DCC/NPPG
GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM FOCO EM SUN TZU,
MAQUIAVEL E MASLOW
Gustavo Oliveira Santos
Glauco Dieter Pabst
GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM FOCO EM
SUN TZU, MAQUIAVEL E MASLOW
Gustavo Oliveira Santos
Glauco Dieter Pabst
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a a o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientadora:
Sylette Christiane Nascimento de Arruda
GERENCIAMENTO DE PROJETOS COM FOCO EM
SUN TZU, MAQUIAVEL E MASLOW
Gustavo Oliveira Santos
Glauco Dieter Pabst
Orientador:
Sylette Christiane Nascimento de Arruda
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovado por:
______________________________________
Eduardo Linhares Qualharini, D.Sc.
______________________________________
Isabeth da Silva Mello, M.Sc.
_________________________________________ Luis Antônio Greno Barbosa, M.Sc.
SANTOS, Gustavo Oliveira; PABST, Glauco Dieter.
Gerenciamento de Projetos por Sun Tzu, Maquiavel e Maslow / SANTOS, G. O.; PABST, G. D. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2008
viii, 43f.: il.; 29,7cm.
Orientadora: Sylette Christiane Nascimento de Arruda
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008.
Referência Bibliográfica: f.43
Gustavo:
Dedico este trabalho aos meus pais, que
proveram todos os pré-requisitos para que mais
esta etapa da minha vida fosse cumprida, à minha
esposa, pelo apoio essencial e incansável em
todos os momentos, inclusive neste, e ao meu
recém-chegado filho Otto, com quem pretendo
compartilhar valiosos momentos de estudo.
Glauco:
Dedico este trabalho aos meus pais e irmãos que
sempre me incentivaram a seguir o caminho da
educação, à minha esposa que compreendeu e
me apoiou em todos os finais de semana que
passei estudando e aos meus amigos que sempre
RESUMO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS POR SUN TZU, MAQUIAVEL E MASLOW
Gustavo Oliveira Santos
Glauco Dieter Pabst
Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Neste trabalho, as obras de Sun Tzu (500 a.C.) e Nicolau Maquiavel (1532) sobre guerras, conflitos e liderança em situações críticas são relacionadas e analisadas quanto ao contexto do Gerenciamento de Projetos. Os estudos do psicólogo Dr. Abraham Maslow (1962) sobre gerência e comportamento humano complementam a análise destacando a necessidade de diferentes tipos de liderança para diferentes tipos de situação.
Palavras-Chave: Liderança, Comportamento Humano e Gerenciamento de Projetos.
SUMÁRIO
I. INTRODUÇÃO ...01
1.1. Caracterização do Trabalho ... 01
1.1.1. Objetivo do Trabalho ... 01
1.1.2. Metodologia Utilizada ... 01
1.2. Estado da arte ... 01
1.2.1. Sun Tzu e Maquiavel ... 01
1.2.2. Maslow ... 03
1.3. Estrutura do Trabalho ... 04
II. TEORIAS DE MASLOW SOBRE GERENCIAMENTO ... 05
2.1. A Meta Revolucionária de Maslow ... 05
2.2. Gerência Esclarecida ... 07
2.3. Críticas à Superficialidade das Teorias Gerenciais ... 08
2.4. Resultado dos Trabalhos de Maslow ... 09
2.5. Quando não cabe a Gerência Esclarecida ... 10
2.5.1. Diferentes Países e Culturas ... 12
2.6. Transição de Autoritarismo para Gerência Esclarecida ... 13
2.7. Considerações sobre Gerência Esclarecida, “A Arte da Guerra” e “O Príncipe” 14 III. SUN TZU E MAQUIAVEL ... 16
3.1. Autoridade e Liderança ... 16
3.2. CONHECIMENTOS E HABILIDADES ... 18
3.2.1. Qualidades de um Líder... 18
3.2.2. Um Líder Consciente deve Buscar Resultados e não Reputação ... 19
3.2.3. Fazer o que for Possível ... 19
3.2.4. Planejamento e Estratégia ... 21
3.2.5. Conhecer o Ambiente ... 23
3.3. Relacionamento com a Equipe ... 24
3.4. Ser Amado ou ser Temido ... 27
3.5. Flexibilidade ... 33
3.6. Organização ... 33
3.7. O Desgaste dos Projetos ... 34
3.8. Ânimo ... ... 35
3.9. Qualidades Negativas ... 36
LISTA DE FIGURAS
1.1.1. Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho é desenvolver um estudo sobre as relações entre os diversos tipos de gerência e sua importância para o Gerenciamento de Projetos, utilizando como referência os pensamentos escritos por Sun Tzu (500 a.C.) sobre tratado militar, por Nicolau Maquiavel (1532) sobre os principados e do Dr. Abraham Maslow (1962) sobre gerência e comportamento humano.
