Conforme apresentado, pesquisas foram realizadas no sentido de compreensão e aferição das capacidades operacionais. Devido à característica de confirmação e confrontação com os trabalhos anteriores, as capacidades pesquisadas concentraram-se fortemente nas dimensões tradicionais, a saber: qualidade, entrega, custos e flexibilidade (FERDOWS; MEYER, 1990; MILLER, JEFFREY G; ROTH, 1994; PAIVA, 2010; SCHROEDER; SHAH; XIAOSONG PENG, 2011; SWAMIDASS; NEWELL, 1987; TEIXEIRA; PAIVA, 2008). No entanto, estas abordagens focavam apenas nas capacidades como características operacionais que impactariam determinados atributos na relação final com o cliente. Tais pesquisas não aprofundavam a relação sobre como estas capacidades eram desenvolvidas. Ou ainda, não enfocavam as possíveis relações entre práticas operacionais, capacidades operacionais e desempenho operacional ou institucional (PENG; SCHROEDER; SHAH, 2008).
Com isso, verificou-se a necessidade de se explorar o processo de desenvolvimento das capacidades operacionais, bem como sua relação com as práticas operacionais que as antecediam (ROSENZWEIG; EASTON, 2010). Desse modo, ampliou-se o foco das capacidades operacionais, não só para a verificação de sua existência e impactos nas empresas. Além disso, estimula-se a compreensão dos processos que as desenvolveram. Isto faz com que as empresas identifiquem o desenvolvimento, a atuação e os resultados das capacidades operacionais, podendo realizar as intervenções que achar necessárias (WU; MELNYK; SWINK, 2012).
Diante disso, os pesquisadores Swink e Hegarty (1998) apresentaram dois grupos de capacidades operacionais, como proposta para o entendimento sobre a renovação das capacidades das empresas, diante das alterações de mercado. O primeiro é o grupo de manutenção que é voltado para manter o desempenho operacional encontrado com as configurações existentes. Este grupo de manutenção pode ser representado pelas capacidades de acuidade, controle, agilidade e capacidade de resposta. O segundo é o grupo de mudança, responsável por proporcionar alterações operacionais e, consequentemente, ampliação nos resultados. Este grupo é representado pelas capacidades de inovação, melhorias e integração (de novos produtos aos processos operacionais) (CROSSAN; APAYDIN, 2010). Vale destacar, para efeitos didáticos, que os conceitos de “capacidade de inovação” e “melhorias” se assemelham aos de “inovações radicais” e “inovações incrementais”, respectivamente (O’REILLY; TUSHMAN, 2004).
No entanto, Wu et al. (2010) propuseram um novo conjunto de capacidades operacionais, que surgiu a partir da revisão das propostas anteriores (PANDZA et al., 2003; PENG; SCHROEDER; SHAH, 2008; SCHROEDER; BATES; JUNTTILA, 2002; WHEELWRIGHT; HAYES, 1985). Dentre os pontos que levaram a estas alterações, destaca-se a necessidade de se avaliar a área de operações não só em suas questões internas, como também em suas relações com outras empresas e o mercado. Além disso, as capacidades operacionais possuem dificuldades particulares para suas avaliações. Isto se deve a algumas de suas características que as tornam peculiares a cada empresa, por serem formadas evolutivamente em cada contexto, que é único e específico, com características de formação diferente em cada empresa (ETHIRAJ et al., 2005). Outro fator que diminui a eficiência da avaliação das capacidades decorre de seus componentes tácitos e não identificados, ou não definidos, pela própria instituição. Assim, cabe ao pesquisador a função de percebê-las e confirmar sua existência diante das características operacionais da empresa (FLYNN, BARBARA B.; WU; MELNYK, 2010). Tal exercício de percepção, além de dificultar a identificação das capacidades operacionais, consequentemente, pode impedir sua mensuração e exploração positiva por parte das empresas.
