Os seres humanos operam nos mercados desde a aurora da humanidade – era mais seguro negociar com os vizinhos do que atacá-los. Com o desenvol- vimento da sociedade, o dinheiro tornou-se o meio de troca. Os mercados de ações e mercadorias estão entre os marcos das sociedades avançadas. Um dos primeiros avanços econômicos na Europa Oriental, depois do colapso do comunismo, foi a formação de bolsas de ações e de mercadorias.
Marco Polo, mercador italiano da Idade Média, levou 15 anos para ir da Itália à China. Agora, um investidor europeu que queira comprar ouro em Hong Kong, não demorará mais de um minuto para executar a tran- sação.
Atualmente, os mercados de ações, de futuros e de opções se estendem por todo o mundo. Só na Índia, existem mais de 14 bolsas de valores. Em todo o mundo, há mais de 65 bolsas de futuros e opções. Como Barbara Diamond e Mark Kollar escrevem em seu livro, 24-Hour Trading, eles for- mam preços em quase 400 contratos – abrangendo ampla variedade de paí- ses, mercadorias, títulos e outros objetos. Todas as bolsas devem atender a
três critérios, desenvolvidos de início nas ágoras da Grécia Antiga e depois nas feiras das cidades medievais: localização definida, regras para a classi- ficação das mercadorias e estipulação das condições dos contratos.
Operadores de mercado individuais
Os operadores de mercado individuais geralmente entram no mercado de- pois de carreiras bem-sucedidas nos negócios ou nas profissões. Em média, o investidor privado em mercados futuros nos Estados Unidos está na casa dos 50 anos, é casado e tem diploma universitário. Muitos desses investi- dores possuem sua própria empresa e vários têm pós-graduação. Os dois maiores grupos ocupacionais de operadores em mercados futuros são de fazendeiros e engenheiros.
A maioria das pessoas opera nos mercados por motivos racionais e ir- racionais. Entre os motivos racionais está o desejo de auferir altos retornos sobre o capital. Entre os motivos irracionais encontram-se o anseio de jo- gar e a busca de vibração. Quase todos esses operadores de mercado não estão cientes de seus motivos irracionais.
Aprender a operar nos mercados exige tempo, trabalho duro, energia e dinheiro. Poucos indivíduos chegam ao nível de profissionais, capazes de sustentar-se por meio de suas operações de mercado. Os profissionais são extremamente sérios em sua atuação, satisfazendo às suas necessidades ir- racionais fora do mercado, ao passo que os amadores as extravasam den- tro do mercado.
O principal papel econômico do operador de mercado é sustentar seu corretor – ajudá-lo a pagar o financiamento da casa própria e a manter os filhos em escolas particulares. Além disso, a função do especulador é aju- dar as empresas a levantar capital no mercado de ações e a assumir o risco do preço nos mercados de mercadorias, permitindo que os produtores se concentrem na produção. Esses importantes objetivos econômicos estão longe da mente do especulador quando ele dá uma ordem a seu corretor.
Investidores institucionais
As instituições são responsáveis por enorme volume de negociações. Seus bolsos profundos lhes conferem numerosas vantagens. Pagam comissões institucionais baixas. Podem contratar os melhores pesquisadores, corre- tores e operadores. Algumas até reagem contra os operadores da sala de negociações que roubam demais na slippage. A onda de prisões e processos contra operadores de sala de negociações, em Chicago, em 1990 e 1991, começou quando a Archer Daniels Midland, empresa de processamento de alimentos, trouxe o FBI.
Um amigo meu, que chefia a mesa de operações de um banco, baseia algumas de suas decisões em serviços prestados por um grupo de ex-agentes da CIA. Eles vasculham a mídia para detectar tendências ainda incipientes na sociedade e enviam seus relatórios a ele. Meu amigo opera- dor incuba algumas de suas melhores idéias com base nesses relatórios. Os vultosos honorários anuais pagos a esses especialistas tornam-se desprezí- veis quando comparados com os milhões de dólares em negociações daí resultantes. A maioria dos investidores privados não tem essas oportunida- des. É mais fácil para as instituições comprar as melhores pesquisas.
Um conhecido meu que costumava operar com êxito para um banco de investimentos em Wall Street enfrentou dificuldades quando passou a operar por conta própria. Descobriu que seu sistema de cotações em tem- po real, instalado em seu apartamento da Park Avenue, em Manhattan, não lhe transmitia as notícias com tanta rapidez quanto os equipamentos de que dispunha na sala de operações de sua velha empresa. Corretores de todo o país telefonavam-lhe com as notícias mais recentes, porque que- riam suas ordens de operação. “Quando se opera em casa, nunca se é o pri- meiro a saber das notícias”, diz ele.
Algumas grandes empresas têm redes de inteligência que lhes permitem agir antes do público. Um dia, quando os futuros de petróleo subiram em resposta a um incêndio numa plataforma no Mar do Norte, telefonei para um amigo numa empresa de petróleo. O mercado estava em polvorosa, mas ele mantinha-se calmo – comprara futuros de petróleo meia hora an- tes da explosão nos preços, pois recebera um telex de um agente na área do incêndio bem antes da divulgação do acidente pelas agências de notícias. As informações oportunas são inestimáveis, mas apenas uma grande em- presa pode dispor de uma rede de inteligência.
