Grandes organizações

Entre as opiniões de que as empresas pequenas são mais competitivas por serem mais ágeis, ou as grandes somente que têm economia de escala para competir globalmente, Galbraith e Lawler (2003, p.XX) acreditam que ambos os pontos de vista estão corretos e destacam que é sob essa questão que o desafio da estrutura organizacional emerge. É

necessário avaliar as principais situações para que se determine qual é o tipo de estrutura organizacional mais apropriado a cada segmento ou empresa.

Segundo Daft (2002, p.452), o comércio global triplicou nos últimos 25 anos e, por isso, o mercado global representa enorme potencial para as empresas. A expansão internacional pode levar a maiores lucros, eficiência e capacidade de resposta. Naturalmente nenhuma empresa pode tornar-se uma gigante mundial da noite para o dia. A passagem de “nacional” para “internacional” e “global” ocorre ao longo de etapas de desenvolvimento. O quadro 2.7 resume os quatro estágios pelos quais passam muitas empresas à medida que evoluem rumo a operações globais maduras.

I. Doméstico II. Internacional III. Multinacional IV.Global Orientação estratégica Domesticamente orientada Orientada para exportação multi- doméstica Multinacional Global Estágio de desenvolvimento Envolvimento inicial no exterior Posicionamento competitivo Explosão Global Estrutura Estrutura doméstica, mais departamento de exportação Estrutura doméstica, mais divisão internacional Geográfica mundial, por produto Matricial, transnacional Potencial de mercado Moderado, principalmente doméstico Grande, multi- doméstico Muito grande, multinacional Mundo inteiro

Quadro 2.7– Quatro estágios para a evolução internacional

Fonte: Daft (2002)

No estágio doméstico, a empresa é orientada para o próprio país, mas os gerentes estão cientes do ambiente global. No estágio internacional, a empresa leva as exportações a sério e começa a pensar em termos multi-domésticos, isto é, as questões competitivas em cada país são consideradas independentes umas das outras. No terceiro estágio, o multinacional, a empresa possui extensa experiência em diversos mercados internacionais e estabelece instalações de marketing, produção ou pesquisa em vários países estrangeiros e, obtém grande parte de sua receita dos negócios realizados em países estrangeiros. No último estágio, o global, a empresa transcende qualquer país isolado. Conforme Holstein apud Daft (2002, p.452), as verdadeiras empresas globais não pensam mais em si mesmas como pertencentes a um único país de origem e, na verdade, têm sido chamadas corporações “apátridas”.

De acordo com Galbraith e Lawler (2003a, p.253), as estratégias que requerem integração global demandam certa autonomia para as unidades de negócios que se encontram distribuídas por vários países. Geralmente, por questões de escopo, volume e consistência necessários à estratégia global, as empresas têm as operações centralizadas na matriz. No contexto de organização distribuída, no entanto, grande parte das atividades sai do país de origem para os melhores locais do mundo onde essas atividades possam ser exercidas. As atividades que agregam valor à organização distribuída são conseqüência de várias forças em todo o mundo. Por vezes existe a interferência dos governos que tentam manter a operação em seus países, porém as empresas buscam evitar a fragmentação e a duplicação, atribuindo a responsabilidade mundial a um único país, que se torna o centro global para o atendimento a um determinado mercado. Por exemplo, a HP tem uma sede mundial para negócios de computadores em Grenoble, na França. A escolha do local varia de acordo com os tipos de condições favoráveis que o país oferece. Alguns países têm habilidades únicas. Por exemplo, a Índia é um poderoso país para desenvolvimento de software e o norte da Itália é líder

mundial em habilidades de design. Geralmente as companhias transferem as atividades que agregam valor para países que têm habilidades superiores. Outras responsabilidades são transferidas para mercados, onde a concorrência está no seu estágio mais elevado. As responsabilidades mundiais vão para o país onde a companhia encontra os consumidores mais exigentes e os concorrentes mais ferrenhos.

Qualquer que seja o arranjo adotado para se administrar uma grande organização, sempre haverá um comando central. Mintzberg (2001g, p.317) menciona que as unidades autônomas ou semi-autônomas são geralmente chamadas de divisões e a administração central, de matriz. Esta é uma configuração largamente usada no setor privado da economia industrializada; a grande maioria das empresas que figuram no Fortune 500, as maiores empresas dos Estados Unidos, usa essa estrutura ou uma variante dela. Acima de tudo, a matriz exerce o controle do desempenho. Estabelece padrões de realização, geralmente em termos qualitativos (tais como retorno sobre o investimento ou incremento de vendas), monitora os resultados e desenvolvem a estratégia geral da empresa.

Uma outra idéia de visão global de negócios é mencionada por Hamel e Prahalad (1995), que destacam que, limitar-se aos negócios essenciais, onde “essenciais” é definido em termos de um determinado produto ou foco de mercado, pode diminuir as dores de cabeça dos dirigentes empresariais, mas também resultar em um crescimento sem brilho. Nem todo mercado cresce para sempre e nem toda categoria de produto ou serviço se expande infinitamente. É preciso estar presente globalmente para poder participar das oportunidades globais.