Wu, Melnyk e Flynn (2010) identificaram 11 capacidades operacionais. Esta identificação visou auxiliar no processo de avaliação das capacidades. Tal resultado foi
possível com o auxílio de trabalhos com grupos focais acadêmicos e empresariais. Este grupo partiu de resultados de capacidades obtidas em revisão de literatura específica sobre o tema. Das 11 capacidades operacionais identificadas, cinco foram retiradas por serem consideradas mais com perfil mais organizacional do que operacional. O resultado foi ajustado com as revisões de literatura gerando uma nova proposta de capacidades operacionais. Estas objetivam maior adequação aos avanços das instituições e seus diferentes contextos. Assim, foram propostas as seguintes capacidades operacionais, com suas respectivas características e pesquisas anteriores devidamente referenciadas:
- Cooperação Operacional: a capacidade de cooperação operacional tem seu foco nas ações que a empresa desenvolve com o objetivo de estreitar relações com seus parceiros operacionais, principalmente fornecedores. Na elaboração desta capacidade, Wu et al. (2010) destacam a importância de compartilhamento de informações, atividades para desenvolvimentos de produtos e desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo. Estas características também podem ser encontradas tanto nos processos de integração em cadeias de suprimento (DANESE; ROMANO, 2011; FLYNN, BARBARA B.; HUO; ZHAO, 2010; SCHOENHERR; SWINK, 2012), como de colaboração em cadeias de suprimento (CAO; ZHANG, 2011; NYAGA; WHIPPLE; LYNCH, 2010; WIENGARTEN; FYNES; ONOFREI, 2013). Ainda conforme os autores, esta capacidade se faz útil diante da diversidade de objetivos, clientes, fornecedores, atividades e produção, bem como a necessidade do alinhamento de todas estas variáveis para o alcance das metas institucionais.
- Customização Operacional: esta capacidade está voltada para as ações que a empresa desenvolve no sentido de realizar ajustes e melhorias em seus processos operacionais, visando melhor adequação às estratégias operacionais e institucionais. Esta capacidade tem como alguns de seus resultados a possibilidade de geração de instrumentos de propriedade intelectual, tais como patente ou know-how, que são para uso específico da empresa. Esta medida auxilia na adaptação ou desenvolvimento de máquinas e processos essenciais para a empresa (WHEELWRIGHT; HAYES, 1985). Isto favorece, inclusive, a criação de barreiras aos concorrentes, uma vez que as soluções passam a ser customizadas e de difícil replicação integral em outras unidades operacionais.
- Capacidade de Resposta Operacional: com o surgimento de novas necessidades dos consumidores, as empresas passam a ter que se adaptar a estas demandas, tornando-se mais flexíveis. O desafio se mostra na utilização e gestão dos recursos disponíveis, para torna-los aptos às circunstâncias que se apresentam, de forma variada e ao longo do tempo. Além disso, a empresa deve ser ágil, para não perder as oportunidades de mercado, bem como atentar para que o custo das mudanças não as torne inviáveis para o mercado (SCHOENHERR; NARASIMHAN, 2012; SWINK; TALLURI; PANDEJPONG, 2006; ZHANG; VONDEREMBSE; LIM, 2003).
- Melhoria Operacional: esta capacidade se aloca no desenvolvimento e implementação de melhorias operacionais (PENG; SCHROEDER; SHAH, 2008). Estas melhorias se assemelham ao conceito de inovação incremental, apresentado por O’Reilly e Tushman (2004). Elas ampliam resultados positivos, aplicadas por adaptações e ajustes a processos e recursos já existentes, de acordo com o contexto das empresas (CROSSAN; APAYDIN, 2010). Este conceito também está correlacionado com as ações de exploitation, que pode ser entendido pela busca por implementar atualizações sobre o que já se tem, melhorando algum de seus atributos ou desempenho (BENNER; TUSHMAN, 2003). Apesar de possuir forte interferência das habilidades dos funcionários nas atividades de adequações, esta capacidade é reconhecida como pertencente à empresa, uma vez que suas atividades fazem parte do conjunto todo e não dependem apenas de um funcionário (FLYNN, BARBARA B.; WU; MELNYK, 2010).
- Inovação Operacional: esta é a capacidade que a empresa possui em desenvolver e implementar processos ou tecnologias radicalmente novos, diferentes dos já existentes, ou utilizados pela empresa. Ela vai além da capacidade de melhoria operacional, uma vez que busca novos paradigmas ou modelos de negócios, tal como característica das inovações radicais (O’REILLY; TUSHMAN, 2004). Esta capacidade está mais próxima do conceito de exploration, voltada para implementação de algo novo, exclusivo, pelo menos no que diz respeito ao âmbito da empresa (PENG; SCHROEDER; SHAH, 2008).
