Centralização versus descentralização do controle e das atividades de P&D

Segundo Mintzberg (1995, p.102), a centralização é o meio mais convergente de coordenar a tomada de decisão nas organizações. Por que, então, uma organização descentraliza? Conforme o autor, três são as razões principais:

§ porque nem todas as informações podem ser analisadas e compreendidas em um só centro, em uma única mente. Outras vezes a informação necessária não pode ser trazida a tempo para esse centro, talvez porque algumas delas sejam difusas e difíceis de transmitir;

§ a descentralização permite à organização responder rapidamente às condições locais; e § a descentralização constitui um estímulo para a motivação. As pessoas criativas e

inteligentes exigem amplo espaço de atuação. A organização pode atrair e reter indivíduos talentosos utilizando sua iniciativa somente se lhes der considerável poder para tomar decisões.

De acordo com Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.131), a necessidade de tornar os recursos de P&D sensíveis às estratégias particulares das unidades de negócios e a rápida mudança nas condições competitivas, estimula a descentralização / distribuição de recursos de P&D. Porém, as empresas freqüentemente descobrem que este processo pode causar sérios danos ao fragmentar a massa crítica de centros tecnológicos de excelência, ao concentrar recursos no curto prazo, e ao diminuir a qualidade da comunicação e a cooperação entre os centros de P&D. No quadro 4.9 a seguir estão indicadas as forças e as fraquezas decorrentes da descentralização e da distribuição de recursos de P&D.

Abordagem Organizacional Forças Fraquezas

• Receptividade • Limitações do curto prazo

• Responsabilidade • Uso "sub-ótimo" de recursos escassos

• A lucratividade ameaça a continuidade do programa

Controle e financiamento descentralizados

• Os interesses corporativos acabam sendo diluídos

• Receptividade • Experiência perdida e custos elevados ao fragmentar a massa crítica

• Responsabilidade • Perda de informação

• Troca de idéias reduzida

Recursos de P&D distribuídos

• Flexibilidade diminuída

Quadro 4.9– Forças potenciais e fraquezas da descentralização e distribuição de recursos de P&D

Fonte: Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.132)

Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.131) afirmam que alguns danos provocados pelas fraquezas acima mencionados podem ser prevenidos com o auxílio da tecnologia de comunicação e informação, que aumentam a liberdade organizacional; não é mais necessário

estar fisicamente perto para comunicar, cooperar e manter o controle. Ao mesmo tempo, aumentar a globalização é estimular a distribuição de recursos de P&D. As empresas estão respondendo efetivamente à separação entre controle e proximidade.

O conceito de descentralização de P&D, de acordo com Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.131), pode ser compreendido de duas maneiras diferentes:

1. Existe uma unidade central de P&D que organiza e comanda todas as operações de P&D das unidades auxiliares, as quais normalmente são menores, com poucos recursos e, por conseqüência, dependentes da unidade central. Essas unidades auxiliares ou periféricas geralmente não têm projetos próprios de grande vulto e, conseqüentemente, seu nível de decisão é relativo apenas à realização de pequenas melhorias incrementais em produtos e a questões disciplinares. Esse seria o caso classificado como "controle e financiamento centralizados com recursos distribuídos".

2. Existe uma unidade central que realiza a gestão de vários centros independentes de P&D, os quais têm recursos próprios e alto grau de poder de decisão. Esses centros são considerados “unidades de negócios” e sua dependência da unidade central está mais relacionada com a gestão corporativa dos projetos de P&D, como o aproveitamento das sinergias entre os vários centros e projetos, o gerenciamento da propriedade intelectual e, principalmente, a coordenação dos vários projetos desses centros quanto à sua convergência em relação às metas estabelecidas no plano estratégico da corporação. Nesse caso, a classificação seria "controle, financiamento e recursos descentralizados", apesar de que ainda há a subordinação das unidades à Gestão de Tecnologia Corporativa.

Para Vasconcellos (1992, p.111) essa questão é tratada de maneira mais simples: a P&D é considerada centralizada quando há somente uma unidade de P&D para toda a organização. Esta situação para Roussel, Saad e Bohlin (1992) seria classificada como controle, financiamento e recursos centralizados.

Uma terceira possibilidade é destacada por Vasconcellos (1992, p.115) ao mencionar que quando há fatores que favorecem a centralização e também há fatores que favorecem a descentralização, o melhor é procurar uma forma mista de organizar de maneira a atender o maior número de fatores favoráveis possível. As vantagens de cada estrutura estão resumidas no quadro 4.10.

