Equipes de projeto

Cohen (2003, p.184) destaca que as decisões da equipe de projetos devem estar alinhadas com os objetivos estratégicos da companhia e com as necessidades dos clientes para que elas alimentem suas chances de obtenção de sucesso.

Mintzberg (2001f) menciona que, apesar de uma configuração empreendedora manter uma estrutura flexível e orgânica, ela está restrita a situações simples de inovação porque pode ser facilmente compreendida por um único líder. A inovação sofisticada requer um tipo de estrutura flexível, formado basicamente por equipes de projeto multidisciplinares que juntam seus esforços, onde:

§ se possam reunir diferentes formas de expertise;

§ é delegado poder aos especialistas, cujos conhecimentos e habilidades tenham sido amplamente desenvolvidos em programas de treinamento;

§ não se depende das habilidades padronizadas de seus especialistas para obter a coordenação, porque isso desencorajaria a inovação;

§ se trata o conhecimento e as habilidades existentes como bases sobre as quais pode combinar e formar novas habilidades;

§ são rompidas as fronteiras da especialização e diferenciação convencionais.

De acordo com Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.160), na prática, a palavra "projeto" comumente é reservada a grupos de atividades mensuráveis com um claro início e um claro fim; atividades ou grupo de atividades menores muitas vezes são formados para tratar de

tarefas e não precisam de um amplo tratamento de administração de projetos. Uma

organização de projetos “pura”, com uma estrutura de força-tarefa, é usada em casos excepcionais e envolve grandes recursos. Os participantes do projeto são transferidos de seus departamentos originais para a equipe de projeto durante o tempo de sua execução. Administrativa, funcional e organizacionalmente, cada pessoa subordina-se à administração de projetos. Por vezes, os subordinados e mesmo os gerentes participantes do projeto perdem a referência quanto à subordinação temporária versus funcional, o que pode levar a problemas de reorientação nos departamentos funcionais ao final de um projeto. Para muitos projetos, entretanto, a organização matricial é suficiente. As pessoas que trabalham na equipe de projeto permanecem hierarquicamente dentro de seus departamentos. Além disso, a função de gerente de projeto é introduzida. O gerente de projeto é desligado de seu departamento original e obtém sua autoridade de elos visíveis e bem-estabelecidos com a alta administração de negócios e de desenvolvimento.

Conforme Drucker apud Cohen (2003, p.168), equipes e trabalho de equipe estão na ordem do dia. As organizações têm utilizado o mecanismo de equipes e de trabalho de equipe como o alicerce básico para o desempenho. Embora as organizações tenham usado o trabalho

de equipe para solução de problemas, para a coordenação de atividades e para a consecução de tarefas já há algum tempo, o que mudou e o que continuará a mudar é a integração das equipes na estrutura organizacional, bem como seu crescente escopo de autoridade.

Dentre os modos de organização e estruturação de equipes, Cohen (2003, p.171) destaca que há quatro tipos predominantes: rede, paralela, P&D e trabalho.

As equipes, principalmente as estruturadas em redes, não se limitam aos colaboradores internos à empresa. Conforme Cohan (1999, p.35), as líderes em tecnologia formam equipes de acordo com as necessidades específicas do projeto, envolvendo todos os componentes importantes para o novo produto, como os fornecedores principais, os primeiros usuários, os clientes, a engenharia, o marketing, vendas, manufatura, finanças e compras.

Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.138) destacam que organizações orientadas para o

output (exigências do mercado) têm unidades organizadas por grupos de produtos ou de

clientes. Nessas organizações, os profissionais são afastados de seus departamentos funcionais e organizados de acordo com a estrutura dos clientes que eles procuram satisfazer – isto é, por projeto.

A organização de output resolve o problema de coordenação ao garantir que todos compartilhem a mesma relação de prestação de contas, ao assegurar autoridade direta ao gerente de projetos, e ao reunir todas as habilidades técnicas de uma organização com um propósito – atingir o objetivo do projeto . (Roussel, Saad e Bohlin, 1992; Cohen 2003).

