes dos setores industriais dão elevada prioridade à administração tecnológica; e

§ a qualidade e a capacidade manufatureira baseadas em tecnologia agora são consideradas armas estratégicas.

Conforme Magee (1992, p.XXII), a administração de P&D de terceira geração é um processo interativo contínuo. Ela demanda diálogo ativo e um senso de parceria na tecnologia entre a liderança de P&D e outros gerentes-chave concentrados na estratégia comercial. Isto é possível apenas se todos os envolvidos se comprometerem a educar-se a respeito das preocupações e perspectivas dos outros. Este estilo de administração de P&D requer uma revisão regular do portfólio de projetos de P&D em relação ao produto e à estratégia de mercado. Ele requer a participação ativa da administração de cúpula para garantir a orientação, assegurar direção e mobilizar recursos.

De acordo com Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.35-38), a administração de terceira geração procura criar em todas as unidades do negócio, nas divisões e em toda corporação um portfólio de P&D estrategicamente balanceado, formulado conjuntamente num espírito de parceria entre os gerentes gerais e os gerentes de P&D. A seleção do portfólio deve responder às exigências dos negócios atuais e às necessidades adicionais da corporação enquanto, ao mesmo tempo, contribui para a identificação e a exploração de oportunidades tecnológicas em negócios novos e atuais. A administração geral no modo de terceira geração institui uma parceria estratégica e operacional entre P&D e demais funções vitais, na qual P&D desafia e auxilia na definição das reais necessidades tecnológicas da empresa, tanto atuais como futuras, além de colaborar na satisfação dessas necessidades.

Com relação ao fluxo de informações, Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.35-38) destacam que as empresas que trabalham na terceira geração procuram organizar sua P&D de uma forma a romper o isolamento em relação ao restante da empresa, promovendo a integração entre os gerentes de P&D e suas contrapartes administrativas gerais e funcionais. São exploradas as sinergias tecnológicas ao se integrarem os planos de tecnologia e P&D através dos negócios e da corporação, coordenando a execução de planos e compartilhando experiências e informações entre vários centros. Redes de comunicação são formadas para assegurar um fluxo constante por todo o espectro de P&D e na direção de mercado. A administração de terceira geração assume uma perspectiva corporativa. Ela avalia a importância estratégica não somente de cada projeto para seu negócio, mas também do negócio para a corporação. Também avalia a natureza das habilidades e recursos necessários e sua disponibilidade ou escassez relativas. Só então a administração de terceira geração decidirá se deve optar por um dos projetos ou acomodá-los através do aumento de recursos. Por fim, ela trabalha duro para manter a flexibilidade dos recursos internos. Consegue isso estimulando o uso de abordagens multidisciplinares, usando amplamente recursos externos e considerando sempre a alternativa de “comprar” antes de investir no “fazer” internamente.

O quadro 2.12 apresenta um resumo dos três tipos de administração de P&D aqui abordados.

Um modelo de quarta geração de P&D é proposto por Lyianage et al. (1999). As características predominantes indicadas por esses autores são a criatividade, os relacionamentos por ligações em redes e a adaptação de diversificados conhecimentos. A criatividade para a produção de inovações tecnológicas é considerada insumo essencial e deve ter presença marcante no ambiente interno da organização. Por meio de redes de relacionamentos externos, a P&D deve buscar subsídios que tragam novos conhecimentos, que, combinados e adaptados aos objetivos da empresa, possam gerar inovações.

A estratégia geral e os novos negócios são as principais razões de ser do modelo de terceira geração, enquanto que para a quarta geração o foco é voltado para a inovação em si, num sentido de que P&D existe para descontinuar a nova tecnologia e prospectar a próxima para substituí-la.