Vantagens da estrutura de P&D centralizada Vantagens da estrutura de P&D descentralizada

- melhor uso de recursos

- maior integração entre os pesquisadores - nível hierárquico de P&D é maior

- menor risco da rotina “absorver” a pesquisa - maior facilidade de padronização

- maior motivação dos pesquisadores em função do ambiente de pesquisa

- maior integração entre pesquisadores e produto

- maior facilidade para transferir os resultados da pesquisa

- maior facilidade para atender a dispersão geográfica das unidades

- motivação dos pesquisadores em função da proximidade com o usuário

Quadro 4.10– Comparação entre estrutura de P&D centralizada e descentralizada

Fonte: Vasconcellos (1992, p.114)

Conforme Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.132), o tamanho da organização influencia no tipo de estrutura de P&D adotada. Quanto maior a empresa, maior é a possibilidade de que ela tenha pelo menos uma divisão de P&D concentrado (central ou corporativo) que trabalha para múltiplas divisões de negócios e que se concentra em projetos de P&D radical de prazos mais longos e riscos maiores. Geralmente essas divisões centrais são responsáveis pela conquista de know-how. Dessa maneira, a maior parte dos P&D distribuídos tem laboratórios divisionais que se concentram em P&D incremental.

Fatores Atributos que favorecem a descentralização de P&D na organização

Potencialidade de intercâmbio de recursos a partir das competências e da experiência tecnológica acumulada

Baixa. As áreas tecnológicas exigidas pelas unidades são muito diferentes. Recursos humanos, conhecimentos e equipamentos são diferentes.

Demanda por P&D radical e fundamental Baixa. As exigências são predominantemente por trabalhos de P&D incremental.

Demanda por serviços de P&D Cada unidade da empresa demanda volume de serviços de P&D elevado ou pelo menos a um nível mínimo que permita viabilizar um núcleo de P&D para cada unidade.

Estabilidade de demanda por serviços Baixa, minimizando capacidade ociosa e "picos" de trabalho. Necessidade de padronização Baixa. Só há necessidade de padronização dentro de cada núcleo.

Entre eles não há essa necessidade devido à alta diferenciação tecnológica.

Custo dos recursos Baixo. Mesmo aqueles que têm custo elevado não são intercambiáveis com os núcleos das demais unidades da empresa. Dispersão geográfica Elevada, tornando muito difícil um sistema centralizado.

Necessidade de integração Baixa. Raramente há projetos que necessitam de um esforço integrado das várias unidades de P&D.

Quadro 4.11– Fatores para decidir entre centralização x descentralização de P&D na organização

Fonte: baseado em Vasconcellos (1992, p.115) e em Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.131-135)

No quadro 4.11 está o resumo dos fatores que devem ser considerados para se decidir sobre a centralização ou descentralização das atividades e controle de P&D, conforme sugestões de Vasconcellos (1992) e de Roussel, Saad e Bohlin (1992).

Com freqüência, a análise dos fatores de decisão mostrados no quadro acima, não leva a condição plena para se adotar somente uma das duas alternativas. Assim, vale a decisão pela forma mista citada anteriormente.

Por exemplo, a Daimler-Benz, conforme Galbraith (2003, p.24), gerencia de forma centralizada sua tecnologia-chave e seu talento de cúpula, aproveitando as competências das várias unidades da corporação. A Daimler identificou a microeletrônica , materiais avançados e robótica como essenciais a todos os seus negócios. Investimentos estratégicos e projetos nessas áreas são gerenciados de forma centralizada. É como se a Daimler, para criar tecnologia patenteada, formasse o seu próprio consórcio de pesquisa entre seus diversos negócios.

Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.134) mencionam que a Siemens reconheceu que, para fazer incursões no mercado de instrumentação médica nos Estados Unidos, uma forte presença de P&D americana seria indispensável. As empresas japonesas de muitas indústrias chegaram a uma conclusão idêntica em relação aos Estados Unidos, onde estabeleceram mais de 100 centros de P&D. Todavia, também há uma série de empresas que cria laboratórios de P&D no Japão para atrair talentos de pesquisa japoneses e ficar perto dos centros de excelência tecnológica japoneses.

Yip (2001), afirma que os custos de desenvolvimento de produtos podem ser reduzidos ao se desenvolverem alguns produtos globais ou regionais, em vez de muitos produtos nacionais. A indústria automobilística é caracterizada como tendo longos períodos de desenvolvimento e altos custos associados a isso. Um dos motivos pelos altos custos é a duplicação de esforços entre países. Num artigo da revista Business Week de 1987, foi mencionado que o programa “Centros de Excelência” da Ford Motor Company tem como

objetivo reduzir esses esforços de duplicação e explorar o expertise diversificado dos especialistas da Ford no mundo inteiro. Como parte do esforço concentrado, a Ford na Europa estava desenvolvendo uma plataforma comum para todos os compactos, enquanto a Ford na América do Norte desenvolvia plataformas para a substituição dos médios Taurus e Sable. Estima-se que esta concentração de design economize centenas de milhões de dólares por modelo ao eliminar esforços de duplicação de P&D e de remodelação de ferramentaria nas fábricas.

Com base nesses diversos exemplos, com foco em competência técnica, mercado-alvo e captação de recursos humanos, pode-se notar que as empresas enfrentarem questões organizacionais cada vez mais complexas na função de P&D e que a decisão por um desenho de P&D vai além de uma análise simples e sistemática de vantagens e desvantagens de cada modelo.