O fator humano na organização de P&D

Colaboradores capacitados são considerados um recurso-chave de uma empresa inovadora. A capacidade tecnológica de uma empresa está, em parte, inserida em sua força de trabalho. Sem as competências de seus trabalhadores a empresa não conseguirá dominar novas tecnologias e, muito menos, inovar. Além de pesquisadores, as empresas necessitam de engenheiros que possam gerenciar as operações de fabricação, de vendedores capazes de entender a tecnologia que estão vendendo (tanto para vendê-la, como para trazer de volta as sugestões dos clientes) e gerentes gerais familiarizados com as questões tecnológicas (OCDE, 2004, p.41).

O fator humano representado pelas pessoas que compõem os departamentos de P&D influencia diretamente os seus objetivos e a sua estratégia, devido à diversidade de valores, objetivos pessoais, capacidade técnica e gerencial, conflitos e personalidade de cada pessoa. O trabalho em centros de P&D é, eminentemente, um trabalho grupal. A complexidade dos diversos assuntos a serem pesquisados encaminha a uma natural divisão do trabalho, onde grupos especializam-se em determinados assuntos e, dentro de cada grupo, pessoas

especializam-se ainda mais profundamente em alguns tópicos específicos. Esta característica marcante exige a clara compreensão do fenômeno do trabalho em grupo, bem como suas especificidades em centros de pesquisa (Vasconcellos, 1992). O projeto de organização para conseguir a criação de produtos envolve também amplitude de fronteiras e conexões horizontais, que exigem a interação dos departamentos de marketing e produção à P&D (Daft, 2002). Dessa forma, a atitude comportamental de cada pessoa que participa de um projeto pode influenciar nos resultados do trabalho de toda uma equipe.

Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.151) mencionam um exemplo de atitude pessoal, a respeito de Thomas Edison, quando perguntaram a ele se ele estava desanimado por sua falta de progresso em descobrir um material que funcionasse como um filamento durável na lâmpada incandescente, ele respondeu: “Não, porque descobri 99 coisas que não funcionam”.

Edison persistiu no projeto e produziu finalmente uma lâmpada incandescente comercialmente viável. Pela própria diferença de perfil profissional entre os pesquisadores, muitos projetos podem terminar exatamente no ponto onde Edison estava, no meio do caminho, quando são descobertas as coisas que não funcionam.

Esse atributo geralmente está presente na cultura das empresas que obtêm sucesso com as inovações tecnológicas. Miller (1998, p.77) afirma que entre os altos e baixos que a organização teve em relação à inovação tecnológica durante os seus quase duzentos anos de existência, um ensinamento foi incorporado à cultura da DuPont: a persistência.

Hamel e Prahalad (1995, p.245) colocam que as empresas de visão competem pelo acesso às habilidades individuais e tecnologias que compreendem uma competência mais genérica. Para uma indústria farmacêutica, por exemplo, isso pode significar competir para atrair e manter como parceiros professores pioneiros e departamentos universitários através de contratos de pesquisa de longo prazo. De certa maneira é o que fazem a Merck e a Hoffman- LaRoche ao manter laboratórios com as melhores instalações, salários mais altos e mais liberdade do que a maioria das universidades pode se dar ao luxo de arcar. Essas empresas "alavancam" suas competências, com certa economia nas despesas internas, por meio de bolsas de estudos, subvenções clínicas e relacionamentos de pesquisa com universidades em todo o mundo (Quinn, 2001a).

A valorização das competências de seus profissionais e, conseqüentemente do capital intelectual da organização, tem merecido atenção especial da alta administração. Conforme Daft (2002, p.9), percebendo que o capital intelectual – aquilo que os funcionários sabem – representa hoje mais do que qualquer outro recurso, as empresas procuram administrar o conhecimento da mesma forma que administra o fluxo de caixa, os recursos humanos ou as matérias-primas. Novas e destacadas funções como as de diretor executivo de informações e diretor de gestão do conhecimento, refletem a importância da informação e do conhecimento nas organizações atuais.

