Uma Pesquisa sobre Planejamento de Marketing
3. Resultados da Pesquisa de Campo
As atividades de marketing e seu gerenciamento diante do planejamen- to de marketing são comentadas a seguir. São discutidas também as barrei- ras ao planejamento e à confecção do plano, bem como a extensão do plane- jamento de marketing nas empresas brasileiras pesquisadas.
3.1
Atividades de marketing e seu gerenciamento no planejamento de marketing
As respostas ao questionamento sobre a extensão do planejamento for- mal de marketing são apresentadas no Quadro 2. Nota-se na maior parte das empresas de pequeno porte: “a gerência realiza pouco ou nenhum planeja- mento formal de marketing”; as de médio porte, em sua maioria, desenvol- vem um plano anual; e nas de grande porte “a gerência desenvolve um plano detalhado de marketing anual, que é subordinado a um planejamento estra- tégico de longo prazo”. No entanto, há uma parcela significativa de empre- sas de grande porte que não desenvolve planos de marketing; fica a curiosi- dade de saber por quê.
Porte
Pequeno Médio Grande Total Pouco ou nenhum Freq. abs. 17 17 14 48
% 42,5 29,8 11,5 21,9 Um plano anual Freq. abs. 13 26 42 81
% 32,5 45,6 34,4 37,0 Plano detalhado subordinado Freq. abs. 10 14 64 88 ao planejamento estratégico % 25,0 24,6 52,5 40,2
Não sabe Freq. abs. 0 0 2 2
% ,0 ,0 1,6 ,9
Total Freq. abs. 40 57 122 219
% 100,0 100,0 100,0 100,0
Extensão do planejamento formal x porte das empresas pesquisadas
Quadro 2
A extensão do planejamento formal influencia a freqüência de utiliza- ção de alguns dos instrumentos essenciais ao planejamento de marketing e à confecção do plano. Por exemplo, a análise de portfólio de produtos, que engloba ciclo de vida, Matriz BCG e Matriz GE, é mais utilizada por gran- des empresas. As empresas de grande porte também realizam com mais freqüência orçamentos de marketing, cronogramas de atividades de marke- ting e reuniões para decisões de marketing, como mostram o Quadro 3 e a Figura 1.
Da observação do Quadro 3, pode-se depreender que as atividades rela- tivas ao marketing são mais intensas em organizações de grande porte. En- tretanto, mesmo essas não utilizam com muita intensidade a análise de portfólio de produtos (nota média: 6,0).
Itens Total Pequeno Médio Grande Orçamento de marketing 7,2 5,6 6,4 8,0 Reuniões para decisões de marketing 7,1 6,3 6,5 7,7 Cronograma das atividades de marketing 6,6 5,5 5,6 7,4 Análise de portfófio de produtos 5,4 4,8 4,5 6,0
Freqüência de utilização de ferramentas e atividades de marketing (média de notas de 1 a 10)
Quadro 3
Os executivos desempenham uma série de atividades de marketing em suas empresas, e a pesquisa procurou saber a respeito da orientação da es- trutura de marketing. O Quadro 4 mostra os resultados. Verifica-se que, in- dependentemente do porte, a gerência de produto é a forma mais comum de estrutura, seguida da gerência de mercado.
Mapa espacial de opiniões em relação à freqüência de elementos essenciais ao planejamento de marketing Figura 1 Orçamento 0,2 0,0 0,1 -0,1 -0,2 -0,4 0,0 0,4 -0,6 -0,2 0,2 Reuniões Cronograma Análise de portfólio Porte Elementos de apoio MÉDIO PEQUENO GRANDE
Porte das empresas
Pequeno Médio Grande Total Gerência de marca no de casos 9 8 32 49
% 19,1 11,9 21 18,4
Gerência de produto no de casos 18 25 57 100 % 38,3 37,3 37,5 37,6 Gerência de mercado no de casos 13 23 34 70
% 27,6 34,3 22,5 26,3 Departamento de marketing no de casos 7 11 29 47
% 15,0 16,5 19,0 17,7 Total no de casos 47 67 152 266
% 100,0 100,0 100,0 100,0
Estrutura das atividades de marketing (múltiplas respostas)
Quadro 4
As decisões sobre o composto de marketing nem sempre são tomadas pela área de marketing das organizações pesquisadas. Os executivos relata- ram que essa área toma decisões, principalmente, sobre as variáveis “pro- moção e comunicação” e “produto”, dividindo a responsabilidade dos demais elementos do marketing mix com outros departamentos, como finanças e produção e operações (Figura 2). Esse resultado causa apreensão: será que ainda hoje predomina a confusão entre marketing e “promoção e comunica- ção” nas empresas brasileiras? Será que marketing ainda não é entendido como a função responsável pelas variáveis “preço” e “distribuição”?