As organizações que operam tanto nos mercados futuros quanto nos mercados à vista desfrutam de duas vantagens. Contam com a verdadeira informação privilegiada e não estão sujeitas aos limites de posições especu- lativas (ver Seção 40). Recentemente, visitei um conhecido numa empresa de petróleo multinacional. Depois de passar por procedimentos de segu- rança mais rigorosos do que os do Aeroporto Internacional Kennedy, per- corri corredores entre cubículos envidraçados. Grupos de operadores api- nhavam-se em torno de monitores, negociando produtos de petróleo. Quando perguntei a meu anfitrião se esses operadores de mercado esta- vam fazendo hedge ou especulando, ele olhou-me nos olhos e respondeu: “Sim.” Perguntei de novo e recebi a mesma resposta. As empresas zigueza- gueiam de um lado para o outro da linha tênue entre hedge e especulação, com base em informações privilegiadas.
Os empregados das empresas que operam nos mercados contam com uma vantagem psicológica – podem trabalhar sob menos tensão, pois seu
próprio dinheiro não está em jogo. A maioria dos indivíduos não pratica a disciplina de parar de operar quando entra numa sucessão de perdas, mas as instituições impõem disciplina a seus operadores de mercado. Estes, atuam sob dois limites – o quanto arriscar numa única operação e quantia máxima que se pode perder num mês. Essas restrições exercem sobre o operador de mercado os mesmos efeitos de uma ordem stop-loss.
Em face de todas essas vantagens para as instituições, como podem os operadores de mercado individuais competir com as organizações e ga- nhar? Primeiro, muitos departamentos de operações das empresas são mal gerenciados. Segundo, o calcanhar-de-aquiles da maioria das instituições é que quase sempre são obrigadas a operar nos mercados, enquanto o inves- tidor individual tem a liberdade de entrar e sair dos mercados a qualquer momento. Os bancos precisam ser ativos no mercado de títulos de crédito e as empresas de processamento de alimentos não podem deixar de atuar no mercado de grãos, quase que a qualquer preço. O investidor individual tem condições de esperar pelas melhores oportunidades.
Entretanto, a maioria dos operadores de mercado individuais desper- diça essa vantagem por operar em excesso. O indivíduo que quiser ser vito- rioso na luta contra os gigantes deve cultivar a paciência e controlar a ga- nância. Lembre-se, seu objetivo é operar bem, em vez de operar sempre.
Os operadores de mercado institucionais bem-sucedidos recebem au- mentos e bonificações. Contudo, mesmo as bonificações expressivas po- dem parecer ninharia em face dos muitos milhões que ganham para as ins- tituições. Os bem-sucedidos operadores de mercado institucionais a toda hora falam em deixar o emprego para trabalhar por conta própria.
Mas raros são os que se dão bem na transição. Quase todos os opera- dores de mercado que deixam as instituições são dominados pelos senti- mentos de medo, ganância, exaltação e pânico, quando começam a arris- car o próprio dinheiro. Poucos alcançam os mesmos êxitos quando ope- ram nos mercados por conta própria – outro sinal de que a psicologia si- tua-se no âmago do sucesso ou do fracasso nas operações de mercado.
Os fabricantes de espadas
Os cavaleiros medievais saíam a campo em busca das espadas com melhor têmpera e mais afiadas, enquanto os modernos investidores em renda va- riável saem à cata dos melhores sistemas de negociação. O acesso crescente a dados, computadores e software cria um campo de jogo mais nivelado para todos. O preço do hardware cai quase todos os meses e o software fica cada vez melhor. Até mesmo para um investidor analfabeto em computa- dores é fácil contratar um consultor e instalar um sistema (ver Seção 24).
O computador permite que você acelere as pesquisas e siga mais pistas. Mas não é um substituto das decisões sobre investimentos. O computador ajuda a analisar mais mercados com mais profundidade; porém, o respon- sável final por todas as operações de mercado é o próprio operador de mercado.
Três são os tipos de software para operações no mercado: caixas de ferramentas (tool boxes), caixas pretas (black boxes) e caixas cinzas (gray boxes). A caixa de ferramentas permite a visualização de dados, o desenho de gráficos, a plotagem de indicadores e até o teste do sistema de negocia- ções. As caixas de ferramentas para os investidores em opções incluem mo- delos de avaliação de opções. Adaptar uma boa caixa de ferramentas às suas necessidades é tão fácil quanto ajustar o banco de seu carro.
O que está dentro de uma caixa preta é segredo. Você entra com os da- dos e o software lhe diz quando comprar e vender. É como uma mágica – uma maneira de ganhar dinheiro sem pensar. As caixas pretas geralmente vêm com excelente registro de antecedentes históricos. Essa característica é natural, pois elas foram criadas para ajustar-se a velhos dados! Os merca- dos sempre mudam e as caixas pretas sempre estouram, mas as novas gera- ções de perdedores sempre compram caixas pretas.