TIPO DE ESTRUTURA

PARTICIPANTES COMPOSIÇÃO DURAÇÃO EXEMPLO

Rede - Colaboradores individualmente - Diferentes equipes Dinâmica. Alta mobilidade dos participantes. Permanente Especialistas alocados em diferentes centros de desenvolvimento de empresas multinacionais Paralela - Colaboradores deslocados de suas atividades normais. Estática. Normalmente os elementos selecionados permanecem até o desmonte da equipe. Temporária Equipes multifuncionais para solução de problemas específicos P&D - Colaboradores especialistas dedicados à pesquisa ou ao desenvolvimento de produtos Estática. Permanente ou temporária de longa duração Equipes de desenvolvimento de novos produtos Trabalho Colaboradores treinados para desempenhar a função. Depende do tipo de trabalho. Trabalhos desgastantes apresentam maior rotatividade de participantes. Permanente ou temporária de média/ longa duração Equipes de parlamentares envolvidos em análise de projetos de lei.

Quadro 2.6– Tipos de estruturas de equipes

Fonte: adaptado de Cohen (2003, p.171)

Schmitt (1998, p.154) afirma que na Rubbermaid são adotadas equipes multifuncionais por que elas são mais produtivas do que qualquer outra configuração organizacional. Elas são necessárias porque a Rubbermaid participa de um mercado altamente competitivo, em que a velocidade até o mercado representa a diferença entre o sucesso e o fracasso: "Investimos

dinheiro em projeto, produção, controle de estoque e onde mais a inovação possa produzir impacto imediato".

Mintzberg (2001c, p.154) coloca que a organização inovadora requer estruturas de projetos que possam reunir especialistas de diferentes campos de atividades em equipes criativas funcionando harmoniosamente. Galbraith apud Cohen (2003, p.185) também afirma que a equipe de projetos deve ter a maioria das competências necessárias dentro da própria equipe. Acrescenta que sua composição deve ser relativamente fixa e flexibiliza a dedicação de alguns membros, afirmando que participantes poderão trabalhar em tempo integral ou meio período e a equipe pode consistir de uma combinação de membros essenciais em tempo integral e os demais em meio período.

Porém, não é só a necessidade de agrupamento de competências que leva à formação de equipes. Segundo Cohen (2003, p.169), quando o tempo é curto, os indivíduos, mesmo competentes, mas distribuídos pela empresa, não conseguem muita coisa, e as organizações precisam fazer uso de equipes.

Um exemplo de alocação de competências em equipes e encurtamento de tempo de desenvolvimento de projeto é mencionado por Edelheit (1998, p.112) ao relatar que na General Electric, há alguns anos, foi formada uma equipe de pessoas de engenharia, marketing e finanças para reprojetar o gerador de turbina de 660 megawatts, com a finalidade de entrar em licitações por grandes pedidos na China e na Índia. Em tempo recorde, a equipe ajustou o peso da máquina, reduziu seu comprimento em 20% do tamanho e diminuiu consideravelmente seu custo. Não houve dificuldades para compor a equipe, uma vez que o Centro de Pesquisa da GE abriga todos os tipos de cientistas – químicos, cientistas da computação, engenheiros de sistemas, metalúrgicos, e assim por diante. Esses recursos estão disponíveis para que a GE tenha capacidade de lidar com projetos complexos. A determinação em reinventar a GE como uma empresa empreendedora e voraz orientada ao mercado alterou a forma como ela administra o centro de pesquisa – completamente voltado ao mercado.

Roussel, Saad e Bohlin (1992, p.27) classificam como "um modelo ultrapassado de administração" de departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento, a atribuição da responsabilidade por cada etapa do projeto a um gerente de linha ou a um outro da organização hierárquica. Dessa maneira, ao terminar a execução da etapa que lhe cabe do projeto, o departamento "passa" o projeto ao próximo na seqüência – por exemplo, de um laboratório de projeto eletrônico para o departamento de engenharia. Assim, toda a sinergia que poderia ser aproveitada para otimizar o projeto, inclusive sobre a questão do tempo para sua realização, é perdida, pois o trabalho realizado pelo departamento anterior é reavaliado em termos de importância e de cronograma. Os objetivos estratégicos do desenvolvimento se enfraquecem quando o projeto é passado de um gerente de linha para outro. Segundo Drucker apud Cohen (2003, p.170) as oportunidades para as decisões sinérgicas são significativas. Os especialistas precisam colaborar a fim de executar as tarefas organizacionais, tais como o lançamento de novos produtos ou a criação de serviços especialmente encomendados. Geralmente há uma seqüência que deve ser respeitada para o desenvolvimento dos trabalhos. Porém, isso não significa que devam existir fronteiras entre as especialidades de cada participante de um projeto, sejam essas especialidades representadas por um profissional ou por um grupo deles.

