Formas e arranjos organizacionais

Galbraith e Lawler (2003, p.XX) compartilham da idéia de que a estrutura organizacional será a base para se obter vantagens competitivas num futuro previsível. Ao longo dos anos 80, as empresas buscavam a vantagem competitiva por meio da introdução de iniciativas de produtividade, qualidade total e serviço ao cliente. O progresso alcançado levou mais à “sobrevivência” do que a qualquer outra vantagem concreta; produtividade, qualidade e serviço são “necessidades” competitivas e não vantagens. Uma empresa só consegue vantagem competitiva se for precoce na introdução da nova iniciativa estratégica ou se for muito melhor do que as outras na sua implantação - as organizações precisam ser estruturadas de modo a criar respostas rápidas e dar suporte ao tipo de flexibilidade necessária para gerar essas respostas. Os fatores do ambiente empresarial que dirigem cada vez mais a escolha das formas organizacionais estão relacionados a custo, velocidade e qualidade. Os outros fatores são tecnologia, poder de compra, carência mundial de determinadas habilidades, desequilíbrios insustentáveis na balança comercial, tecnologia da informação, natureza mutante do controle organizacional e o ritmo e a natureza das mudanças sociais.

A agilidade da empresa em responder a demandas do ambiente não só auxilia no estabelecimento de uma estratégia consistente, mas também, de acordo com Mohrman e Cummings apud Galbraith e Lawler (2003), ajuda a superar os possíveis erros que ela venha a cometer, por meio de medidas corretivas e ajustes.

Conforme Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.223) a criação da estrutura organizacional adequada se enquadra entre as atribuições da administração.

Segundo Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.4) Lowell Steele, ex-diretor de planejamento estratégico da General Electric, questiona: “Como os japoneses podem movimentar-se tão rapidamente ao introduzirem novos produtos e responderem à dinâmica do mercado? A resposta logicamente não repousa no acesso ou utilização de uma tecnologia mais avançada, porque os Estados Unidos se igualam ou lideram mundialmente em quase todos os setores. A resposta repousa na administração”.

Peter Drucker apud Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.136) reforçou este ponto de vista num artigo da HBR: “A grande potência econômica a emergir neste século (XX) – o Japão – não tem sido um pioneiro tecnológico em qualquer área. Sua ascendência reside predominantemente em liderança em administração”.

Conforme afirmam Sherman e Shultz apud Daft (2002, p.131), os negócios de hoje não são apenas mais velozes, mas também fundamentalmente diferentes. Os eventos competitivos são descontinuados e a vantagem competitiva é transitória. Os mercados e as tecnologias mudam tão rápida e drasticamente, que os gerentes não conseguem prever quais produtos ou estratégias terão sucesso.

Miles e Snow apud Galbraith e Lawler (2003, p.XX) ao se referirem à flexibilidade, que na maior parte das vezes é necessária à empresa, destacam que são requeridas difíceis decisões de mudanças para se obter economia de escala e simultaneamente produção de acordo com diferentes demandas. Possivelmente será necessária a adoção de novas formas organizacionais, como as “organizações em rede”, que permite que uma empresa seja grande, quando for vantajoso ser grande, e pequena, quando for conveniente ser pequena. De acordo com Quinn, Anderson e Finkelstein (2001, p.159), a emergência da organização em rede, de modo geral, é atribuída a pressões contemporâneas por velocidade e reação, sem sacrifício da eficiência. O clássico dilema mecânico versus orgânico pode ser superado ao combinar as vantagens de centralização sem descentralização das organizações em rede. O desafio básico que as empresas enfrentam é a necessidade de desenvolver e disseminar conhecimento. O “empreendimento inteligente”, conforme Quinn apud Quinn, Anderson e Filkenstein (2001, p.159), usa diversas formas de rede para aproveitar o conhecimento existente na organização para enfrentar problemas críticos.

Uma outra forma de organização orgânica relaciona-se ao uso de equipes de projetos que podem ser montadas e desmontadas conforme as necessidades demandadas pelo ambiente. Segundo Mintzberg (1995, p.251; 2001c, p.155), essa forma de organização, que ele chama de

adhocracia, é uma estrutura orgânica que depende da coordenação do ajuste mútuo entre seus

peritos altamente treinados e altamente especializados. Esse tipo de arranjo usa dispositivos de ligação, integrando gerentes, comissões permanentes e, acima de tudo, forças-tarefa e estruturas básicas. Normalmente os peritos são agrupados em unidades funcionais para efeito de trabalhos internos, mas designados em equipes de pequenos projetos baseados em mercado para realizar seu trabalho. A essas equipes, localizadas em toda a estrutura, de acordo com as decisões a serem tomadas, é delegado poder sobre vários tipos de decisões. Desta forma, a estrutura torna-se descentralizada seletivamente nas dimensões vertical e horizontal, isto é, o poder é distribuído irregularmente ao longo de toda a estrutura, de acordo com a perícia e as necessidades.

