Controle e poder na organização

Mintzberg (1995, p.21) destaca o principal papel da cúpula estratégica ao mencionar que ela é encarregada de assegurar que a organização cumpra sua missão de maneira eficaz e deve, também, satisfazer as exigências daqueles que controlam ou de outra forma exercem poder sobre a organização.

De acordo com Galbraith (2003, p.6), a corporação exerce diferentes tipos de controle sobre as unidades subordinadas diretamente a ela, de acordo com o arranjo organizacional adotado. Por exemplo, a organização funcional exerce três tipos de controle sobre seus centros de custos:

§ operacional - programação, previsões e atividades cotidianas;

§ estratégico - determinação de produtos, mercados, tecnologias e objetivos a serem alcançados pelas divisões; e

§ financeiro.

Enquanto isso, a holding exerce somente o controle financeiro. Ela especifica o retorno sobre o investimento, o retorno sobre os ativos, a movimentação de estoques, e assim por diante. Como resultado, a holding necessita de uma pequena cúpula apenas.

Conforme Galbraith e Lawler (2003a, p.251), a descentralização da tomada de decisão é um tema amplamente abordado devido a numerosas razões que argumentam a seu favor, como pressões competitivas, administração da qualidade total, tendência à alta especialização e a concorrência na base do tempo. Está baseada na necessidade da tomada de decisões e suporte de staff para um posicionamento mais próximo dos clientes e dos produtos. A descentralização normalmente é analisada de dois pontos-de-vista diferentes: por um lado, ela propicia tomada de decisões mais rápidas e pelo outro ela pode provocar fragmentação, duplicação de tarefas e dificuldades de coordenação por parte daqueles que controlam o todo da organização. De qualquer maneira a implantação da descentralização exige que a empresa se adapte de forma a aproveitar seu lado bom.

De acordo com Galbraith e Lawler (2003a, p.253), uma organização distribuída descentraliza uma atividade ao transferi-la da matriz para uma divisão ou unidade de negócios. Dessa maneira, a atividade é realizada perto dos acontecimentos e se desenvolve num sentido de urgência não encontrado geralmente na matriz. A organização distribuída centraliza ou consolida a atividade, de modo que ela é executada em um só lugar ou em poucos lugares. Assim, são obtidos altos níveis de excelência e é reduzida a probabilidade de duplicação. A organização distribuída é um acordo que atende aos requisitos de velocidade, coordenação e custo e parece ser a configuração preferida das empresas que estão tendo que agregar valor aos negócios através de capacidades compartilhadas e competências-chave. Os centros de excelência, detentores das competências-chave, prestam serviços para toda a organização.

O poder de decisão deve estar localizado onde ele puder representar o maior valor agregado ao cliente e trazer os melhores resultados à organização. Essa localização está estreitamente relacionada com as competências essenciais necessárias para o negócio. Hamel e Prahalad apud Mohrman (2003, p.91) destacam que a rápida criação de novos produtos e de

novas gerações em novos mercados requer o crescimento, o cultivo e o apoio dos núcleos de competência (core competencies) da organização. Esses parcos recursos precisam ser administrados através de múltiplas unidades de negócios e das fronteiras organizacionais. Prahalad e Hamel (1995, p.258 e 337) argumentam que a perspectiva da competência essencial não é natural na maioria das empresas; normalmente, a noção mais básica de identidade corporativa é desenvolvida em torno de identidades concentradas no mercado, chamadas de "unidades estratégicas de negócios”, e não em torno de competências essenciais. Embora seja um bom critério estratégico a concentração no produto final, esse foco precisa ser suplementado por um foco igualmente claro nas competências essenciais. Uma empresa deve ser vista não apenas como um portfólio de produtos ou serviços, mas também como um portfólio de competências. As fronteiras das unidades de negócios podem dificultar o uso cruzado das redes de relacionamentos e retardar os processos de aprendizado cumulativo através dos quais as competências são aprimoradas. Com vistas mais voltadas ao par produto- mercado, as unidades de negócios isoladas geralmente só estão dispostas a sustentar esforços de desenvolvimento de competência na medida em que essas competências contribuem para a competitividade dos atuais produtos finais. Freqüentemente, uma unidade de negócios isolada não consegue sustentar nem o investimento nem a perseverança necessária para desenvolver uma nova competência essencial. Assim, surge a necessidade de uma abordagem corporativa para encarar o próprio tamanho, escopo e complexidade das oportunidades futuras. As mega- oportunidades não surgem facilmente para as equipes de projeto de ponta (shunk works) - um único funcionário, com algum tempo e recursos bem modestos, pode criar um bloco de anotações Post-it, mas é pouco provável que consiga transformar o telefone com tradução simultânea em realidade ou que obtenha grandes avanços no desenvolvimento de uma nova arquitetura para computadores.

