Outros pensadores e ferramentas ligadas à estratégia do início do século

 Frederic Winslow Taylor (1856-1915) — o sistema de manufatura que surgiu nos anos 1800 trouxe desafios gerenciais com os quais as primeiras organizações ainda não tinham se deparado. Os problemas surgidos com a mecanização das fábricas, estrutura organizacional, treinamento de empregados, programação de operações complexas, bem como aqueles relacionados à administração da insatisfação cres- cente dos operários e à realização de greves, fez que surgisse a pers- pectiva clássica da administração, formulada por Taylor. Ele sugeria que a administração teria de sofrer mudanças, as quais seriam deter- minadas por estudos científicos que focavam, principalmente, a pro- dutividade.13

 Max Weber (1864-1920) — este teórico alemão introduziu a maioria dos conceitos das organizações burocráticas. Durante os últimos anos do século XIX, muitas organizações européias eram administradas em bases pessoal ou familiar. Os empregados eram leais ao indivíduo, e não à organização ou à sua missão. Assim, os recursos eram usados para realizar desejos individuais, em vez de metas organizacionais. Muitas vezes, os empregados utilizavam recursos priorizando o seu ganho pessoal em detrimento dos consumidores. Weber vislumbrou organizações que pudessem ser gerenciadas em bases impessoais, ra- cionais. Essa forma de organização foi chamada de burocracia.

tudavam a organização como um todo, e não apenas o aumento da produtividade dos trabalhadores individuais — como os pensadores da administração científica. Fayol era um engenheiro de minas, fran- cês, e escreveu, em livros, seus conceitos de administração, baseado em suas experiências. O mais significante deles é Administração

geral e industrial, em que discutia os 14 princípios básicos da admi-

nistração. Diversos desses princípios ainda são parte da filosofia de administração dos dias de hoje, como: unidade de comando, divisão de trabalho, unidade de direção e cadeia escalar. Follet, por sua vez, foi treinada em filosofia e ciências políticas. Escreveu sobre a impor- tância de metas comuns para reduzir conflitos nas organizações. Sua abordagem sobre liderança reforçava a importância das pessoas, so- brepondo-se às técnicas de engenharia.13

 Peter Drucker (1909-2005) — em seu livro seminal The practice of

management14 _{já alertava sobre o impacto da tecnologia (automa-} ção) na administração. Neste livro, popularizou a expressão “admi- nistração por objetivos”, afirmando que: “Objetivos são necessários em qualquer área onde desempenho e resultados afetam diretamen- te e vitalmente a sobrevivência e prosperidade dos negócios”. Tam- bém defendia o estabelecimento de metas, autocontrole e auto-ava- liação participativa.15 _Drucker16 _{fez uma definição “clássica” de pla-} nejamento estratégico em seu livro de 1974, intitulado Management: tasks, responsabilities, practices. Nele, o autor mostrava que o pla- nejamento não tinha nada de novo — era simplesmente um desem- penho organizado de uma velha tarefa. Sua definição de planejamen- to era simples: processo contínuo e sistemático de tomada de deci- sões empreendedora (de risco) e voltado para o futuro, organizando os esforços exigidos para tomar decisões e depois mensurar os re- sultados das decisões, comparando-os com as expectativas (feedback sistemático). Drucker defendia que as organizações precisavam tratar a administração (e o planejamento) como disciplina científica. Com a disciplina, vinha a oportunidade de aprender com experiência prévia e compartilhar essas experiências com toda a organização.

 Igor Ansoff17 _{(1918-2002)— a matriz Ansoff foi publicada em um arti-} go da Harvard Business Review, em 1957, sendo referência até os dias atuais (Figura 4.2). Seu livro clássico, Corporate strategy, foi lançado em 1965. A abordagem baseia-se no conceito de que há qua- tro formas de uma organização expandir seus mercados ou o desem- penho geral do seu mercado: (i) vender mais do mesmo produto para os consumidores existentes; (ii) vender novos produtos para clientes

existentes; (iii) vender produtos existentes a novos consumidores; (iv) vender novos produtos para novos consumidores. O risco ineren- te a cada abordagem aumentava à medida que a organização distancia- va-se dos produtos e clientes familiares para produtos e clientes não familiares. A matriz propicia aos planejadores um guia de tomada de decisões, direcionando a unidade de negócios ou a corporação.