Figura 2.7– Relação entre as atividades departamentais e as características estruturais e gerenciais – estruturas mecanística e orgânica

Fonte: adaptado de Daft (2002)

Daft (2002, p.200) apresenta (ver figura 2.7) a relação que existe entre as atividades departamentais e as características estruturais e gerenciais de uma organização, subdividindo a classificação feita por Burns e Stalker apud Daft (2002, p.134), "mecanística e orgânica" em

Estrutura Mais Orgânica

1. Baixa formalização 2. Baixa centralização 3. Treinamento e experiência 4. Amplitude estreita a moderada 5. Comunicações horizontais, reuniões

Aspectos-chave 1. Formalização 2. Centralização 3. Qualificações de pessoal 4. Amplitude de controle 5. Comunicação e coordenação F F l l e e x x í í v v e e l l

Estrutura Mais Mecanística

1. Alta formalização 2. Alta centralização

3. Pouco treinamento ou experiência 4. Vasta amplitude

5. Comunicações verticais e escritas C o n t r o l a d o r a Estrutura Orgânica 1. Formalização moderada 2. Centralização moderada 3. Experiência de trabalho

4. Moderada para ampla amplitude 5. Comunicações horizontais e verbais

Estrutura Mecanística

1. Formalização moderada 2. Centralização moderada 3. Treinamento formal 4. Amplitude moderada

"muito mecanística, mecanística, orgânica e muito orgânica". Os aspectos-chave envolvidos com essa análise são:

§ Formalização § Centralização

§ Qualificações de pessoal § Amplitude de controle § Comunicação e coordenação

Cada aspecto da figura 2.7 pode ser avaliado, de acordo com Daft (2002, p.200), a partir do que o autor chama de "tecnologias departamentais", que representam os tipos principais de atividades realizadas pelos seus funcionários:

§ Rotineiras – atividades formalizadas e padronizadas, como as linhas de montagem e os caixas de bancos.

§ Artesanais – atividades de fluxo estável, porém o processo é de difícil avaliação porque os funcionários reagem a fatores intangíveis com base no conhecimento, intuição e experiência. Exemplos são modelistas de empresa de confecção, mestres cervejeiros, engenheiros metalúrgicos que formulam ligas especiais.

§ Engenharia – atividades complexas porque existe substancial variedade nas tarefas executadas. Entretanto, essas atividades são realizadas, em geral, com base em procedimentos e técnicas estabelecidas.

§ Não-rotineiras – atividades com grande variedade de tarefas e o processo de conversão não é analisável. A experiência e o conhecimento técnico são utilizados para solucionar problemas e executar o trabalho. A pesquisa básica, o planejamento estratégico e outros trabalhos que envolvem novos projetos e problemas inesperados são não-rotineiros.

Em uma organização mecanística, a maior parte das atividades é do tipo "rotineira". Mintzberg (2001d, p.250-253) classifica a organização mecanística de maquinal e menciona que sistematicamente na pesquisa dos atributos dessas organizações tem aparecido em sua estrutura básica uma configuração clara: tarefas operacionais altamente especializadas e rotineiras; comunicações muito formalizadas em toda a extensão da organização; unidades operacionais de grande tamanho; dependência na base funcional para o agrupamento de tarefas; poder relativamente central para tomada de decisões e uma estrutura administrativa esmerada com rígida distinção entre linha e staff.

A figura 2.8 é um exemplo típico de organização maquinal. Esse tipo de configuração é encontrado tipicamente em organizações grandes e amadurecidas que têm suficiente volume de trabalho operacional para repetição e padronização, e com idade suficiente para poder ter- se acomodado aos padrões que desejam usar. Nas palavras de Hunt apud Mintzberg (2001d, p.253), burocracias maquinais são sistemas de desempenho e não sistemas para a solução de problemas.