A elevada complexidade e a natureza aberta dos problemas referentes a "Pesquisa e Desenvolvimento" demandam a formação de um conjunto de indivíduos do qual se exigem coesão, criatividade, perseverança e outras características. A manutenção destes indivíduos na empresa é um problema de capital importância, pois eles, em última instância, detêm parcela fundamental da tecnologia da empresa e viabilizam seu posicionamento estratégico à frente da concorrência (Vasconcellos, 1992, p. 250).

As competências das pessoas dentro da organização, segundo Fleury e Fleury (2001), caracterizam três grandes blocos:

§ competências para o negócio - relacionadas à compreensão do negócio, seus objetivos, relações com clientes e competidores, assim como com o ambiente político e social; § competências técnico-profissionais - competências de especialistas em determinadas

§ competências sociais - necessárias para interagir com as pessoas, como, por exemplo, comunicação, negociação, mobilização para a mudança, sensibilidade cultural,

As líderes em tecnologia, de acordo com Cohan (1999, p.32), são eficientes na contratação dos melhores talentos. Baseiam-se em sua experiência para identificar as características das pessoas que naturalmente empenham-se continuamente em desenvolver tecnologias. Selecionam profissionais que não tenham somente habilidades técnicas, mas que também sejam capazes de trabalhar eficientemente em uma equipe de especialistas a fim de alcançar os objetivos comerciais da empresa.

O modo de administrar P&D que vem mostrando bons resultados, conforme Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.168), é denominado de administração de terceira geração. Nela, as empresas integram recrutamento, treinamento e desenvolvimento de carreira na estratégia de P&D com as necessidades e objetivos da organização. Para tal, as empresas equilibram a experiência com outros atributos na avaliação do desempenho individual. Consideram os atributos individuais globais ao contratar pessoas e designar-lhes tarefas e, quando as estruturas de projeto estão em andamento, ao procurar o equilíbrio e a maneabilidade da equipe. Acima de tudo, prestam atenção às características e habilidades do dirigente do projeto, assegurando-se de que elas se misturem com as do restante da equipe, não somente com os objetivos do projeto.

Porém não é a disponibilidade de profissionais competentes isoladamente que garante os bons resultados de uma organização. Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.124) destacam que a maneira como P&D é organizada e gerenciada, tem um forte impacto sobre sua efetividade e eficiência. Uma estrutura organizacional inapropriada pode atrapalhar a disposição de talentos de P&D, aumentar o custo da produção (outpt) e atrasar os resultados. De forma muito prejudicial, a organização em nível "sub-ótimo", pode acarretar comunicação ruim entre seus melhores profissionais, contaminando a força vital de cada organização de P&D com barreiras criadas tanto dentro da organização de P&D como entre P&D e o restante da empresa.

Quinn (2001a, p.314) afirma que os gerentes eficientes responsáveis pela administração da inovação, canalizam e controlam suas direções principais ao selecionar pessoal-chave e ao estabelecer alguns limites críticos e pontos de decisão para intervenção, em vez de implementar sistemas de controle e planejamento elaborados. À medida que a tecnologia lidera e as necessidades de mercado emergem, esses gerentes estabelecem algumas metas – as mais críticas – de desempenho e limites. Permite que suas unidades técnicas decidam como atingir essas metas, sujeitas a restrições definidas e revisões em momentos adequados.

Conforme Naj apud Daft (2002, p.341), na GE os membros do departamento de P&D dispõem de grande margem de liberdade para imaginar e inventar, mas depois precisam “vender” suas idéias a outros departamentos e divisões; muitas vezes encontrando para as novas tecnologias aplicações que estão muito distantes de suas intenções originais. Em conseqüência, um estudo mostra que, de 250 produtos de tecnologia que a GE começou a desenvolver durante um período de quatro anos, 150 deles redundaram em grandes aplicações - resultado muito acima da média americana.