1.1.2. Metodologia Utilizada
O presente trabalho foi desenvolvido através de:
a. “Pesquisa causal”, procurando demonstrar relações mais consistentes entre a causa e o efeito em estudo;
b. “Bibliográfica”, tendo como suporte livros e informações da Internet.
1.2. Estado da Arte
1.2.1. Sun Tzu e Maquiavel
Sun Tzu (500 a.C.) redigiu um tratado de treze capítulos intitulado de “A Arte da Guerra”, cerca de 500 anos a.C., utilizado na China milenar e até hoje motivador de estudos sobre a arte bélica. Os famosos comentários de analistas, intérpretes, generais, historiadores e filósofos foram acrescidos a partir da primeira publicação da obra, e hoje esses estudos são parte integrante do texto redigido por Sun Tzu (500 a.C.).
Nicolau Maquiavel (1532), que diferentemente de Sun Tzu (500 a.C.), não participou diretamente ou liderou qualquer exército, escreveu “O Príncipe” como resultado de seus estudos e observações sobre os diferentes tipos de príncipes e principados, seus sucessos e fracassos. Foi mal interpretado ao relatar com sinceridade a realidade desses aspectos e de seu nome originou-se o adjetivo “maquiavélico”.
para a prosperidade e o sucesso em suas batalhas e desafios, baseados nas situações críticas em que viviam.
Essas são algumas das frases que divergem de muitas opiniões sobre a “crueldade” dos autores:
“... o verdadeiro objetivo da guerra é a paz” (SUN TZU, 500 a.C.).
“Não se pode considerar virtudes as ações de Agátocles em convocar e assassinar seus concidadãos, trair os amigos, não cumprir a palavra empenhada, não ter piedade nem religião, procedimentos que podem dar poder, mas não a glória”. (MAQUIAVEL, 1532).
“Na verdade, a guerra é justa quando necessária, e piedosas são as armas quando nelas repousa a esperança”.(MAQUIAVEL apud TITO LÍVIO, 1532).
Na realidade das épocas de Sun Tzu (500 a.C.) e Maquiavel (1532) as guerras eram uma realidade e uma necessidade constante, mas mesmo em tais situações que exigiam atitudes extremas, os autores demonstram que os conflitos e a “crueldade”, necessários em certos momentos, poderiam ser um meio, mas não o fim.
1.2.1.1. As Guerras e o Gerenciamento de Projetos
A Guerra está na natureza humana, os conflitos e a competitividade estão presentes em quase todos os aspectos, nas batalhas, nas empresas, na política, nos esportes e até mesmo nos relacionamentos.
No Gerenciamento de Projetos, embora não se tenha inimigos declarados, pode-se considerar como inimigos as adversidades, e para um gerente de projetos a adversidade pode se apresentar sob diversas faces: Como uma concorrência, uma dificuldade de negociação, um prazo ou orçamento insatisfatório, um conflito com o cliente, outra gerência e até mesmo um membro da própria equipe.
As guerras dependiam diretamente do fator humano, e seu sucesso ou fracasso eram determinados pelos conhecimentos, habilidades e atitudes dos seus líderes. Este mesmo conceito pode ser trazido ao contexto de projetos. São inúmeras as situações em que a tomada de decisões do Gerente determina o sucesso ou fracasso do projeto, exigindo-lhe conhecimentos, habilidades e atitudes que o permitam analisar cada uma dessas situações e aplicar, no momento mais oportuno, a melhor das táticas de acordo com o que ele dispõe e de como a adversidade se apresenta.
desnecessário. “Dominar o inimigo sem o combater, isso sim é o cúmulo da habilidade”. (SUN TZU, 500 a.C.).
1.2.2. Maslow
Segundo Warren Bennis (apud ABRAHAM MASLOW, 2001) o psicólogo Abraham H. Maslow, embora tenha conduzido pesquisas e estudos em diversas áreas, é reconhecido por sua hierarquia das necessidades e pelo conceito de autorrealização como principal força motivadora. A partir de seu trabalho, as pessoas passaram a formar uma estrutura mais positiva para a motivação e potencial humano. Chamado de pai da psicologia humanística, Maslow (1962) desviou-se dos caminhos de profissionais e acadêmicos behavioristas e freudianos para postular uma teoria mais esclarecida sobre a raça humana.
Maslow (1962) acreditava que os seres humanos aspiravam tornarem-se autorrealizados. Ele visualizava o potencial humano como um território vastamente subestimado e inexplicado. A pirâmide abaixo ilustra o seu conceito:
Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Wikipédia (2007)
estima (em sua plenitude) tendo graves problemas de condições fisiológicas. Este conceito mudou a visão da indústria quanto ao ambiente de trabalho e ascensão do indivíduo na empresa.