Responsabilidade da área de marketing pelas decisões de marketing
Figura 2 Distribuição Promoção/ comunicação Preço Produto 0% 100% 58% 58% 45% 49% 90% 93% 85% 51% 59% 77% 69% 54% Grande Médio Pequeno
A análise das atividades de marketing foi realizada mediante a avaliação de 21 sentenças que tratavam de práticas gerais de marketing. A Figura 3 exibe o grau de concordância dos respondentes em relação às frases, de acordo com o porte da empresa.
7,3 6,4 6,4 7,6 7,9 7,9 7,9 7,5 7,9 7 7,8 8,4 8,6 6,8 6,8 6,9 4,9 4,9 4,9 6 4,5 3,8 4,7 6,9 7,2 7,1 5,7 6,2 6,6 6,6 6,7 5,2 5,7 6 6 2 0 5 9 10 7 7 3 1 8 8 4 8,3 6,3 6,3 8 8,3 8,5 Monitora o ambiente externo
Conhece oportunidades e ameaças
Conhece fornecedores
Conhece os seus pontos fortes e fracos
Empresa conhece o tamanho do seu mercado
Há indicadores de desempenho
Cronograma das atividades de mkt é cumprido
Decisões de mkt são bem planejadas
Clareza do significado das atividades de mkt Analisa o seu mercado
Conhece os consumidores
Conhece os concorrentes
Conhece seu ponto de equilíbrio
Área de mkt analisa os indicadores financeiros
Orçamento de mkt é respeitado
Empresa bem estruturada em mkt
Acompanhamento das atividades de mkt Empresa investe em pesquisa de mercado
Responsabilidades pelos resultados de mkt são claramente identificadas
Objetivos de venda estabelecidos Missão claramente definida
Concordância em relação a frases relativas às atividades de marketing Porte da empresa* (médias de notas de 1 a 10)
Figura 3
Tanto as grandes empresas quanto as pequenas e médias obtiveram as maiores médias de notas para: (i) a empresa conhece o seu ponto de equilí- brio; (ii) a empresa conhece os concorrentes; (iii) a empresa conhece os fornecedores. É interessante observar que, independentemente do porte, as empresas afirmam conhecer mais os concorrentes e fornecedores do que os próprios clientes.
Grandes empresas diferem em vários aspectos das pequenas e médias empresas. Provavelmente, isso se deve à melhor organização e estruturação da área de marketing.
Nota-se, em alguns itens, as médias recebidas pelas empresas de grande porte serem bem maiores que as de menor porte. Os itens são os seguintes: (i) tamanho de mercado e (ii) objetivos de vendas estabelecidos; (iii) mis- são claramente definida; (iv) empresa analisa o seu mercado; (v) área de marketing analisa os indicadores financeiros; (vi) o orçamento é respeitado. As empresas de menor porte, diferentemente das de grande porte, en- contram dificuldades na (i) análise de indicadores e quanto à (ii) existência de indicadores financeiros.
Aparentemente, as principais deficiências das empresas, qualquer que seja o porte, são: (i) investimento em pesquisa de mercado; (ii) cumprimen- to de cronogramas; (iii) estruturação das atividades de marketing; (iv) deci- sões bem planejadas de marketing; (v) identificação dos responsáveis pelos resultados de marketing.
Procurando compreender um pouco mais a visão dos executivos sobre as atividades de marketing, foi realizada uma análise fatorial. Esta análise permitiu a redução das 21 variáveis expostas na Figura 3 em quatro fatores, os quais estão representados no Quadro 5.
Para compreender como os executivos avaliam as atividades de marketing das suas organizações, solicitou-se que atribuíssem notas, variando de 1 (pés- simo) a 10 (excelente), ao gerenciamento dos seguintes itens: (i) produtos/ serviços; (ii) preços; (iii) distribuição e decisões sobre os elementos dos canais; (iv) comunicação em geral (propaganda, publicidade, venda pessoal, promoção de vendas etc.); (v) segmentação; (vi) posicionamento; (vii) es- trutura/organização; (viii) pesquisa de mercado; (ix) sistema de informa- ções de marketing; (x) planejamento de marketing. Para cada executivo, foi feito o somatório dos pontos atribuídos aos itens. A nota mínima em relação ao somatório corresponde a 1 ponto (péssimo), e a nota máxima, a 10 pon- tos (excelente). No Quadro 6, está indicada a distribuição do somatório das respostas dos executivos, considerando o porte das suas organizações.