Já nas empresas em que os gerentes que trabalham num modo de primeira geração, conforme Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.27), a visão empreendedora geralmente não está presente, pois os gerentes de P&D tendem a ver a tecnologia em termos de disciplinas técnicas e científicas – do lado incremental, em termos daquilo que a tecnologia é e em muito menos daquilo que ela faz para o negócio. Em tais companhias, a importância da tecnologia é julgada a partir da perspectiva do tecnólogo.

Outra questão importante relacionada ao fator humano é o reconhecimento e a valorização dos profissionais de P&D. Quinn (2001a, p.314) enfatiza que "as grandes empresas não precisam transformar seus inovadores em milionários, porém a recompensa deve ser visível e expressiva". De acordo com Kidder apud Quinn (2001, p.314), a maioria

dos engenheiros está contente com os incentivos por poder “jogar pinball” – dando amplo reconhecimento ao trabalho bem-feito e o direito de participar do próximo jogo. A maioria das companhias inovadoras de suscesso proporciona as duas coisas.

Coyne (1998, p.69) destaca que as políticas de promoção refletem a suprema importância que a 3M atribui à inovação e a novos produtos. Ela recompensa não só bons gerentes administrativos, como também aqueles que ajudam a criar novas oportunidades. A mensagem da direção é voltada a manter uma cultura que encoraje a criação e a inovação e aumente a oportunidade de sucesso não só da empresa mas também de cada colaborador.

Uma das maneiras pela qual se encoraja a cooperação e se promove o reconhecimento na 3M segundo Coyne (1998, p.65), é a formação do Fórum Técnico da 3M, uma organização a qual todos os técnicos pertencem. Os programas do fórum variam de palestras de ganhadores do prêmio Nobel a sessões para a solução de problemas, nas quais as divisões apresentam seus maiores problemas técnicos mais recentes, esperançosos de que outros colegas lhes dêem respostas. O fórum também promove um evento anual, no qual cada divisão monta um estande para exibir suas mais recentes tecnologias. Promove ainda subgrupos especiais, chamados “chapters”. Cada subgrupo aborda uma disciplina científica, como química de polímeros ou processos de revestimento. Os cientistas de cada disciplina podem se reunir para comparar suas anotações e compartilhar suas experiências técnicas e façanhas. Isso ajuda a saber que todo cientista da 3M que estiver fora de uma das disciplinas está, na verdade, a apenas um telefonema de distância.

Kanter, Kao e Wiersema (1998, p.35) colocam uma questão de extrema importância relacionada às pessoas que têm sua satisfação refletida nos resultados de seu trabalho de P&D: "Como mantê-las comprometidas e energizadas quando elas sabem que meses e anos de esforços podem não trazer resultado algum?" Essa condição pode ocorrer devido à situação atual da economia global, caótica e orientada à tecnologia, onde novas aplicações estão sendo descobertas diariamente. Aquele que hoje parece um perdedor pode ser o vencedor de amanhã. E vice-versa. É preciso know-how prático e muito conhecimento detalhado para tomar decisão certa em relação ao futuro de um projeto. Daí resulta a preocupação com a motivação dos talentos que normalmente investem seu coração e mente no trabalho de P&D.

Sob condições mais favoráveis, de acordo com Steere (1998, p.142), quando há um nível satisfatório de bons resultados em P&D, a situação mais encontrada é aquela na qual os cientistas mais produtivos, os que andam com suas próprias pernas, fazem bem o seu trabalho porque o que os motiva é a melhoria da condição humana. É reconhecido que a motivação desses profissionais advém de fontes internas, contudo, na Pfizer, são oficialmente reconhecidas suas realizações e sua auto-estima com aumentos de salários e promoções para aqueles que se destacam. Também são concedidas medalhas de ouro pelo Central Research

Achievement Awards em dois banquetes anuais. A direção e o pessoal de pesquisa indicam

cerca de 1% de seus colegas a cada ano para esses prêmios (aproximadamente 40 pesquisadores).

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ESTUDO DE CASO: a inovação tecnológica "Totally Integrated