Existem muitos indicadores para se mensurar o desempenho das operações nas empresas e nas cadeias de suprimentos. Como empresas são complexas, as várias opções, ao mesmo que tempo que proporcionam diversas possibilidades de alternativas, também podem se apresentar como um desafio quanto à escolha das que mais se adequam ao objeto de estudo de cada pesquisa (FLYNN, BARBARA B.; HUO; ZHAO, 2010). Uma das opções refere-se ao desempenho empresarial, que pode ser medido, por exemplo, a partir de indicadores econômicos e financeiros. Esta mensuração pode ser realizada com índices
contábeis, como o retorno sobre investimentos, crescimento de vendas, margem de lucro, rentabilidade, entre outros (CAO; ZHANG, 2011; JIANG; FRAZIER; PRATER, 2006).
Porém, nem sempre estas informações empresariais estão disponíveis facilmente. A exceção se faz quando as empresas são obrigadas a divulgar seus indicadores por força legal ou normativa, principalmente quando existem interesses de acionistas e investidores em bolsas de valores (CHEN; PAULRAJ, 2004). Outra opção se dá verificando as informações diretamente com as instituições, principalmente em casos de empresas de pequeno e médio porte, onde este tipo de dado não é publicado e pode ser obtido com o acesso aos documentos contábeis que contenham as informações necessárias. Porém, isto não reduz a dificuldade de acesso, podendo trazer vieses à pesquisa quanto à sua aferição ou utilização como padrão para mensurar impactos devido à utilização de determinadas estratégias.
Para fins de avaliação ampla, um caminho é comparar o desempenho com o de outras empresas do mesmo setor. Isto pode proporcionar melhor avaliação se os resultados referem-se à empresa alvo ou se foi algum reflexo comum ao mercado (FLYNN, BARBARA B.; HUO; ZHAO, 2010; HUDNURKAR; JAKHAR; RATHOD, 2014; NARAYANAN et al., 2011). No entanto, além da dificuldade de acesso, se este tipo de comparação não estiver pautado em dados provenientes de fontes consistentes ou baseadas em meras percepções pessoais, também podem causar vieses em sua utilização.
Porém, existem outras opções além dos indicadores de desempenho da empresa como um todo. No escopo de Gestão de Operações, o desempenho operacional é medida corriqueira nas pesquisas realizadas na área. Estes indicadores de desempenho operacionais podem, inclusive, ser ampliados para mensurações de resultados operacionais de cadeia de suprimentos (SIMATUPANG; SRIDHARAN, 2005). Por exemplo, com o avanço das relações entre os elos das cadeias, as empresas tendem a aumentar a confiança em seus parceiros, refletindo em aumento das transações comerciais, além de apoio para o desenvolvimento e adequações de fornecedores (NYAGA; WHIPPLE; LYNCH, 2010). Estes podem ser indicadores utilizados para a mensuração das atividades da cadeia de suprimentos (NEELY; GREGORY; PLATTS, 2005). Por outro lado, as ações em cadeia também podem refletir em indicadores ligados aos processos produtivos das empresas, refletindo em seus desempenhos. Dentre este critérios, podem ser utilizadas as dimensões
operacionais relativas à melhoria da qualidade, redução dos custos de produção, confiabilidade na entrega e flexibilidade de produção (FERDOWS; MEYER, 1990; PAIVA; ROTH; FENSTERSEIFER, 2008; PAULRAJ; LADO; CHEN, 2008; PENG; SCHROEDER; SHAH, 2008; WU; MELNYK; FLYNN, 2010).
No estudo de Simatupang e Sridharan (2005), os autores apresentam uma proposta de mensuração das atividades de colaboração na cadeia de suprimentos, quando, até então, o assunto era pouco aprofundado e carecia de alternativas viáveis para sua avaliação. Nesta pesquisa, eles destacam três grupos de indicadores para mensurar o desempenho operacional. O primeiro deles é formado pelas medidas de cumprimento de demanda. Estas medidas vão demonstrar os seguintes aspectos: como a empresa está cumprindo com as demandas de mercado, no que diz respeito ao prazo de entrega; a precisão de quão corretas foram as entregas; a existência de devoluções ou não; a taxa de entrega, que é resultado do quociente entre a quantidade solicitada e a quantidade entregue. O segundo grupo de indicadores referem-se ao inventário da empresa, avaliando os seguintes aspectos: rotatividade de estoque; redução do tempo de abastecimento dos estoques; custos de estoque. Questões relacionadas à gestão de estoques e suas movimentações não entrariam neste grupo. Isto porque são tidas como mais complexas no movimento operacional de cadeia de suprimentos colaborativa (SHEU; YEN; CHAE, 2006). Por fim, o terceiro grupo é representado pela resposta operacional da empresa, no que diz respeito ao tempo de espera do cliente e a flexibilidade da empresa, diante de situações de alterações de demanda.
No entanto, uma avaliação sobre os grupos de indicadores apresentados por Simatupang e Sridharan (2005) mostra que eles possuem bastante aderência com as dimensões operacionais tradicionais, citadas por Wernerfelt (1984). Com relação ao primeiro grupo, o de cumprimento de demandas de mercado, que dizem respeito às entregas, prazos e coerência do pedido pelo cliente, pode-se correlacioná-lo com a dimensão operacional de entrega. O segundo grupo, relacionado ao inventário da empresa, movimentações e custos destas operações, pode ser associado à dimensão operacional de redução de custos de produção. Já o último grupo, representado pela resposta operacional e atendimento de demanda pode ser ligado à dimensão operacional de flexibilidade de produção. Com isso, os grupos apresentados pelos autores também podem ter seus resultados verificados e ter seu escopo ampliado se forem utilizadas as dimensões operacionais de qualidade, custos
de produção, entrega e flexibilidade, que já são utilizados pela literatura de Gestão de Operações (FERDOWS; MEYER, 1990; FLYNN, BARBARA B.; HUO; ZHAO, 2010; PAIVA; ROTH; FENSTERSEIFER, 2008; WU; MELNYK; FLYNN, 2010).