Fator Variáveis Fat. Fat. Fat. Fat. 1 2 3 4 (1) Há acompanhamento das atividades de marketing. ,810
Estruturação Há clareza do que significam atividades de marketing. ,756 das atividades As responsabilidades pelos resultados de marketing ,744 de marketing são claramente identificadas.
A empresa está bem estruturada em marketing. ,689 ,419 As decisões de marketing (produto, preço, ,672 ,383 comunicação e distribuição) são bem planejadas.
(2) A empresa conhece seus pontos fortes e fracos. ,766 Domínio e A empresa conhece suas oportunidades e ameaças. ,752 conhecimento A empresa conhece seus concorrentes. ,712 do ambiente A empresa conhece seus consumidores. ,649 ,397 empresarial A empresa conhece seu ponto de equilíbrio. ,633
A empresa conhece seus fornecedores. ,604 (3) A empresa investe em pesquisa de mercado. ,681 Monitoramento A empresa analisa o seu mercado. ,448 ,674 do mercado e A empresa conhece o tamanho do seu mercado. ,672 das variáveis A empresa monitora o ambiente externo (tecnologia, ,437 ,573 externas economia, legislação, comportamento etc.).
Há indicadores de desempenho. ,324 , 560 ,451 A área de marketing analisa os indicadores ,418 , 517 financeiros.
(4) A missão está claramente definida. ,759 Clareza e Os objetivos de vendas são claramente estabelecidos. ,674 cumprimento O cronograma das atividades de marketing é ,478 ,512 das definições cumprido.
organizacionais O orçamento de marketing é respeitado. ,387 ,503
Matriz componente rotacionado (análise fatorial)/atividades de marketing
Quadro 5
Método de extração: análise dos componentes principais. Método de rotação: Varimax com normalização de Kaiser. A rotação convergiu em dez iterações.
Porte das empresas
Pequeno Médio Grande
Média 5,5 5,6 6,8
Mediana 5,2 5,6 6,9
Mínimo 2,2 1,0 3,3
Máximo 8,2 8,6 10,0
Distribuição do somatório de respostas dos executivos
Parece que as grandes empresas possuem uma atitude mais positiva em relação ao gerenciamento de suas atividades de marketing quando com- paradas às pequenas e médias empresas, as quais, por sua vez, avaliam sua gestão como “regular”, atribuindo pontuações mais próximas ao ponto neu- tro (nota 5).
Considerando-se, especificamente, a avaliação do item “planejamento de marketing”, verifica-se que as notas seguem o mesmo padrão daquelas atribuídas ao somatório de respostas, embora sejam ainda um pouco inferio- res (ver último item do Quadro 7). O planejamento não parece ser um item bem gerenciado pelas empresas brasileiras, principalmente pelas pequenas e médias, as quais também mostraram mais dificuldades na gestão do siste- ma de informações de marketing e da pesquisa de mercado.
A seguir, é feita uma análise das barreiras que dificultam uma gestão adequada do planejamento de marketing.
3.2
Barreiras ao planejamento e à confecção do plano
O Quadro 8 relaciona as médias (escala de 1 a 10) das principais barrei- ras ao planejamento de marketing e à confecção do plano, segundo as notas atribuídas pelos respondentes. O Quadro 9 discrimina as variáveis agrupadas pela análise fatorial em quatro fatores.