Galbraith (2003, p.23), ao referir-se às grandes unidades de negócios, menciona que elas são, na realidade, empresas dentro de empresas e as chama de "agrupamentos". Os agrupamentos em si variam em estratégia e organização. A GE pode servir de exemplo. Seus agrupamentos são chamados de unidades de negócios (SBUs). Algumas SBUs são organizações funcionais unitárias, como as unidades para fabricação de turbinas a jato e eletrodomésticos principais. A unidade para sistemas médicos apresenta uma frente para seus consumidores ao mesmo tempo em que a fábrica de raios-X, scanners CAT e produtos para ressonância magnética.

A idéia é maximizar o relacionamento (sinergia) dentro do agrupamento e descentralizar a coordenação do nível empresarial para o nível de agrupamento. A pergunta é: O que fica a cargo da empresa (corporação)? Fontes típicas de valor agregado (competências essenciais), fornecidas pela empresa, incluem:

- Recursos de capital - Talento gerencial - Tecnologia

- Vantagens em compras, vendas e associações - Relações governamentais

- Marcas

- Negócios bancários - Patentes registradas

Qualquer um dos arranjos organizacionais mencionados anteriormente no tópico "Formas e Arranjos Organizacionais" leva em consideração, indiretamente, a localização das competências essenciais ou do "intelecto", conforme denominado por Quinn, Anderson e Finkelstein. Na "teia de aranha", cada nódulo tem uma competência específica e na "raio de sol" as competências essenciais estão no centro ou na matriz da corporação. A abordagem corporativa mencionada por Hamel e Prahalad não quer dizer centralização generalizada de

poder, mas sim alinhamento de estratégia das unidades de negócios com a corporação e, nesse sentido e para esse objetivo, o poder deve ser centralizado.

Poder e responsabilidade geralmente são parceiros permanentes dentro das organizações. Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.24) destacam que a magnitude do desafio que muitos gerentes atuais enfrentam é absolutamente assustadora, pois eles têm de lidar com complexidade de atividades estrategicamente diversas, resultantes do crescimento orgânico, da diversificação geográfica, comercial e tecnológica, e das fusões e aquisições. Essa condição ocorre devido à distribuição do poder ou ao empowerment, além da alta gerência. Mintzberg (2001c, p.148) coloca que a descentralização refere-se à difusão do poder de tomada de decisões. Quando todo o poder reside em um único ponto da organização, chamamos sua estrutura de centralizada; na medida em que o poder é disperso entre muitos indivíduos, chamamos de relativamente descentralizada. A descentralização ainda pode ser vertical – a delegação de poder formal pela hierarquia até os gerentes de linha, e horizontal - na medida em que o poder formal ou informal é disperso fora da linha hierárquica para os não-gerentes (operadores, analistas e pessoal de suporte).