- Reconfiguração Operacional: esta capacidade baseia-se na percepção, por parte da empresa, de mudanças no cenário externo que levarão a ajustes estratégicos e operacionais, para se adequar aos novos panoramas. Assim, as habilidades, rotinas e recursos deverão ser reajustados, ou alterados para a nova adequação operacional,
incluindo a possibilidade de investimentos financeiros por parte da empresa. As velocidades nas alterações de mercados consumidores, ciclo de vida de produtos, possibilidades de múltiplos fornecedores e fragmentação global da produção, são exemplos de alterações que induzem ao desenvolvimento desta capacidade (GEREFFI; LEE, 2012; PAIVA; VIEIRA, 2011; ZACHARIA; NIX; LUSCH, 2011).
Figura 2 - Proposta de Capacidades Operacionais Fonte: Adaptado de Wu, Melnyk e Flynn (2010, p. 731).
Esta proposta de renovação no conceito das Capacidades Operacionais foi testada em uma amostra específica de empresas. Este cenário sugere o aprofundamento e confronto dos resultados encontrados na referida pesquisa, analisando as novas capacidades operacionais sugeridas em amostras mais diversas. Com isso, tem-se a possibilidade de avaliar se os resultados corroboram e solidificam os já apresentados, ou se trazem informações novas que possam complementar ou contrapor o trabalho de Wu et al. (2010).
Outro ponto a ser levado em consideração, na avaliação desta proposta de capacidades operacionais, é o fato de que elas são dependentes dos recursos, das práticas operacionais e do contexto. Por serem dependentes de caminho, construídas ao longo do tempo e tácitas, estão sujeitas a ajustes e alterações de acordo com a situação na qual estão inseridas. Tais capacidades operacionais propostas podem sofrer mudanças, por exemplo, de acordo com a região e o tipo de mercado atuante das empresas (FLYNN, BARBARA
Capacidades Operacionais Cooperação Operacional Customização Operacional Capacidade de Resposta Operacional Melhoria Operacional Inovação Operacional Reconfiguração Operacional
B.; FLYNN, 2004; PAIVA, 2010). Tais fatos reforçam a necessidade de serem realizadas pesquisas empíricas em situações diferentes das utilizadas por Wu et al. (2010). Isto objetiva a verificação da existência das capacidades operacionais propostas, bem como a possível identificação de outras.
Além disso, as pesquisas empíricas sobre capacidades operacionais tradicionalmente são conduzidas levando-se em consideração as capacidades operacionais já estabelecidas, tais como qualidade, entrega, custos e flexibilidade (MILLER, JEFFREY G; ROTH, 1994; PAIVA, 2010; SCHROEDER; SHAH; XIAOSONG PENG, 2011; SWAMIDASS; NEWELL, 1987; TEIXEIRA; PAIVA, 2008). Poucas pesquisas se atentam para o fato de que novas capacidades podem ser desenvolvidas pelas empresas, como as que foram apresentadas (PANDZA et al., 2003; PENG; SCHROEDER; SHAH, 2008; SCHROEDER; BATES; JUNTTILA, 2002; WU; MELNYK; SWINK, 2012). Isto demonstra espaço para aprofundamento sobre como as empresas têm adequado suas práticas e capacidades operacionais quanto ao atendimento de novas demandas de mercado (HALLGREN; OLHAGER; SCHROEDER, 2011). Outra percepção é oportunidade de verificação destes acontecimentos no âmbito de outros setores econômicos, com o intuito de se gerar comparações frente aos resultados já encontrados, conforme recomendado pelos próprios autores, Wu et al. (2010).
A seguir são apresentados dois quadros resumos. O primeiro apresenta os aspectos tratados neste tópico, com relação às Capacidades Operacionais, suas características, dimensões, estratégias para alcance de bons resultados nas dimensões. O segundo quadro resumo apresenta os aspectos relativos à nova percepção sobre Capacidades Operacionais, no que diz respeito ao desenvolvimento das capacidades e nova proposta de capacidades operacionais advindas das práticas operacionais.