Porte das empresas Pequeno Médio Grande Produtos/serviços 6,65 6,68 7,34
Preços 6,17 6,51 6,76
Distribuição e decisões sobre os elementos dos canais 5,83 5,66 6,81 Comunicação em geral 5,35 5,45 6,71
Segmentação 5,94 6,40 7,01
Posicionamento 5,92 6,75 7,11
Estrutura/organização 5,12 5,50 6,59 Pesquisa de mercado 3,19 4,59 6,38 Sistema de informações de marketing 4,02 4,57 6,02 Planejamento de marketing 4,90 5,12 6,69
Notas atribuídas às atividades de marketing
Barreiras N Média Desvio padrão Administração de crise e não de planejamento. 215 6,0 3,1 Resistência à mudança. 208 4,9 3,1 Falta de pessoas disponíveis para fazer o plano. 213 4,7 3,1 Falta de pessoas especializadas em fazer o plano. 211 4,6 3,2
Falta de tempo. 211 4,6 3,0
Falta de informações. 209 4,5 2,9 Posição acomodada da empresa. 205 4,3 3,2 Falta de recursos. 206 4,1 2,9 Falta de um modelo de plano. 207 3,9 2,9 Falta de vontade dos níveis hierárquicos mais altos. 204 3,7 2,9 Medo das cobranças. 201 3,6 2,6 Medo de estar em uma “camisa de força”. 195 3,3 2,6
Médias de notas atribuídas às barreiras para confecção do plano de marketing
Quadro 8
Fator Variáveis Fat. Fat. Fat. Fat. 1 2 3 4 (1) Posição acomodada da empresa. ,785
Estilo de Falta de vontade dos níveis hierárquicos. ,768 gerenciamento Resistência à mudança. ,615 ,457 não orientado Administração de crise, e não de planejamento. ,478 ,327
ao planejamento Falta de recursos. ,430 ,371 (2) Medo das cobranças. ,880
Insegurança ao Medo de estar em uma “camisa de força”. ,825 assumir responsabi-
lidades e cumprir o estabelecido no plano
(3) Falta de um modelo de plano. ,838 Desconhecimento Falta de pessoas especializadas para fazer o plano. ,817 sobre como fazer o
plano e a necessidade de orientação
(4) Falta de tempo. ,865
Falta de suporte Falta de pessoas disponíveis para fazer o plano. ,728 organizacional Falta de informações. ,436 ,506
Matriz componente rotacionado (análise fatorial)/barreiras ao planeja- mento de marketing e à confecção do plano
Quadro 9
Método de extração: análise dos componentes principais. Método de rotação: Varimax com normalização de Kaiser. A rotação convergiu em sete iterações.
Entre essas barreiras, a que mais se destaca, independentemente do porte das empresas, é a postura de administrar a crise em vez de administrar o planejamento (esse item recebeu a maior nota média entre as barreiras: 5,9 — contra 4,19 da média geral). As organizações aparentam ter dificulda- des de se organizar para planejar e elaborar planos que guiem suas ações futuras, e não apenas “apaguem incêndios” de problemas momentâneos. Parecem estar mais preparadas para responder à crise do que para criar mecanismos que antecipem ou até mesmo previnam problemas potenciais. É possível que os aspectos subjetivos do gerenciamento dificultem o plane- jamento no mesmo grau ou até em maior grau do que aqueles que são mais visíveis e tangíveis. A Figura 4 ilustra essa observação.
Barreiras ao planejamento e à confecção do plano
Figura 4 0 1 2 3 1,5 ,5 1,0 0,0 -,5 -1,0 -1,5 -2,0 -2 -1 Camisa de força Cobranças Administração de crise Resistência à mudança Tempo Informações Pessoas disponíveis Pessoas especializadas Modelo de plano Recursos Níveis hierárquicos Posição acomodada Solução operacional-complexa Objetividade-subjetividade das bar reiras
Embora a amostra não seja probabilística, usando-se a liberdade do pes- quisador como uma forma de exercício, a Anova, pelo teste de Tukey, mostrou diferenças nas médias do item “falta de recursos” das grandes empresas em relação às pequenas, reforçando que a indisponibilidade de recursos é um fator restritivo para o desenvolvimento das práticas de planejamento para empresas de pequeno porte (Quadro 10). Quanto à falta de informações, isso parece ser um obstáculo às pequenas empresas, que, algumas vezes, também esbarram na falta de vontade dos níveis hierárquicos superiores. Já as empre-
sas de porte médio sentem dificuldades em conseguir pessoas especializadas para confeccionar o plano, quando comparadas às de porte grande.
Variáveis independentes Porte das empresas Diferença média Sig. Falta de vontade dos níveis hierárquicos Grande — Pequeno - 1,4514 0,024 mais altos.
Falta de recursos. Grande — Médio - 1,2693 0,018 Grande — Pequeno - 1,7781 0,003 Falta de pessoas especializadas para Grande — Médio - 1,2118 0,048 confeccionar o plano.
Falta de informações. Grande — Pequeno - 1,3263 0,032
Diferenças médias significativas
Quadro 10
3.3
Extensão do planejamento de marketing
No geral, as empresas dedicam aproximadamente 26% da administração de marketing ao planejamento, mantendo um certo equilíbrio diante das demais funções gerenciais, como sugere a Figura 5.
Estimativa de dedicação às funções administrativas
Figura 5 Organização 24,6% Planejamento 25,8% Direção 26,2% Controle 23,4%