Organizada de forma vertical ou de forma horizontal? Essas são outras duas denominações encontradas para se classificar os arranjos departamentais em função dos seus atributos. Daft (2002, p.88) destaca que, em última análise, a decisão mais importante que os executivos tomam no projeto estrutural é a de encontrar o equilíbrio correto entre controle vertical e coordenação horizontal, dependendo das necessidades da organização. A necessidade primordial de eficiência e estabilidade para o cumprimento de metas está associada ao controle vertical, ao passo que a coordenação horizontal está associada com a aprendizagem, inovação e flexibilidade. A figura 2.10 mostra um contínuo simplificado que ilustra como as abordagens estruturais estão associadas a uma combinação entre controle vertical e coordenação horizontal. O arranjo funcional coloca juntos os profissionais que executam funções ou processos de trabalho semelhantes ou que aplicam conhecimento e habilidade similares (como eletricistas no setor de manutenção elétrica ou médicos

especialistas em um setor específico de um hospital). Nessa estrutura, todo o conhecimento e habilidades humanas com relação a atividades específicas são consolidados, propiciando uma profundidade de conhecimento valiosa para a organização. Essa estrutura é mais eficaz quando a experiência em profundidade é decisiva para alcançar metas organizacionais, quando a organização precisa ser controlada e coordenada por meio da hierarquia vertical e quando a eficiência é importante. A estrutura pode ser bastante eficaz quando há pouca necessidade de coordenação horizontal. A principal desvantagem da estrutura funcional é uma resposta lenta a mudanças ambientais que exigem coordenação entre departamentos.

Figura 2.8– Organização de uma grande empresa de aço – padrão maquinal

Fonte: Mintzberg (2001d)

Mintzberg (2001e, p.272) refere-se a certas estruturas funcionais como "organizações profissionais" e destaca que elas podem ser burocráticas, mas não centralizadas. Explica que isso acontece quando o trabalho é complexo, exigindo que seja realizado e controlado por profissionais e quando permanece estável ao mesmo tempo, de modo que as habilidades dos profissionais possam ser aperfeiçoadas através de programas operacionais padronizados. Essas estruturas assumem a forma de burocracia profissional, o que é comum em universidades, em hospitais gerais, em escritórios de contabilidade, em agência de serviço social e em firmas envolvidas em trabalhos rotineiros e de engenharia ou trabalho artesanal. As habilidades e os conhecimentos dos profissionais produzem serviços ou produtos

Diretoria

Presidente do conselho (CEO)

Presidente e Executivo Principal Vice-Presidente, secretário e advogado geral Vice-Presidente Executivo Divisão de Operações Planejamento de fábrica, Engenharia e Divisão de P&D Divisão de Pessoal Divisão Financeira Divisão de Marketing Desenvolvimento Organizacional Relações Públicas Serviços de Pessoal Salários e Benefícios Serviço Médico Relações Industriais Impostos Processamento de Dados Auditoria Interna Análise Financeira e Sistemas de Controle Contabilidade Serviços de Escritório Tesouraria Seguros Investimentos de Fundos de Pensão Crédito Aquisição Controle Ambiental Transportes Matérias-primas Engenharia Industrial Metalurgia e Controle de Qualidade Planejamento de Produção Fábrica A Produção Primária Produção de Moldes Laminados Serviços Operacionais Fábrica B Trefilaria e Parafusos Pinos Pesados Tubos Planejamento de Fábrica Pesquisa e Desenvolvimento Engenharia – Fábrica primários, acabamento e fábrica de tubos Engenharia Elétrica Serviços Técnicos Vendas Desenvolvimento de Mercado Exportação Planejamento Comercial e Pesquisa

padronizados. À medida que novos conhecimentos são gerados e novas habilidades desenvolvidas, é claro que (e espera-se que) o profissional aprimore seu expertise.

De acordo com Quinn, Anderson e Filkenstein (2001, p.160-162), um dos arranjos para a organização profissional é a organização invertida, na qual o foco principal do intelecto são os colaboradores contatando os clientes e não o centro. Hospitais ou clínicas médicas, unidades de cuidados terapêuticos ou empresas de consultoria de engenharia são exemplos dessas situações. Nessas organizações, o serviço é adaptado de forma singular e entregue ao cliente. Os profissionais tendem a ser auto-suficientes.

Figura 2.9– A organização invertida

Fonte: Quinn, Anderson e Filkenstein (2001)

De acordo com (Daft 2002, p.88), arranjo divisional significa que as pessoas são organizadas de acordo com aquilo que a divisão produz (como divisão de fabricação de motores em uma montadora automotiva). Arranjo multi-direcionado significa que uma organização abarca simultaneamente duas alternativas de arranjo estrutural. Essas formas estruturais costumam ser chamadas de matriciais ou híbridas (ver figura 2.10). No arranjo horizontal significa que os funcionários são organizados ao redor de processos centrais de trabalho, fluxos de começo ao fim do trabalho, informações e materiais que fornecem valor diretamente ao cliente. Esse tipo de arranjo é abordado com mais detalhes adiante no tópico "Equipes de Projeto".

