SOCIAL E COMUNITÁRIA

mediário da GRH na relação inter-departamental), o recurso a uma metodologia qualitativa - dado dirigir-se à compreen- são e descrição dos fenómenos, numa perspectiva dinâmica, fenomenológica e com especial atenção aos significados e aos contextos - possibilita uma riqueza analítica considerável. Desse modo, optou-se pela aplicação da técnica da entrevis- ta semi-estruturada a informantes privilegiados, atendendo a que a interacção com os interlocutores possa ser facilitadora de uma maior espontaneidade e revele atitudes e posturas que obedeçam a uma certa informalidade, não negligenciando a tendência dos sujeitos responderem de acordo com o que é so- cialmente esperado e aceite.

Para alguns dos entrevistados (informantes privilegiados), responsáveis de outros departamentos o departamento de GRH pode pautar-se como ‘intermediário’, como ‘mensagei- ro’, ou conjugar os dois papéis, assumindo um estatuto ‘híbri- do’ no Contrato Psicológico. O esforço da ‘intermediação’ pode constituir-se como um importante eixo estratégico nas organi- zações catalisando, eventualmente, a participação do Depar- tamento de GRH no processo de tomada de decisão (Freese & Schalk, 1996).

Segundo alguns dos entrevistados a(s) ‘política(s)’ da(s) em- presa(s) no plano das intenções impende(m) para uma apro- ximação ao reduto da GRH. O Contrato Psicológico também oscila entre o envolvimento e a submissão. Talvez por no departamento se efectuarem muitas tarefas legais, o envolvi- mento e o auto-controlo se ressintam:

“Exemplos… Deixe-me ver… Normalmente se algum pro- cedimento institucionalizado, alguma regra, alguém que tenha dúvidas dirige-se ao Departamento de Recursos Hu- manos para saber. Alguma outra regra pode provir da área Financeira, mas até mesmo nesse caso, há algumas expli- cações que são dadas pelos Recursos Humanos” (E 5, p. 3). “O seu papel também acaba, de alguma forma, por passar aquilo que são as regras e os valores da organização. (…) passar as regras e os valores da organização (a cultura da empresa) para o capital humano” (E 9, p. 1).

“Eu já falei um bocadinho sobre isso… dentro de uma em- presa, com vários departamentos, é preciso alguém que diga: isto é assim; estas são as regras. Um departamento não pode ter umas regras e outro departamento regras diferentes. (…) E dentro do mesmo departamento, para a mesma função, também tem de haver regras (em termos de formação, de remuneração e regalias em geral)” (E 18, p. 4).

O arquétipo que se destaca ainda é muito ‘pluralista’ e ‘colec- tivista’ e isso condiciona a ‘confiança organizacional’ desta divisão. O departamento é, intrinsecamente e de raiz, muito dependente da Administração. Porém, não é despiciendo o desígnio desenvolvimental que se tenta, pontualmente, opera- cionalizar (Clegg, Cunha & Cunha, 2002).

Emerge aqui uma nova faceta; a do ‘diplomata’:

“Quando gere ou lida (também em questões de conflitos) com os colaboradores se você não tem uma forma política de actuar… Tem de ser político na gestão das coisas… Repa- re vou-lhe dar um exemplo que se passou nesta divisão: um colaborador/cliente nosso foi acusado de desviar verbas: tem ou não tem de se ser político para gerir esta situação? São muitas sensibilidades, desde o próprio colaborador, que desde o inicio nega tudo, até aos próprios interesses da

organização. Ou você gere isto de uma forma muito hábil e diplomática de forma a ir de encontro aos interesses de todos ou então arranja para aqui uma ‘salsada’ e uma con- fusão” (E 12, p. 3).

“Quando digo que é político é porque é preciso informar, ter cuidado, é preciso validar, envolver e ser-se um pouco diplomata também. Obviamente que a Direcção de Recur- sos Humanos também tem que o ser” (E 18, p. 3).