As dimensões operacionais são bem utilizadas para a avaliação de desempenho de empresas, tanto de forma isolada, quanto na ótica de cadeia de suprimentos (JACOBS;
SWINK, 2011; PAIVA; VIEIRA, 2011; PAULRAJ; CHEN, 2007;
RUNGTUSANATHAM et al., 2003; ZACHARIA; NIX; LUSCH, 2009, 2011). Neste mesmo sentido, Wu, Melnyk e Swink (2012) justificam a utilização destas dimensões operacionais para avaliar o resultado das empresas como um todo e não apenas setorial. Os autores sustentam esta escolha mesmo sendo indicadores bastante arraigados nos processos produtivos. Eles rebatem a argumentação de Swink e Hegarty (1998) na qual entendem que, assim como a área operacional não representa a empresa como um todo, suas dimensões também não deveriam ser representativas do resultado de toda a empresa. Baseados no estudo de Collis (1994), os pesquisadores Wu, Melnyk e Swink (2012) se pautam em dois argumentos para justificar o uso das dimensões operacionais como indicadores de desempenho das empresas.
O primeiro elemento é que as dimensões operacionais estão intrinsicamente ligadas à estrutura da empresa, seus processos, cultura e redes de relacionamentos internos e externos. Estas características fornecem, às dimensões, ligações bem específicas às individualidades de cada empresa, quando comparadas com as práticas institucionais, que estão mais ligadas às atividades em si. O segundo elemento afirma que as dimensões operacionais estão relacionadas com funções de transformar as matérias primas e suprimentos em produtos ou serviços a serem comercializados (WU; MELNYK; SWINK, 2012). Consequentemente, irão variar de acordo com a empresa, seu ambiente de negócios, mercado, funcionários e recursos internos, dentre outras características (COLLIS, 1994). Além disso, outras pesquisas destacam que estas dimensões operacionais contribuem também para o alcance de resultados econômicos das empresas. Assim, ao avaliar o desempenho a partir das dimensões operacionais de qualidade, custo, flexibilidade e entrega, pode-se também ter indicativos do comportamento dos resultados econômicos e de competitividade (HALLGREN; OLHAGER; SCHROEDER, 2011).
Diante destas características, tem-se o encaixe destas dimensões dentro da percepção de competitividade apresentada pela Visão Baseada em Recursos (VBR), já que podem ser classificadas como específicas da empresa, dependentes de caminho, difíceis de serem imitadas e com valor para a instituição (BARNEY, J. B.; WRIGHT, 1997; HELFAT; PETERAF, 2003; KRAAIJENBRINK; SPENDER; GROEN, 2009). Este conjunto de percepções leva os autores a considerarem as dimensões operacionais como um subconjunto das dimensões organizacionais, sendo as primeiras refletidas no desempenho da empresa, porém com atuação nas atividades operacionais.
Ressalta-se também que além de refletirem os resultados organizacionais com relação ao desempenho, estas dimensões ainda favorecem a criação de vantagens competitivas em relação às outras empresas (NEWBERT, 2008). Dada à característica de multidimensionalidade destes construtos, esta pesquisa seguirá a indicação de Schroeder, Shah e Xiaosong Peng (2011), no que diz respeito a suas mensurações. Partindo-se destes autores, tem-se que a qualidade pode ser medida com relação à conformidade dos produtos aos padrões estabelecidos (não existência de falhas) e com relação ao desempenho de produção no que diz respeito à baixa existência de desperdícios. A entrega será medida tendo em vista à velocidade, prazos e critérios de entrega. Já a flexibilidade pode ser verificada na flexibilidade de produtos entregues, bem como na possibilidade de alternâncias destes produtos e velocidade em ofertar produtos novos. Quanto ao custo, este pode ser avaliado pela redução dos estoques, redução do tempo e de ciclos de fabricação, bem como o custo unitário de produção em si (SCHROEDER; SHAH; XIAOSONG PENG, 2011). Estas multidimensionalidades proporcionam opções para avaliações mais amplas a respeito dos elementos do desempenho operacional (BOYER; LEWIS, 2002). Assim, justifica-se o uso dessas dimensões para avaliação do desempenho tanto das empresas quanto das cadeias de suprimento (PAIVA; VIEIRA, 2011; SWINK; NARASIMHAN; WANG, 2007).
O quadro a seguir apresenta, de forma resumida, os indicadores, apontados pela literatura de Gestão de Operações, que podem ser utilizados para aferição de desempenho tanto das empresas quanto das cadeias de suprimentos, bem como indicadores para ambas as unidades de análises.
Tópico Indicadores Referência
Desempenho da Cadeia de Suprimentos e das Empresas
Qualidade (FERDOWS; MEYER, 1990; JACOBS; SWINK, 2011; PAIVA; VIEIRA, 2011; PAULRAJ; CHEN, 2007; PAULRAJ; LADO; CHEN, 2008; RUNGTUSANATHAM
et al., 2003; WU; MELNYK;
FLYNN, 2010; WU; MELNYK; SWINK, 2012; ZACHARIA; NIX; LUSCH, 2009, 2011) Custos
Confiança na Entrega
Flexibilidade de Produção
Quadro 7 – Indicadores de Desempenho Empresarial e de Cadeias de Suprimentos. Fonte: Elaboração própria.