O papel da alta direção

A inovação contínua ocorre em grande parte porque os principais executivos reconhecem a inovação como parte da estratégia da organização e administram o sistema de valores de suas empresas e o ambiente que o apóia. Por exemplo, em virtude de familiaridade fomentar compreensão e conforto psicológico, os líderes científicos e de engenharia são muitas vezes os que criam uma atmosfera de apoio para a inovação. A visão executiva é mais importante que uma base em administração. Os CEOs da IBM, AT&T, Merck, Pilkington e muitos outros, valorizam a tecnologia e incluem especialistas em seus altos círculos de decisões (Quinn, 2001a, p.309).

A direção da empresa, deliberadamente ou por omissão, segundo Clark (1989, p.98), constrói as competências essenciais da empresa. Diretores detêm as ferramentas e o poder para a realização de mudanças. Eles determinam o grau e a direção da aprendizagem. Eles organizam a força da tecnologia no contexto da competição mundial. Em termos finais, eles integram a imaginação humana.

As organizações líderes em tecnologia têm a questão da inovação como prioridade estratégica. Por exemplo, na DuPont a alta direção acredita no valor prático da pesquisa e na necessidade de correr riscos. Conforme menciona Miller (1998, p.81), a DuPont está

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determinada a fazer com que a pesquisa esteja de acordo com os pontos fortes (competências) e com as necessidades do mercado, reconhecendo que alguma independência de escolha é fundamental para sustentar a inovação. Reconhece que se é dado maior enfoque à pesquisa para as atuais necessidades organizacionais, as investigações serão orientadas somente por metas de curto prazo. Por outro lado, a pesquisa não deve ser tão a longo prazo a ponto de ser irrelevante às necessidades atuais.

Figura 4.2– Administração de P&D de Terceira Geração – os componentes do sucesso.

Fonte: Roussel, Saad e Bohlin (1992)

Um aspecto importante relacionado à alocação dos recursos para a inovação é não vincular os custos de projetos de inovação ao custo das operações, pois isso inibe e limita o potencial de sucesso do projeto. Assim, Ansoff apud Perini (2002, p.27), destaca a importância de explicitar o financiamento dos projetos de desenvolvimento, considerando-os e controlando-os em separado do planejamento de operações. Conseqüentemente, a Diretoria de Tecnologia deve ser autônoma para gerenciar seus próprios recursos, assim como responsável pelo cumprimento de metas.

Dessa maneira, torna-se essencial o papel da alta administração, uma vez que ela tem a autoridade para mobilizar os recursos a fim de garantir a integração de estratégias individuais num único plano coeso e reforçado pela unificação. Roussel, Saad e Bohlin (1992) defendem

Enfoque em mercados/ clientes Posição estratégica fortalecida; aumento de lucros Administração Corporativa Administração divisional de negócios Plano estratégico integrado de P&D corporativo/ Unidades de negócio P&D corporativa e/ ou divisional Marketing/ vendas Administração de caixa/ Capital/ finanças Produção Assuntos jurídicos Recursos humanos

que tanto a direção das unidades de negócio como os altos executivos da corporação, devem ingressar na era da administração de P&D de terceira geração. Nesta era, os gerentes corporativos, comerciais e de P&D trabalham como parceiros no estabelecimento de estratégias de P&D gerais que se integram fortemente ao negócio e à visão de estratégias corporativas que se concentram em adicionar valor aos clientes e aos acionistas de forma definitiva.. A figura 4.2 contempla essa visão de integração dos planos das várias áreas da organização convergindo para o estabelecimento de uma estratégia fortalecida.

Referindo-se à alta direção, Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.250) mencionam que o historiador de negócios Alfred Chandler argumenta que nos setores onde o desenvolvimento de novos produtos é componente crítico da competição entre empresas – ambiente em que as despesas de P&D são altas, as instalações no estado-da-arte são dispendiosas e o marketing requer habilidades especializadas – a sede corporativa deve concentrar-se em atividades empreendedoras que criem valor.

Esse pressuposto de Chandler foi confirmado por um estudo denominado projeto SAPHO, o qual examinou 17 pares de novos produtos inovadores, com um sucesso e um fracasso em cada par. Uma das conclusões do estudo foi justamente que: "O apoio da alta direção nas empresas inovadoras bem-sucedidas partiu de pessoas mais graduadas e que tinham maior autoridade" (Brown e Eisenhardt, Johne e Snelson apud Daft, 2002, p.339).

Conforme Jennings e Lumpkin apud Daft (2002, p.337), é muito importante que o empreendimento corporativo desenvolva espírito, filosofia e estrutura interna, que viabilizem e promovam um número de inovações superior à média.

As inovações que contam, são aquelas que criam valor para o cliente e aumentam a competitividade da organização. Para tal, é papel da alta direção disseminar os conceitos que envolvem a missão do empreendimento. Nesse sentido, Hamel e Prahalad (1995, p.158) destacam que o trabalho da alta gerência é concentrar a atenção da organização no próximo desafio, e no próximo depois desse. O primeiro poderia ser a qualidade; o próximo , o tempo de ciclo; o próximo entrada nos mercados asiáticos; o próximo, o domínio de uma determinada tecnologia e assim por diante. Ao definir a agenda para o desenvolvimento de recursos, a alta gerência proporciona aos funcionários uma visão nítida sobre a próxima vantagem a ser construída.

O estreito relacionamento da P&D com a alta administração é absolutamente necessário, uma vez que o desenvolvimento de novos produtos é talvez o processo mais complexo que a maioria das corporações executa. Independentemente do negócio, o desenvolvimento de um novo produto envolve forte intercâmbio de conhecimentos (e confiança) dentro da empresa e com parceiros externos: da pesquisa para o desenvolvimento, para a engenharia e para a produção; para a obediência às normas reguladoras em muitas indústrias; para o marketing; e para as vendas. O desafio de administrar P&D por resultados consistentes, está intimamente relacionado com a administração de todas essas interfaces de forma que, no caso ideal, as ligações e transferências sejam automática, sem serem percebidas pelos participantes (Roussel, Saad e Bohlin, 1992, p.149).

Frohman (1982, p.101) estudou quatro empresas que investiram significativamente em P&D. Seu objetivo foi identificar quais as práticas que contribuíram para o sucesso e as que contribuíram para o fracasso do uso estratégico das competências tecnológicas dessas empresas. Uma das práticas identificadas, que é extremamente favorável ao sucesso é o uso do sistema de tomada de decisões da alta-direção como ferramenta de apoio à gestão da tecnologia, seja por meio da vinculação das decisões tecnológicas às decisões estratégicas do negócio, seja pela compatibilidade e integração em termos organizacionais da unidade de tecnologia com todas as outras unidades da organização.