Nesta investigação tentou-se também, de forma mais indirec- ta, abordar o clima organizacional - que é um dos instrumen- tos mais determinantes da GRH - identificando várias áreas críticas associadas a esta temática que, por sua vez, se poderão transformar em fontes de eventuais conflitos, que terão de ser dirimidos nas negociações em que a gestão das pessoas se vê implicada: destacam-se os altos níveis absentismo e os indica- dores de baixa produtividade, entre outros problemas passí- veis de serem considerados. Estudar a eficácia negocial desta dimensão pode contribuir para um ‘diagnóstico’ mais efectivo das condições que o Departamento de GRH possui para ter influência ao nível das relações laborais. Ao nível do Contrato Psicológico é vital aferir-se o grau de motivação dos colabo- radores para se intervir na política de recursos humanos. A análise do clima organizacional centra-se na interacção da or- ganização com o seu ambiente sócio-técnico e procura aferir um conjunto de situações que caracterizam o estado de satis- fação ou insatisfação dos colaboradores. No entanto - apesar de este conceito ser muito importante para a circunscrição das características comportamentais fundamentais para o funcio- namento das organizações - aqui essa intenção só se cumpre parcial e indirectamente, uma vez que o objectivo primordial é o da avaliação desta dimensão quanto à eficácia negocial do Departamento de GRH (Sims, 1994; Moreira & Cunha, 2007). Aliás, estes predicados estão igualmente presentes no(s) dis- curso(s) de alguns entrevistados:

“No clima acho que o Departamento de Recursos Humanos tem um papel fundamental, claramente, porque, de algu- ma forma, pode aqui ter uma preponderância ao ‘definir o clima’, isto dito de uma maneira muito ligeira (risos). Por- tanto como lhe estava a dizer, tal envolve a forma como se cativa as pessoas e a visibilidade que organização tem para as pessoas, a preocupação com a motivação e satisfação dos colaboradores. (…) Em termos negociais o departamento, se calhar, não tem muito ‘espaço de manobra’” (E 9, p. 4).

Pela posição que ocupa na estrutura organizacional o Depar- tamento de Gestão de Recursos Humanos tem condições para ser um potencial ‘intermediário’ no(s) processo(s) de nego- ciação que pode desenvolver. Como podemos constatar, na opinião de um dos directores de outros departamentos entre- vistados no estudo:

“(…) Cada vez mais os outros departamentos também têm essa consciência sobre os Recursos Humanos. (…) Utilizo muito os Recursos Humanos para pôr os vários poderes mais equilibrados. Equilibrar mais influências. Penso que no que respeita à minha Direcção têm influenciado, indi- rectamente, a nossa estrutura dizendo por exemplo: se for por aí é possível ter-se bons resultados porque vai ao en- contro das expectativas das pessoas (ex: há muitas trocas

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INTERNACIONAIS SOBRE CONHECImENTOS E PRáTICAS

de impressões sobre afectação de pessoas a outras funções) (…)” (E 5, p. 5).

Cabe ao departamento de recursos humanos a exploração da componente humana e dos comportamentos subjacentes, la- tentes ou expressos. É suposto que tenha um conhecimento aprofundado das pessoas que compõem as organizações – através da tomada de consciência dos seus anseios, interes- ses e finalidades – ouvindo as suas sugestões e reclamações directas ou em resposta a inquéritos e sondagens feitos in- ternamente. Tal pode acontecer tanto quantitativamente (ex: análise da demografia da empresa) como qualitativamente (ex: análise de desempenho).

Para além de informar os seus superiores das carências das pessoas, o referido departamento tem que fazer chegar a es- tas as directrizes da administração e gestão. Estes caminhos, frequentemente divergentes, dificultam o desempenho depar- tamental. Em muitas situações é necessário reforçar-se a sen- sibilização para se realizarem, com pouco prejuízo das partes, as decisões mais justas e eficazes. É positivo insistir para que sejam realizados, quando necessário, aspectos incómodos e constrangedores para as pessoas. Em oposição, é preciso pro- teger os trabalhadores de alguns excessos que lhes são adver- sos (Clegg, Cunha & Cunha, 2002).

As diferentes funções levadas a cabo pelas Direcções de GRH das organizações estudadas - para os directores dos outros departamentos - inserem-se numa lógica de orientação bipo- lar em relação aos resultados que se propõem atingir. Por um lado a actividade administrativa é inalienável, todavia, a preo- cupação com o bem-estar e com desenvolvimento das pessoas revela-se um dos objectivos primordiais da Administração que poderá percepcionar este departamento como um ‘inter- mediário’ privilegiado da concretização desses pressupostos, numa primeira instância, através das políticas de Recruta- mento e Selecção e de Formação que, por vezes, desenvolve e monitoriza. Internamente há, igualmente, o incentivo a uma progressão na carreira dos funcionários. Segundo a opinião de alguns entrevistados:

“É muitas vezes complicado para a própria Administração conseguir chegar a todas as Direcções. No meu entender o próprio Departamento de Recursos Humanos pode ir um bocadinho nesse sentido; o de servir de intermediário entre a Administração e as restantes Direcções para saber quais os efeitos que determinadas medidas poderão ter nas nos- sas equipas (…)” (E 5, p. 1).