Quanto à descentralização horizontal, já abordada anteriormente no tópico "Formas e Arranjos Organizacionais"6, Takeushi e Nonaka apud Cohen (2003) afirmam que organizações flexíveis colocam a autoridade do poder decisório nas mãos dos que estão perto das fontes de informação e nas mãos dos que têm o conhecimento (competência) para interpretá-las. Mintzberg (2001c, p.155), ao referir-se às equipes de projeto, menciona que geralmente elas estão localizadas em toda estrutura de uma organização orgânica e, de acordo com as decisões a serem tomadas, é delegado a elas poder sobre vários tipos de decisões. Desta forma, a estrutura torna-se descentralizada seletivamente nas dimensões vertical e horizontal, isto é, o poder é distribuído irregularmente ao longo de toda a estrutura, de acordo com a perícia (competências) e as necessidades.

Steere (1998, p.139) relata que na divisão de pesquisa da Pfizer, assim como no restante da corporação, é enfatizada a velocidade na tomada de decisão. Para facilitar os processos há um número reduzido de níveis gerenciais que separam a força de vendas e os químicos envolvidos em pesquisa, da presidência. À medida que os membros da alta direção se aposentam ou pedem demissão, não são substituídos - "Queremos eliminar obstáculos burocráticos para uma tomada de decisão rápida e ação imediata. Queremos dar poder aos níveis inferiores da organização".

Delegação de poder não significa total dispensa de controle. O desenvolvimento de equipes de trabalho auto-geridas e o envolvimento dos colaboradores nos processos decisórios faz apenas com que a organização se afaste do controle burocrático formal (Galbraith e Lawler 2003, p.XXVII; Lawler, 1986 e 1992).

Já com relação às equipes de projeto, Galbraith e Lawler (2003, p.XXVII) destacam que as atividades de controle são cada vez mais desempenhadas pelos próprios membros da equipe.

O uso de sistemas de recompensa, como a participação nos lucros, cria um maior alinhamento das metas da equipe e das metas da organização. O estabelecimento de metas e normas pela própria equipe substitui os controles hierárquicos formais.

Ao nível de produção interna de uma empresa, Daft (2002, p.202) menciona que geralmente há certa dependência entre os departamentos quanto a recursos ou materiais para realizar suas tarefas.

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Ver também Figura 2.10– Organização voltada à necessidade de Controle versus organização voltada à necessidade de flexibilidade.

INTERDEPENDÊNCIA Alta COORDENAÇÃO

Estrutura horizontal, equipes inter-funcionais

Comunicação face-a-face, reuniões não programadas, integradores em tempo integral Reuniões programadas, forças-tarefas Comunicação Vertical Planejamento Baixa Planos Regras Padronização

Figura 2.15– Principais maneiras de se conseguir coordenação para diferentes níveis de interdependência de tarefas numa empresa de fabricação.

Fonte: Daft (2002)

Thompson apud Daft (2002, p.204) definiu três tipos de interdependência que influenciam a estrutura das organizações:

§ Agrupada, que é a forma mais fraca de interdependência entre departamentos. Nela cada departamento contribui para o seu bem-comum, mas não trabalha de forma interdependente, isto é, o trabalho não flui entre as unidades (bancos e restaurante MacDonalds);

§ Seqüencial, que ocorre quando a produção de um departamento serve de insumo para uma outra unidade. As produções seriadas em fábricas são exemplos típicos; e

§ Recíproca, que apresenta o mais alto grau de interdependência. Ela existe quando o produto da operação A é insumo para a operação B e o produto da operação B é novamente insumo para a operação A. Uma empresa que desenvolve novos produtos é um bom exemplo. É necessária uma forte coordenação entre projeto, engenharia, produção e marketing para combinar Recíproca

(desenvolvimento de novos produtos)

Seqüencial (fabricação de produtos) Agrupada (entrega de produtos) Entendimento mútuo

todos os seus recursos e atender à necessidade do cliente por um produto, no tempo adequado.

Cada tipo de interdependência demanda uma coordenação diferente para a execução das tarefas e envolve questões relacionadas à estrutura, à comunicação e ao controle, como mostra a figura 2.15.