Cohan (1999, p.211) destaca que o uso de equipes multifuncionais por projeto é considerado uma maneira de diminuir o tempo de chegada do produto ao mercado, diminuir custos e aumentar a probabilidade de aceitação de novos produtos pelo mercado. Muitos líderes em tecnologia têm obtido êxito com as mudanças organizacionais associadas à transformação de uma abordagem de “corrida com bastão” para uma abordagem de equipes multifuncionais. Um exemplo desse tipo de abordagem pode ser observado por meio do caso referente ao ingresso com sucesso no mercado do aparelho de barbear Sensor da Gillette. O

aparelho foi introduzido no mercado em 1990 e, por volta de 1995, gerava mais de 2,6 bilhões de dólares em vendas para a Gillette. Para desenvolver a tecnologia do Sensor, os pesquisadores organizaram a pesquisa com a finalidade de obter conhecimentos sobre vários campos científicos, como, por exemplo, os aspectos fisiológicos do fio da barba e da pele do rosto. Pesquisaram as características metalúrgicas da força e do corte da lâmina, analisaram a dinâmica de um cartucho movendo-se pela pele e compreenderam os mecanismos físicos de uma lâmina de barbear cortando a barba. O projeto de desenvolvimento se concentrou em como esses fenômenos poderiam interagir para criar uma lâmina melhor. Ao trabalharem em conjunto com a equipe de produção, os engenheiros de P&D desenvolveram um soldador a laser para fabricar os cartuchos de lâminas duplas do sensor. A equipe de P&D - produção também criou câmeras especiais para monitoramento de cada etapa crítica de fabricação, assegurando a qualidade da produção, o que possibilitou à Gillette uma enorme vantagem diante da concorrência em termos de menor custo e maior qualidade.

Gersik e Davis-Sack apud Cohen (2003, p.185) mencionam que, de um modo geral, as organizações podem criar e manter equipes de projeto eficientes ao proporcionar apoio contextual e ao ajudá-las a lidar com os valores e conflitos técnicos que surgem com a heterogeneidade dos membros. Esse tipo de atitude por parte da empresa é necessário porque geralmente os membros de uma equipe de projeto não trabalharam juntos anteriormente e provêm de cargos e papéis diferentes e de departamentos , funções e unidades de negócio distintas para executarem a tarefa da equipe.

O apoio contextual também serve como fator motivacional. Schmitt (1998, p.158) afirma que a fim de encorajar a autonomia com responsabilidade, uma equipe operacional composta pelo gerente geral e os vice-presidentes de recursos humanos, finanças, marketing, Pesquisa & Desenvolvimento e vendas, supervisiona cada uma das unidades organizacionais para dar apoio às equipes. Esse sistema de "conselho administrativo", que representa a alta direção, promove as melhores práticas entre as funções tradicionais por toda a empresa e transmite às equipes de projeto um direcionamento estratégico.

Atualmente na Dupont, de acordo com Miller (1998, p.78), há um ambiente que orienta e focaliza a pesquisa da descoberta sem sufocá-la, um processo estruturado que usa equipes multidisciplinares para acelerar e orientar descobertas por meio do desenvolvimento de produtos ou processos químicos e sistemas que asseguram que o desenvolvimento tecnológico corresponde às necessidades dos clientes.

Conforme Hamel e Prahalad (1995, p.90), promover o tipo adequado de ambiente é fundamental para as equipes de projeto para, por exemplo, proteger os indivíduos criativos da opressão das ortodoxias corporativas.

Mohrman e Lawler (2003, p.216) destacam que deve haver todo um leque de sistemas de recursos humanos voltados para equipes que devem igualar-se aos sistemas voltados aos indivíduos. Por exemplo, administrar o desempenho de equipes requer práticas para a definição de objetivos, definição e planejamento de trabalho, e práticas que desenvolvam as habilidades da equipe (tais como técnicas para a solução de problemas, práticas de avaliação de desempenho e práticas de recompensa). Além do mais, essas práticas de avaliação de desempenho de equipe precisão ser integradas com as práticas de administração de desempenho individuais, de modo que os dois níveis de administração de desempenho trabalhem em conjunto.