CATEGORIA CARACTERÍSTICAS EXEMPLOS

Grupos Industriais

Têm atividades que compartilham um conjunto comum de competências e na qual um alto grau de sinergia é obtido pela

administração de interdependências importantes em nível empresarial. British Petroleum ou a Glaxo no Reino Unido, a Daimler Benz ou a Henkel na Alemanha, a Philips na Holanda ou a l’Air Liquide e a Michelin na França Holdings Industriais

São empresas nas quais as unidades de negócios estão aglomeradas em subgrupos ou setores. Neste tipo de agrupamento empresarial, as sinergias são fortes dentro dos subgrupos e fracas entre os subgrupos. A tarefa de criação de valor através das sinergias é delegada em nível de subgrupo de administração, enquanto o papel da empresa é impor disciplina

administrativa através da implementação de sistemas de planejamento e controle, administrar aquisições e "alavancar" e

alocar recursos humanos e financeiros.

ICI ou Courtaulds no Reino Unido, BSN ou Alstom- Alcatel na França, Siemens ou Basf na Alemanha Conglomerados Financeiros

São caracterizados por uma constelação de unidades de negócios que não compartilham, necessariamente, uma fonte comum de sinergia e cujo valor empresarial é essencialmente criado pela

imposição de disciplina administrativa, "alavancagem" financeira e a administração de aquisições e reestruturação.

Hanson Trust ou a BTR no Reino Unido,

Quadro 2.8– Categorias de grandes grupos organizacionais europeus

Fonte: baseado em Lasserre (2001, p.330)

Em seu estudo sobre grandes grupos europeus, Lasserre (2001, p.330) menciona que esses grupos podem ser classificados, de modo geral, em três grandes categorias: grupos industriais, holdings industriais e conglomerados financeiros.

O autor ainda acrescenta que não existe maneira que se possa chamar de "melhor modelo" para administrar grupos de negócios. A globalização dos mercados e o surgimento de concorrentes dos quatros cantos do mundo têm revelado o aparecimento de formas organizacionais de negócios que diferem significativamente daquelas adotadas na Europa ou na América do Norte.

Com enfoque nos princípios administrativos estratégicos que as organizações utilizam para eleger a melhor opção organizacional para seus negócios, Hamel e Prahalad (1995) argumentam em favor do crescimento e diversificação em torno das competências essenciais, pois afirmam que as competências essenciais são o tecido conjuntivo que sustenta um portfólio de negócios diversificados. As competências essenciais representam a língua franca que permite aos dirigentes traduzir os insights e experiências de um ambiente de negócios para outro. A diversificação baseada nas competências essenciais reduz o risco e investimento e aumenta as oportunidades de transferência de aprendizados e das melhores práticas entre as unidades de negócios. O quadro 2.9 resume a idéia dos autores sobre as opções organizacionais e a visão do que constitui uma melhor síntese das idéias subjacentes.

Tese Antítese Síntese

Corporação Unidades de negócios Interligações

Centralizada Descentralizada Coletiva

Burocrática Investida em empowerment Orientada

Clones Renegadas Ativistas

Voltada para a tecnologia Voltada para o cliente Voltada para os benefícios

Diversificada Negócios essenciais Competências essenciais

Quadro 2.9– Opções organizacionais

Fonte: Hamel e Prahalad (1995)

Sob o mesmo ponto de vista, Galbraith (2003, p.26) menciona que as empresas estão à procura de muitas fontes de valor. Se os negócios do conglomerado organizacional não forem muito diversificados, fontes múltiplas de valor podem ser encontradas e compartilhadas. Se os negócios forem muito diversificados, pouca coisa, além de finanças, pode ser compartilhada. A quantidade de valor agregado vai determinar o tamanho e o papel da unidade empresarial e seu equivalente no nível de agrupamento. As empresas que agregam altos valores são mais centralizadas, têm mais empregados especializados e usam uma forma de compreensão menos variável, possibilitando a transferência de pessoal de um negócio para outro.

Rumelt apud Galbraith (2003, p.27) define negócios relacionados como sendo negócios no mesmo ramo industrial, ou similar. Os demais são não-relacionados. Aplica-se geralmente algum tipo de julgamento para se proceder à classificação dos negócios. Porém o uso de um método simplista, com códigos de classificação fiscal, não tem sido totalmente satisfatório. Por exemplo, a Procter & Gamble pode ser vista como muito diversificada porque fabrica produtos nos setores de sabões, sabonetes, papel, farmacêutica e toucador; todavia, todos os produtos são de baixo preço, de compra de rotina pelos consumidores e comercializados através de varejo de massa (supermercados). Portanto, do ponto de vista de marketing e distribuição, os produtos são muito relacionados. Como outro exemplo, a 3M fabrica uma variedade de produtos para uma extensa gama de mercados e, portanto, apresenta ser muito diversificada, porém mais de 90% desses produtos são desenvolvidos por engenheiros químicos, utilizando tecnologia de resinas e adesivos. Ainda como exemplo, a Hewlett- Packard atende a quatro mercados principais. O primeiro é o de produtos-padrão para a indústria de computadores, vendidos através de distribuidores. O segundo é o de produtos

eletrônicos, vendidos pela força de vendas diretas a empresas consumidoras. Os produtos eletrônicos estão ainda desdobrados em agrupamentos atendendo a sub-mercados nos instrumentos médicos, instrumentos de medição eletrônica e química analítica. Um desdobramento final de instrumentos de medição eletrônica está baseado na diferenciação de produtos.