Estratégias de crescimento Figura 4.2 Mercado Atuais Novos Atuais Penetração de mercado Desenvolvimento de produto Novos Desenvolvimento de mercado Diversificação Produto

ANSOFF, Igor. Strategies for diversification. , v. 35, n. 5, Sep./Oct. 1957. p. 114.

 Henry Mintzberg (1939) — acadêmico canadense, é especialista em administração e processo de desenvolvimento estratégico. Seu pri- meiro livro, The nature of managerial work (1973), foi baseado em suas observações, relativamente ao que os gerentes faziam no trabalho — quais tarefas focavam e os diversos papéis que desempe- nhavam. Em relação à estratégia, defende que o planejamento estra- tégico é paradoxal. Além disso, afirma que o desenvolvimento estra- tégico tem de ser um processo criativo e instintivo, e não uma análi- se programada e direcionada por dados.

 William Edwards Deming (1900-1993) — conhecido especialista da administração da qualidade, foi primeiro reconhecido no Japão, para, bem mais tarde, ser reconhecido em sua terra natal, os Estados Uni- dos. Foi levado ao Japão pelo general Douglas MacArthur, em 1947, para unir-se a uma missão de estatística, documentando os níveis da devastação da guerra. Alguns anos antes, tinha se interessado em um método de análise estatística que pudesse minimizar variações no

processo de fabricação. Em 1950, foi convidado a discutir essa pers- pectiva em um grupo de homens de negócios japoneses, os quais consideravam as melhorias de qualidade o caminho para sua recons- trução pós-guerra. Deming lia além dos números, sabendo que esses não davam respostas, mas questões, as quais precisavam ser respon- didas. Enfatizava a pesquisa de mercado, a necessidade de se unir aos fornecedores e a importância de variações do controle em cada processo de negócios.

 Michael Porter (1947) — nos anos 1980, Porter propôs que a estraté- gia poderia refletir melhor a natureza da competição e os recursos em um certo ambiente de negócios. Lançou a idéia do planejamento basea- do na natureza de forças externas e competitivas, na indústria ou setor de negócios. Nos livros Competitive strategy e Competitive advan-

tage, definiu um modelo de planejamento e processo que se baseava

no benefício da compreensão das forças competitivas que definem uma indústria e sua atratividade de uma perspectiva de negócios. O modelo das cinco forças (estrutura de planejamento baseado no relacionamento entre concorrentes da indústria, entrantes potenciais, fornecedores, compradores e substitutos) foi criado para auxiliar as empresas a al- cançarem os objetivos de lucro (Figura 4.3).

As cinco forças competitivas

Figura 4.3 Entrantes potenciais Barreiras de entrada Barreiras de saída Fornecedores Ameaça de produtos e serviços substitutos Concorrentes no ramo Rivalidade entre empresas Substitutos Compradores Ameaça de novos entrantes Poder de barganha dos fornecedores Poder de barganha dos compradores

 Coimbatore Krishnan Prahalad (1960) e Gary Hamel (1954) — es- creveram o influente artigo The core competence of the corporation, na Harvard Business Review (1990), o qual criticava o sistema de administração das SBUs (Unidades Estratégicas de Negócios — UENs) por focarem produtos, em vez de ressaltarem as competên- cias essenciais, impedindo a inovação, engessando recursos e levando ao declínio, relativamente aos investimentos. Difundiram o conceito de core competencies (ou competências essenciais), que são apren- dizagens coletivas na organização, especialmente no modo como co- ordenar diversas habilidades de produção e integrar múltiplos fluxos de tecnologia — assim como organização do trabalho e entrega de valor.

4.2.3 Alguns executivos do século XX que influenciaram o mundo com suas es-