Pessoa e organização: a necessidade do comprometimento mútuo

Distante do que se encontra normalmente nas leis e nos acordos sindicais, a definição de "envolvimento empregatício" dada por Ledford (2003, p.121) é muito mais voltada à idéia de comprometimentos mútuos do que de direitos e obrigações das partes:

O definimos como uma extensão do poder dado ao empregado em qualquer nível da organização para a tomada de decisões e do acesso às informações da empresa, recompensas pelo desempenho e habilidades técnicas e sociais. De acordo com essa definição, o envolvimento empregatício é um conceito complexo, com significado mais profundo que

empowerment. Do nosso ponto de vista, cada um dos quatro elementos da definição está

integrado ao conceito de desenvolvimento empregatício. Sem o poder decisório, a participação empregatícia é superficial e até mesmo trivial. Sem informações adequadas sobre o negócio e outros assuntos relevantes, o envolvimento é ingênuo e potencialmente danoso. Sem recompensas pelo desempenho, a motivação do empregado, a longo prazo, não estará alinhada com objetivos da organização. Sem habilidades, os empregados não terão os conhecimentos técnicos e sociais que precisam para participar efetivamente.

Essa idéia de comprometimento deve estar refletida, primeiramente, nas atitudes dos dirigentes e dos líderes, que precisam de uma visão comum da nova realidade para se considerar inseridos no novo contexto. É o que afirmam Mintzberg et al. (2000, p.52), ao destacar que, caso contrário, decisões estratégicas descentralizadas irão resultar em anarquia gerencial. Os cenários expressam e comunicam essa visão comum - uma compreensão comum das novas realidades para todas as partes da organização.

Porém não é somente o comprometimento e a visão que irão garantir a boa administração. Conforme destaca McCall (2003, p.237), os tempos de mudança valorizam ainda mais os líderes que podem usar suas outras habilidades com integridade, respeito pelos outros e compaixão. Como as mudanças do ambiente são rápidas e imprevisíveis, é vital que um líder seja de confiança. Num ambiente complexo e incerto, a palavra do líder poderá ser o único adesivo para manter as peças juntas. A integridade é mais do que desejável ou admirada; é a base para os atos. Numa virada irônica, as organizações emergentes do século XXI são o oposto de uma era anterior e mais simples, quando a palavra e o aperto de mão eram a base para o relacionamento de negócios. Nessa era "hiper-competitiva", sofisticada e complexa de organizações em rede, alianças globais e compartilhamento de informação instantânea, as organizações dependem mais uma vez da integridade individual. Simplesmente não há tempo para esperar que as decisões sejam empurradas através da burocracia para a preparação e assinatura de contratos ou para checar e "re-checar" todas as transações.

Cohen (2003, p.185), por exemplo, destaca que o líder de um projeto deve ser capaz de fazer com que a equipe compreenda a sua orientação, de ajudar a equipe a alinhar seus esforços com os objetivos estratégicos da organização, certificar-se de que o conhecimento apropriado seja trazido para dar apoio e ter certeza de que haja ligações apropriadas com os depositários. O líder talvez precise agir também como mediador, para acelerar a tomada de decisões. Portanto, o líder precisa ter credibilidade organizacional, conhecimento adequado e ter acesso às informações e aos recursos.

Cohan (1999, p.44), que estudou a forma de administrar de vinte empresas de sucesso na área de alta tecnologia, menciona que essas empresas criam visões que penetram profundamente nos ‘valores coletivos’ dos funcionários da empresa. As visões voltadas para a valorização relacionam esses valores a benefícios sociais que a empresa empenha-se em criar, contrastando profundamente com os conselhos mais rotineiros para maximizar o valor das ações que as empresas de baixa tecnologia utilizam. As visões voltadas para a valorização atingem os sentimentos dos funcionários e os motivam a trabalhar muito para que alcancem os objetivos da empresa que foram por eles incorporados.

O comprometimento dos funcionários com a organização deve ser por uma causa justa e motivadora. Hamel e Prahalad (1995, p.337) argumentam que uma organização repleta de clones altamente socializados, com pensamentos semelhantes, provavelmente não criará o futuro; por outro lado, uma empresa repleta de renegados interessados apenas em si mesmos também não criará o futuro. São necessários ativistas comunitários, colaboradores que não tenham medo de desafiar o status quo, não tenham medo de dizer o que pensam, mas que também tenham uma profunda noção de comunidade e o desejo de melhorar não apenas o seu destino pessoal, mas também o dos outros. A noção de uma comunidade de ativistas une as idéias aparentemente contraditórias de causa comum e liberdade individual.

De acordo com Galbraith e Lawler (2003a, p.260), as novas abordagens para a reestruturação da administração representam um distanciamento do que normalmente é chamado de "cargo". O tradicional conceito de cargo, como algo fixo que pode ser captado numa descrição de cargo ou função, é inconsistente com a maioria das teorias organizacionais atuais.

Sashkin apud Ledford (2003, p.130) defende que o envolvimento empregatício deve ser usado porque se trata de uma maneira moral de administrar, não necessariamente porque afeta o desempenho organizacional. A pesquisa sobre grupos de envolvimento empregatício de Mohrman e Ledford apud Ledford (2003, p.130) sugerem, no entanto, que os esforços do envolvimento não-focados no desempenho organizacional trazem menos resultados, tanto para os colaboradores como para a empresa. Essa verdade também é constatada, de acordo com Lawler, Ledford e Mohrman apud Ledford (2003, p.130), entre as empresas que estão implementando o envolvimento. Os objetivos de desempenho organizacional legitimam os esforços de envolvimento empregatício e ajudam a abastecê-lo com as diretrizes pelas quais o sucesso pode ser avaliado.

Coyne (1998, p.58) relata que o sucesso da 3M deve-se à capacidade que tem de atrair pessoas imaginativas e produtivas, de criar um ambiente desafiador, de projetar uma organização que não põe obstáculos para as pessoas agirem e que oferece recompensas que fortalecem tanto a auto-estima como as contas bancárias. Os gerentes na 3M desempenham tarefas tradicionais como transmitir e esclarecer os objetivos da empresa e determinar as metas. Os colaboradores são mantidos cientes do que a empresa espera deles. Mas a empresa

não lhes diz como atingir as metas. Aos funcionários é dada a liberdade de encontrar novos

caminhos e novas soluções, pois a empresa crê que dessa maneira está promovendo a criatividade deles.

Para as organizações que fazem uso de equipes de projeto, Cohen (2003, p.185) afirma que a administração de desempenho e os sistemas de recompensa devem enviar uma mensagem clara sobre o valor do trabalho do projeto. No mínimo, a participação no projeto deve levar em conta as revisões e as recompensas do desempenho individual.

As líderes em tecnologia planejam seus sistemas de incentivo psicológico a fim de recompensar a inovação e, segundo Cohan (1999, p.32), seus sistemas financeiros medem a contribuição incremental para incorporar rendimentos e lucros vindos de novos produtos. A inovação é recompensada por meio da avaliação de desempenho e dos processos de promoção. Essas organizações transmitem a importância da inovação, relembrando histórias de inovadores de sucesso dentro da própria empresa e realizam eventos corporativos para incentivar os pesquisadores inovadores.