Opções estratégicas

Identificar o que é e o que não é uma questão de estratégia é muito importante antes de se tomar qualquer decisão. Sobre esse assunto, Sloan apud Ansoff (1977, p.8) diagnosticou que a administração da empresa deve ser organizada de modo a assegurar um equilíbrio adequado entre decisões estratégicas e operacionais. Ansoff (1977, p.9) defende que os problemas estratégicos exigem atenção especial porque é mais difícil identificá-los. A menos que condições sejam especificamente criadas para haver preocupação com a estratégia, a empresa aplicará incorretamente os seus esforços na busca de maior eficiência operacional e deixará em segundo plano as questões estratégicas que poderiam levar a uma melhoria mais significativa o nível de desempenho da empresa.

Eficiência operacional significa realizar atividades similares melhor que os rivais, conforme Porter apud Fleury e Fleury (2001 p.42); diferente de estratégia, que significa desenvolver atividades diferentes dos rivais, ou ainda, realizar atividades similares de maneiras diferentes. A maneira de uma empresa superar seus concorrentes, é entregar maior valor para seus clientes ou criar um valor comparável a um custo mais baixo, ou ambos.

As questões referentes à decisão operacional e à eficiência operacional, se aproximam do que Mintzberg (2001b, p.117) denomina de "pé emergente da estratégia". O outro "pé" é o da estratégia deliberada, para a qual há tempo para se discutir e se aprender a respeito das questões mais importantes antes de se tomar qualquer decisão. O autor defende que toda formação de estratégia anda sobre esses dois pés: um deliberado e outro emergente. Assim como a estratégia puramente deliberada impede o aprendizado, a estratégia puramente emergente impede o controle. Levado ao limite, nenhuma dessas abordagens faz muito sentido. O aprendizado relacionado com a estratégia e seus objetivos precisa ser acompanhado do controle. Esse é o motivo pelo qual a palavra estratégia é usada pelo autor tanto para o comportamento emergente como para o deliberado.

De acordo com Quinn (2001, p.24) as estratégias formais bem-sucedidas são compostas, basicamente, por três elementos essenciais:

1. As metas (ou objetivos) mais importantes a serem atingidas;

2. As políticas mais significativas orientando ou limitando as ações; e

3. As principais providências (ou programas) que fazem parte do plano de ações para atingir as metas definidas dentro dos limites estabelecidos.

Como a orientação geral e o foco da organização determinam a estratégia, a sua formulação não pode ser encarada como uma mera geração e alinhamento de programas para atingir metas pré-determinadas. O desenvolvimento de metas é parte integral da formulação da estratégia e tem de ser realizado de forma deliberada, inclusive considerando-se a necessidade de realimentação dos resultados de cada parte do programa estratégico.

Ainda relacionado ao tema sobre "o que é" e "o que não é" uma questão de estratégia, Hamel e Prahalad (1995, p.157) falam sobre a intenção estratégica, a qual oferece a energia emocional e intelectual para a jornada; para eles, um plano de expansão dos negócios que tem como objetivo atingir metas de números apenas e a busca do crescimento por si só, provavelmente terminará em aquisições não relacionadas que não dão resultado, conquista da participação em mercados inerentemente sem atrativos ou excesso de gastos em P&D em um negócio que esteja em declínio permanente. Embora a busca de crescimento seja intrínseca a quase toda intenção estratégica, o verdadeiro impulso emocional surge quando a empresa pode articular em direção a que está caminhando. Criar novos espaços competitivos, levar a melhor e ganhar e, oferecer benefícios totalmente inesperados aos clientes, têm um apelo muito mais profundo do que simplesmente atingir algum marco numérico. Apenas os objetivos extraordinários geram esforços extraordinários.

Três são os tipos de estratégia, segundo Fleury e Fleury (2001, p.45), por meio das quais as empresas podem relacionar-se e competir no mercado:

- excelência operacional: caracteriza empresas que buscam competir com base no custo - oferecem a seus clientes um produto médio, com melhor preço e bom atendimento.

- inovação no produto: caracteriza empresas que procuram oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre; e

- orientada para serviço: caracteriza empresas voltadas a atender o que clientes específicos desejam; elas especializam-se em satisfazer e até antecipar as necessidades dos clientes, em função de sua proximidade com eles.

Porter (1986, p.131) qualifica como opções estratégicas as diferentes maneiras de competir em um setor de negócios, e aponta as seguintes dimensões estratégicas que em geral captam as diferenças possíveis entre as ações estratégicas dentro de um determinado setor:

§ especialização;

§ identificação de marcas; § política de canal;

§ seleção de canal; § qualidade do produto;

§ liderança tecnológica: o grau em que ela procura liderança tecnológica versus um comportamento imitativo. É importante notar que a empresa pode ser líder em tecnologia, mas deliberadamente não fabricar o produto de mais alta qualidade de mercado: qualidade e liderança tecnológica não andam necessariamente juntas;

§ integração vertical; § posição de custo; § atendimento; § política de preço; § "alavancagem";

§ relacionamento com a matriz ou holding; e

§ relacionamento com os governos do país de origem e anfitriões.

O primeiro passo na análise estrutural dentro dos setores de negócios é caracterizar as estratégias de todos os concorrentes significativos em cada uma dessas dimensões. Esta atividade permite a classificação da indústria em grupos estratégicos. Grupo estratégico é o grupo de empresas de um setor de negócios que seguem uma estratégia idêntica ou semelhante ao longo das dimensões estratégicas apontadas anteriormente.

Quanto às atividades que podem e devem ser realizadas internamente e outras que podem ser realizadas externamente à organização, Quinn e Hilmer (2001, p.72) afirmam que, quando combinadas corretamente, dois tipos de abordagens estratégicas permitem aos gerentes "alavancar" as habilidades de suas empresas bem além dos níveis disponíveis com outras estratégias:

§ concentração dos próprios recursos da empresa em um conjunto de “essências competitivas”, a qual pode propiciar superioridade definível e proporcionar valor singular para os clientes (Quinn, Doorley e Paquette apud Quinn e Hilmer 2001, p.72); e

§ terceirização estratégica de outras atividades – incluindo muitas tradicionalmente intrínsecas a qualquer companhia – para as quais a empresa não necessita de estratégia crítica nem de capacidades especiais (Quinn, 1992 apud Quinn e Hilmer 2001, p.72). De maneira complementar à idéia mencionada sobre "concentração nos próprios recursos", Porter (1986, p.52) destaca que especial atenção deve ser destinada ao enfoque, pois a estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de entender seu alvo estratégico estreito mais efetiva e eficientemente do que os concorrentes que estão competindo de forma mais difusa.