As caixas cinzas ficam dos dois lados da cerca, entre caixas de ferra- mentas e caixas pretas. Esses pacotes geralmente são desenvolvidos por eminentes personalidades de mercado. Revelam a lógica geral do sistema e permitem que se ajustem alguns de seus parâmetros.
Assessores
As newsletters de consultores são salpicos coloridos no cenário do merca- do. A liberdade de imprensa possibilita que qualquer um abra a máquina de escrever em cima da mesa da cozinha, compre alguns selos e passe a di- vulgar boletins informativos. A tentativa de levantar o desempenho de tais publicações no passado é em boa parte um exercício de futilidade, pois quase ninguém segue todas as recomendações desses periódicos.
Alguns deles contêm idéias úteis e orientam os leitores na direção de boas oportunidades. Outras têm até valor educativo. Quase sempre, ven- dem aos outsiders a ilusão de serem insiders. De saber o que acontece ou está a ponto de acontecer nos mercados.
Essas publicações são bom entretenimento. A assinatura dá direito a um amigo correspondente, que lhe envia cartas divertidas e interessantes e nun- ca exige sua resposta, exceto para enviar o cheque na hora da renovação.
Os serviços que avaliam essas newsletters são negócios com fins lucra- tivos, dirigidos por pequenos empresários, cujo bem-estar depende do bem-estar da indústria de consultoria. Tais serviços de avaliação às vezes
criticam um ou outro consultor, mas em geral dedicam boa parte de sua energia a exaltar a qualidade das recomendações.
Também já escrevi uma newsletter de orientação: trabalhava duro, não forjava resultados e recebia boas avaliações. Mas, como insider do se- tor, percebi o enorme potencial para a simulação de resultados. Esse é um segredo bem guardado da indústria de consultoria.
Quando me preparava para entrar no negócio de boletins informativos, um dos mais eminentes consultores da época disse-me que eu gastaria me- nos tempo com pesquisa e mais com marketing. O primeiro princípio da re- dação de newsletters é: “Se precisar fazer previsões, faça muitas.” Sempre que uma previsão der certo, dobre o volume de material promocional.
Concursos de negociações
Os concursos de negociações são promovidos por pequenas empresas ou por indivíduos. Os participantes pagam aos organizadores para monitorar seus resultados e para divulgar os nomes dos vencedores. Essas competi- ções têm duas falhas – uma sem maiores conseqüências e a outra talvez até criminosa. Esse é um escândalo à espera de ser devassado pelo jornalismo investigativo.
Todos os concursos ocultam informações sobre os perdedores e só fa- lam nos vencedores. Toda araruta tem seu dia de mingau e a maioria dos pernas-de-pau também tem o seu dia de artilheiro. Quem sempre participa desses concursos e assume grandes riscos acaba tendo as suas horas de gló- ria, colhe os frutos da publicidade daí decorrente e atrai novos clientes para serviços de gestão de dinheiro.
Muitos consultores entram nesses concursos de negociações com pe- quenos cacifes, que destacam como verba especial para despesas com mar- keting. Se tiverem sorte, tornam-se alvos de valiosa publicidade, enquanto ocultam suas perdas. Ninguém ouve falar no participante que destrói sua conta. Conheço muitos operadores de mercado tão ruins que não conse- guem negociar bala com criança. São perdedores crônicos. No entanto, to- dos apareceram na lista de vencedores de um grande concurso, com alta porcentagem de ganhos. Essa publicidade permitiu-lhes levantar dinheiro do público – que não demoraram muito a perder. Se os concursos de nego- ciações revelassem os nomes e os resultados de todos os participantes, essa simples providência logo mataria o empreendimento.
Falha mais maligna dos concursos de negociações é o conluio financei- ro entre alguns organizadores e participantes. Muitos organizadores têm incentivo financeiro direto para manipular os resultados e ajudar seus cúmplices a obter publicidade como vencedores. E assim costumam levan- tar dinheiro do público.
O patrocinador de um desses concursos disse-me que estava levantan- do dinheiro para a sua estrela vencedora. Qual será o grau de imparcialida- de de um árbitro que mantém relacionamentos de negócios com as partes? Parecia que as quantias que conseguiria levantar dependiam do nível de desempenho de sua “estrela” nesse concurso. Infelizmente, o luminar tão enaltecido logo perdeu o dinheiro de terceiros, sob sua gestão.
Os piores abusos geralmente ocorrem em concursos dirigidos por em- presas corretoras. A organização define as regras do concurso, atrai parti- cipantes, determina que operem por seu intermédio, avalia-os, divulga os resultados e então avança sobre a jugular da massa – levantar dinheiro do público a ser gerenciado pelos vencedores, auferindo, assim, honorários e comissões. É fácil para essa empresa criar estrelas. Basta que abra várias contas para o “vencedor” escolhido. Ao fim de cada dia, transfere as me- lhores negociações para a conta do concurso, enquanto o resto continua nas contas originais, forjando-se, assim, resultados brilhantes. Os concur- sos de negociações podem ser tesouras afiadas para tosquiar o público.