CONCEITO P&D de PRIMEIRA GERAÇÃO P&D de SEGUNDA GERAÇÃO P&D de TERCEIRA GERAÇÃO GERAL - Nenhum referencial estratégico a longo prazo - O P&D é um custo de gastos gerais (overhead)

- Estado transitório - Referencial estratégico parcial

- Diferencial estratégico holístico

FILOSOFIA - O P&D decide as futuras _tecnologias - O negócio decide os objetivos da atual tecnologia

- Relação administração/ P&D de juiz-advogado - Relação negócio/ P&D de cliente-fornecedor

- Parceria

ORGANIZAÇÃO - Ênfase nos centros de custo e nas disciplinas - Evita a organização matricial - Centralizada e descentralizada - Administração parcial de projetos - Rompe o isolamento de P&D C O N T E X T O E S T R A T É G IC O E A D M IN IS T R A T IV O ESTRATÉGIA DE P&D / TECNOLOGIA

- Nenhum elo explícito com a estratégia de negócios - Tecnologia primeiro, implicações de negócios depois

- Estrutura estratégica por projeto - Nenhuma integração de negócios ou corporativa - Estratégias de negócios e de P&D/ tecnologia integradas em toda a corporação. GERAL

- Falta uma visão combinada negócio/ P&D - "Fatalísticos"

- Distingue entre os tipos de P&D

- Visões de negócios/ P&D combinados em nível de projeto - Visões comerciais/ P&D combinadas ao longo do espectro FINANCIAMENT O - Item de linha no orçamento anual

- Financie aquilo que você puder

- Financiamentos baseados em necessidades e na partilha de riscos

- Diferentes parâmetros por tipo de P&D

- Varia de acordo com maturidade tecnológica e impacto competitivo ALOCAÇÃO DE RECURSOS - A critério de P&D - Não há visibilidade

- Para P&D fundamental, através da adm de P&D central

- Para as demais P&D, através de clientes e fornecedores - Baseada no equilíbrio de prioridades e risco/ recompensa DETERMINAÇÃO DE ALVOS

- É inconcebível para P&D fundamental e radical - Objetivos de negócios e tecnológicos seqüenciais

- Objetivos de negócios e de P&D consistentes por projeto para P&D incremental e radical

- Toda a P&D tem negócios consistentes, definidos e objetivos tecnológicos ESTABELECI- MENTO DE PRIORIDADES - Não há prioridades estratégicas - As prioridades variam de acordo com as circunstâncias operacionais

- Para P&D fundamental, através da adm de P&D central

- Para as demais P&D, através de clientes e fornecedores - Segundo os custos/ benefícios e a contribuição para os objetivos estratégicos MEDIÇÃO DE RESULTADOS

- Resultados esperados não definidos precisamente - Medições freqüentemente enganosas

- Quantitativos para P&D incremental

- “Lacuna de informações de mercado” para P&D radical

- Contra os objetivos comerciais e as expectativas tecnológicas P R IN C ÍP IO S O P E R A C IO N A IS AVALIAÇÃO DE PROGRESSO - Ritualística e superficial - Periódica - Revisões cuidadosas formalizadas

- Boa comunicação com os negócios para os projetos de P&D incremental e radical.

- Regularmente e quando os eventos externos e desenvolvimentos internos o garantirem

Quadro 2.12– Características administrativas e operacionais das três gerações de P&D

Figura 2.19– O processo da inovação tecnológica

Fonte: Cantizani (1998, p.521)

Como abordado no tópico anterior, P&D não deve ser administrada como uma função isolada na organização. O processo de inovação tecnológica, conforme destaca Cantizani (1998, p.521), envolve diversas atividades sistêmicas como ilustrado na figura 2.19. Ali está representada uma expansão da expressão P&D, que originalmente quer dizer Pesquisa, onde se investiga o desconhecido, e Desenvolvimento através do qual se chega à prática do conhecimento. Contudo, para melhor caracterizar a geração de inovações faz-se necessária a caracterização de outras fases presentes à sua criação, empregando-se outras três letras: o C de concepção, o Es de engenharias e o M de mercadologia. Embora o núcleo do processo de criação das inovações tecnológicas seja a atividade de P&D, estas outras letras estão sempre presentes, de modo mais ou menos explícito e estruturado.