Tópico Conceito Referências
Capacidades Operacionais
Capacidades operacionais são conjuntos específicos de cada empresa, relativos a habilidades, processos e rotinas, desenvolvidas no âmbito do sistema de gestão de operações.
(EISENHARDT; MARTIN, 2000; RAY; RAMAKRISHNAN, 2006; ULRICH; LAKE, 1991; WINTER, 2000; WU; MELNYK; FLYNN, 2010)
Capacidades Operacionais: Características
Específicas em cada empresa (WU; MELNYK; FLYNN, 2010; WU; MELNYK; SWINK, 2012)
Construídas (LEONARD-BARTON, DOROTHY, 1992; LIU; ROTH; RABINOVICH, 2011)
Tácitas (GREWAL; SLOTEGRAAF, 2007; KILLEN; HUNT; KLEINSCHMIDT, 2008; SCHOENHERR; NARASIMHAN, 2012)
Dependentes de Caminho (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997; WU; MELNYK; FLYNN, 2010)
Avaliação Empírica (SCHOENHERR; NARASIMHAN, 2012; WU; MELNYK; FLYNN, 2010) Dimensões das
Capacidades Operacionais
Custo de produção; qualidade dos produtos; flexibilidade de produtos;
confiança na entrega. (SKINNER, 1969; WHEELWRIGHT, 1984)
Estratégias das Dimensões das Capacidades Operacionais
Trade-offs
(MILLER, JEFFREY G; ROTH, 1994; PAIVA, 2010; SCHROEDER; SHAH; XIAOSONG PENG, 2011; SKINNER, 1969; SWAMIDASS; NEWELL, 1987; TEIXEIRA; PAIVA, 2008)
Capacidades Cumulativas – Sand Cone Model
(CORBETT; WASSENHOVE, 1993; FERDOWS; MEYER, 1990; FLYNN, BARBARA B.; FLYNN, 2004; GRÖBLER; GRÜBNER, 2006; MILLER, JEFFREY G; ROTH, 1994; TEIXEIRA; PAIVA, 2008) Complementação entre trade-offs e
Sand Cone Model (LIU; ROTH; RABINOVICH, 2011; ORTT; DUIN, 2008) Quadro 5 – Capacidades Operacionais.
Tópico Conceito Referências
Desenvolvimento das Capacidades Operacionais
Práticas Operacionais como precursoras das Capacidades Operacionais
(PANDZA et al., 2003; PENG; SCHROEDER; SHAH, 2008;
SCHROEDER; BATES; JUNTTILA, 2002; WHEELWRIGHT; HAYES, 1985; WU; MELNYK; FLYNN, 2010; WU; MELNYK; SWINK, 2012)
Nova proposta de Capacidades Operacionais a partir das Práticas Operacionais
Cooperação Operacional
(CAO; ZHANG, 2011; DANESE;
ROMANO, 2011; FLYNN, BARBARA B.; HUO; ZHAO, 2010; NYAGA; WHIPPLE; LYNCH, 2010; SCHOENHERR; SWINK, 2012; WIENGARTEN; FYNES; ONOFREI, 2013; WU; MELNYK; FLYNN, 2010) Customização Operacional (WHEELWRIGHT; HAYES, 1985; WU; MELNYK; FLYNN, 2010)
Resposta Operacional (SCHOENHERR; NARASIMHAN, 2012; SWINK; TALLURI; PANDEJPONG, 2006; ZHANG; VONDEREMBSE; LIM, 2003)
Melhoria Operacional
(BENNER; TUSHMAN, 2003; CROSSAN; APAYDIN, 2010; FLYNN, BARBARA B.; WU; MELNYK, 2010; O’REILLY; TUSHMAN, 2004; PENG; SCHROEDER; SHAH, 2008)
Inovação Operacional (O’REILLY; TUSHMAN, 2004; PENG; SCHROEDER; SHAH, 2008)
Reconfiguração Operacional (GEREFFI; LEE, 2012; PAIVA; VIEIRA, 2011; ZACHARIA; NIX; LUSCH, 2011). Quadro 6 – Novas Percepções das Capacidades Operacionais.
Fonte: Elaboração própria.