“Nós existimos com o objectivo de podermos desempenhar da melhor forma as funções nos nossos serviços (unidades de negócio). Temos uma visão estruturada para podermos responder às várias solicitações. Entroncando nos Recursos Humanos, como é lógico, é uma Divisão que é fundamental que seja a melhor possível… que promova a existência das pessoas certas para determinada função, no sentido de se tentar atingir os objectivos anuais. Portanto, é uma preocu- pação constante desta empresa ter, de facto, um quadro de pessoas ‘qualificado’. Por exemplo, ao nível da média etária desta unidade é muito baixa (na casa dos 30 anos) e quase to- dos os colaboradores têm formação superior (…).”(E 14, p. 1)

Na ‘missão’ apontada a esta divisão é comum no discurso equacionarem-se como decisivas as questões da manutenção dos melhores profissionais e da valorização dos efectivos, pro-

curando salvaguardar-se as suas necessidades e resolver al- guns dos seus problemas.

A influência do departamento de GRH em vertente conside- ração, no Contrato Psicológico, é difusa na organização. O seu contributo passa, principalmente, por ser um dos responsá- veis pela salvaguarda da política delineada. Actua mais como operacional do que como decisor, movimenta-se como um in- termediário; numa segunda linha, dependendo, em larga me- dida, da sua competência técnica e da sua aptidão para colocar em comunicação as diferentes componentes da empresa. A in- terface impressa nas participações negociais com os sindicatos é uma das vertentes mais visíveis deste departamento.

A hierarquia é estruturante, mas a flexibilidade no seu pro- cessamento pode ser vital. Em algumas fases da existência organizacional é usual ocorrerem informações deficientes ou desacordos pessoais e inter-departamentais que ‘obrigam’ à intervenção da Gestão de Recursos Humanos em domínios tão multifacetados como a Formação, a Gestão de Conflitos ou a Negociação Salarial. Este departamento tem como incum- bência assistir a Administração em áreas como as anteriores, mas também em reuniões com os supervisores ou na elabora- ção de regulamentos internos, intervindo na análise da infor- mação ascendente e descendente (hoje em dia esta aparece, igualmente, em rede). As regras que sustentam as práticas de recursos humanos surgem como reacção a ‘desigualdades’ do passado portadoras de lacunas na contratação, na promoção ou formação de trabalhadores, entre outros exemplos. Essa legislação aporta limites às organizações, estabelecendo o que lhes é ‘permitido’ ou ‘interdito’.

Este quadro encontra explicação no facto da GRH também poder estar incorporada na gestão de topo, e de implicar uma maior propensão para os profissionais de GRH, com funções de direcção, serem mais eficazes quanto à flexibilidade de pro- cedimentos não deixando estes de ter, paralelamente, uma certa orientação para os ‘resultados’, conforme mencionado no estudo qualitativo:

“(…) o que acontece é que, às vezes, há visões diferentes (…). O que é que quero dizer com isto: a eficácia da própria estratégia reflecte-se na forma como os resultados apare- cem, ou não (…). Há sempre a dúvida se devemos avaliar só pelo resultado ou não…embora enquanto organização de direito privado, que tem como objectivo a obtenção de lucros, nós devamos dar primazia a esta questão da eficácia dos resultados finais…” (E 10, p. 2).

O objectivo último destas regras não é ‘obrigar’ as organizações a contratar pessoas que cumpram determinados parâmetros - ou ‘quotas’ - mas não desempenhem correctamente as suas tarefas. O ‘bom-senso’ acompanha, forçosamente, todos os in- tentos das organizações. Os negócios, pelas características que apresentam, nem sempre são passíveis de aplicarem, na pleni- tude, imperativos de ‘justiça’. Essa eventual incompatibilidade tem que ser tida em conta pelos departamentos nos processos negociais, mas, não é recomendável para as organizações que seja encarada numa lógica de passividade. Há momentos em que essa aparente insolubilidade pode ser contornada e rever- tida (Clegg, Cunha & Cunha, 2002).