Com respeito aos arranjos apresentados, os mais abordados pelos especialistas são o arranjo matricial e os vários tipos de arranjos horizontais.

Conforme Daft (2002, p.95), as condições para se organizar matricialmente ocorrem quando existe pressão para compartilhar recursos escassos entre as linhas de produtos, existe pressão de mercado em favor de dois ou mais produtos críticos, e necessidade de lançamento de produtos novos com alta freqüência. No arranjo matricial há forte independência entre os departamentos, o que exige grande dose de coordenação e processamento de informações, tanto na direção vertical como na horizontal. Os gerentes de produtos e os gerentes funcionais possuem autoridade igual dentro da organização e os funcionários se reportam a ambos. Na prática, todavia, salientam Bartlett e Goshal (2001, p.181), a matriz se mostrou quase impossível de ser administrada – especialmente em um contexto internacional. A subordinação dupla levou a conflitos e confusão; a proliferação de canais criou bloqueios de informações, e as responsabilidades de superposição produziram batalhas campais e a perda de confiabilidade. Muitas vezes separados por barreiras de distância, de tempo e de cultura, os gerentes descobriram que era praticamente impossível esclarecer a confusão e resolver os conflitos.

CEO Pessoas de contato

Figura 2.10– Organização voltada à necessidade de Controle versus organização voltada à necessidade de flexibilidade.

Fonte: Daft (2002)

É mencionado por Roussel, Saad e Bohlin (1992) que o bom funcionamento da organização matricial depende do equilíbrio entre influência e controle impostos pelo gerente de projetos e pelo gerente de linha. Outro fator que exerce influência é relacionado à clareza com que os pesquisadores individualmente recebem suas responsabilidades e mantém suas lealdades às hierarquias de disciplina e de projeto.

Diretor Geral Diretor de Vendas (Matriz) Gerente Filial de Vendas América Gerente Filial de Vendas Europa Gerente Filial de Vendas Ásia Diretor de Negócios (Matriz) Gerente do Produto A Gerente do Produto B Gerente do Produto C Gerente do Produto D Vendedores na América Vendedores na Europa Vendedores na Ásia Hierarquia disciplinar Hierarquia por produto

Figura 2.11– Estrutura matricial: vendas de produtos & filiais de vendas internacionais

Fonte: autor

Galbraith apud Galbraith e Lawler (2003, p.XXI) afirmam que a organização horizontal é uma das chaves da competição baseada em tempo. A redução do ciclo e a redução do tempo de comercialização são hoje questões inerentemente organizacionais; o simultâneo desenvolvimento de reengenharia exige a eliminação das barreiras entre departamentos e

Abordagem estrutural dominante HORIZONTAL Coordenação, aprendizagem, inovação e flexibilidade VERTICAL Controle, eficiência, estabilidade, confiabilidade Estrutura funcional Estrutura divisional Estrutura matricial Estrutura horizontal Funcional, com equipes interfuncionais, integradores

divisões que impedem a cooperação. A delegação de equipes de projeto se faz necessária e, segundo a sugestão de alguns, também o declínio gradual das próprias funções. Conforme Daft (2002, p.97), a estrutura horizontal organiza os funcionários em torno de processos centrais à organização, reunindo as competências em determinado processo, de forma que as pessoas possam facilmente se comunicar, coordenar seus esforços e fornecer valor diretamente para os clientes. A estrutura horizontal praticamente elimina a hierarquia vertical e as velhas fronteiras departamentais.

Hamel e Prahalad (1995, p.336) relatam que, de acordo com a experiência deles, os gerentes freqüentemente se esquecem de que reduzir os níveis gerenciais, isto é, de hierarquia, não é o mesmo que reduzir as conseqüências disfuncionais do comportamento hierárquico. O comportamento hierárquico evita um diálogo ativo entre os diversos níveis sobre problemas críticos e usa o poder para resolvê-los, em vez do amplo debate e análise de alta qualidade. Esse fenômeno conservador, repressor de idéias e desperdiçador de tempo pode ser observado em muitas empresas, tenham elas três níveis organizacionais ou dezenas deles.