CONCLUSÕES

O recurso a um guião de entrevista semi-estruturada (GRH-

VOL 1. FAMíLIA, JUSTIÇA,

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maior abrangência analítica que traduzisse a complexidade da relação entre o poder da GRH e a sua intervenção no Contrato Psicológico. Constatou-se que a GRH é uma função dissemi- nada pelos diferentes níveis de chefia e a responsabilidade do seu departamento focaliza-se na definição de sistemas trans- versais como o Desenvolvimento de Carreiras ou a Avaliação de Desempenho, nos quais este acaba por negociar. Alguns estudos empíricos - e o desta dissertação não foi excepção à regra - continuam a centrar-se em organizações abordadas transversalmente e, dessa forma, passíveis de serem ‘isoladas’ no que diz respeito à sua análise. Alguns entrevistados con- substanciaram esta reflexão invocando a temática da ‘flexibi- lidade funcional’, que se alicerça nas competência(s) e na(s) capacidade(s) de comprometimento dos colaboradores, o que implica necessidades de investimento em Formação e ao nível das relações de trabalho a longo-termo.

Uma gestão dos recursos humanos estratégica (GRHE) que identifique as competências emocionais, sociais e técnicas de cada colaborador - que contribui para a sua motivação e os afecta individualmente para uma posição estratégica propi- ciadora de maiores vantagens competitivas - possui caracte- rísticas para interagir nas coligações que possam aparecer. A gestão de relações profissionais com base na estrutura orga- nizacional é, de igual modo, uma gestão de capacidades que podem funcionar como fontes para o desenvolvimento de aspectos relacionados com a responsabilidade social: no do- mínio dos sistemas de comunicações; na capacidade de inter- pretação e modificação das normas ou regulamentos vigentes; nos critérios de decisão e nos planos que a constituem ou nos critérios de igualdade de oportunidades. Independentemente do sistema em que se insere a organização e da maior ou me- nor formalização dos procedimentos, os factores identitários que a integram são primordiais na gestão dos conflitos (Guest, 2001; Cabral-Cardoso, 2004; Cabral-Cardoso, 2006).

Do exposto, pela análise das entrevistas, depreendem-se referências, directa ou indirectamente, relacionadas com a estratégia organizacional. É relativamente pacífico conside- rar-se, actualmente, uma quantidade moderada de confli- to como funcional, quando se escolhe o estilo de gestão de conflito mais adequado. O contrato Psicológico serve de en- quadramento a estes desígnios. Por outras palavras, tal de- siderato é exequível se as variáveis que afectam conflito e os resultados organizacionais forem geridos com flexibilidade. Caso contrário, se o conflito for tão excessivo que se torne incontrolável, as consequências nefastas – como a diminui- ção da satisfação pela tarefa, o aumento do absentismo e do turnover, ou o abaixamento da produtividade – podem ser inevitáveis (Cunha & Serrano, 2000).

Nas organizações é relevante a dinâmica entre os objectivos - previamente definidos e delineados - e os resultados (in) tangíveis. Paralelamente, o decurso do processo depende, lar- gamente, das relações de dependência. Para se promover um clima construtivo é necessário edificar-se um sentimento mú- tuo de alguma credibilidade e confiança entre as partes. Tal desiderato só pode verificar-se se se implementarem meca- nismos que permitam que a situação, apesar de alicerçada em oposições, possa resolver-se eficazmente, evitando-se alguns custos colaterais indesejados para qualquer gestor. O Departa- mento de GRH pode revelar-se decisivo na prossecução destes intentos (Cunha & Serrano, 2000; Cunha, 2008).

Verificou-se que, numa acção negocial, o Departamento de Gestão de Recursos Humanos pode funcionar como um tipo de ‘mediador’ entre um ou mais departamentos e/ou unidades de negócio - não só no que concerne aos fluxos informacio- nais que faz confluir, devido à sua posição na hierarquia, mas

também em algumas actividades que possam implicar várias interacções negociais, competitivas ou distributivas - e essa faceta reveste-se de algumas cambiantes. Pode-se intermediar acções entre objectos (questões, dossiês, projectos ou outros) ou entre entidades hierárquicas (direcções, chefias, supervi- sões e pares) que são independentes desta actuação.

Nesta investigação, a natureza decisória do Departamento de GRH no Contrato Psicológico, que subsume um meio em rela- ção a um fim e pode implicar, de igual modo, que este departa- mento sirva de interligação entre um primeiro e um segundo agente, sendo a acção do primeiro produtora da do segundo. Este departamento possui, essencialmente, uma disposição relacional, o que pressupõe que a ‘força’ que a exerce - e que venha a intercalar-se entre os dados desta acção - seja, de certa forma, ‘mediadora’. Pretendeu-se conjugar os dois núcleos: o Contrato Psicológico e as características do departamento de GRH como negociador.

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