Maslow (1962) propôs utilizar a indústria como um “laboratório vivo” para estudo da psicodinâmica, do alto desenvolvimento humano, da ecologia ideal para o ser humano. Em 1962 manteve um diário enquanto trabalhava em uma fábrica no sul da Califórnia, EUA, e sua publicação hoje recebe o título de “Maslow no Gerenciamento”. Este trabalho contém reflexões sobre a gerência, a natureza e o propósito do trabalho. Apresenta ainda suas teorias sobre questões como autorrealização; sinergia; política de gerenciamento esclarecido; melhoria contínua, empowerment e a influência dos negócios no desenvolvimento da "boa sociedade".
1.3. Estrutura do Trabalho
O trabalho inicia-se com as teorias do Dr. Abraham Maslow (1962) sobre os diferentes tipos de gerência e as relações com o comportamento humano em diferentes situações e dimensões, para o esclarecimento entre a aplicabilidade das abordagens de Sun Tzu (500 a.C.) e Nicolau Maquiavel (1532) e a divergência das novas abordagens gerenciais.
II. TEORIAS DE MASLOW SOBRE GERENCIAMENTO
2.1. A Meta Revolucionária de Maslow
Maslow (1962) desejava realmente mudar o mundo através do trabalho, da gerência esclarecida e da autorrealização. O trecho abaixo, de seu livro “Eupsychian Management”, hoje chamado de “Maslow no Gerenciamento”, descreve parte de seu grande objetivo:
“O trabalho pode ser psicoterapêutico, psicológico (viabilizar o crescimento das pessoas sãs em direção à autorrealização). Isto, claro, é até certo ponto um relacionamento circular, isto é, se considerarmos, para início de conversa, pessoas razoavelmente saudáveis em uma organização razoavelmente boa, então o trabalho tende a melhorar as pessoas, o que tende a melhorar o setor, o que, por sua vez, tende a melhorar as pessoas envolvidas, e assim por diante. Esta é a forma mais simples de dizer que o gerenciamento adequado da vida de trabalho de seres humanos, da forma como ganham seu sustento, pode melhorá-los e melhorar o mundo e, neste sentido, ser uma técnica utópica ou revolucionária”.
A teoria de Maslow (1962) sobre a influência do trabalho para as pessoas deu origem a uma nova visão sobre a melhor estrutura de trabalho nas empresas. Assim como foi observado na indústria, também para os projetos as condições ideais para o desenvolvimento da equipe podem influenciar diretamente seu desempenho, a qualidade de vida das pessoas e, como proposto por Maslow (1962), até mesmo se tornar uma técnica revolucionária capaz de mudar o mundo.
A valorização das pessoas e a criação de um ambiente de trabalho estimulante têm gerado resultados positivos no Google1
“O Google tem escritórios em todo o mundo, de Bangalore a Zurique, mas independentemente de onde nós estamos, nós cultivamos um ambiente positivo e estimulante contratando pessoas locais talentosas que compartilham nosso compromisso de criar a perfeição nas pesquisas e que querem se divertir ao fazê-lo. Os Googlers alcançam o sucesso em equipes pequenas e focadas e em ambientes com alta energia, acreditam na capacidade da tecnologia em mudar o
. A empresa de tecnologia obteve receita de 5,37 bilhões de dólares no segundo semestre de 2008 e registrou lucro líquido de 1,25 bilhões de dólares no período, ante 925 milhões de dólares no segundo trimestre de 2007. Na página da internet da empresa é possível identificar similaridades entre suas políticas e algumas das teorias de Maslow (1962), até mesmo a crença em mudar o mundo:
1
mundo e são apaixonados por suas vidas tanto quanto pelo trabalho.” (GOOGLE2
Também estão disponíveis na página da empresa, o que ela considera como as dez principais razões para se trabalhar no Google, onde novamente aparecem aspectos relacionados ao ambiente de trabalho e à valorização das pessoas:
, 2008)
“Principais 10 razões para trabalhar no Google:
1. Dar uma pequena ajuda. Com milhões de visitantes todos os meses, o Google se tornou parte essencial da vida cotidiana - como um bom amigo - conectando pessoas com as informações de que precisam para terem vidas excelentes.
2. A vida é bela. Ser parte de algo que é importante e trabalhar em produtos nos quais você pode acreditar é algo notavelmente gratificante.
3. O reconhecimento é a melhor motivação, assim nós criamos um espaço de trabalho divertido e inspirador do qual você adorará fazer parte, incluindo massagem, yoga, dentistas e médicos no escritório: oportunidades de desenvolvimento profissional; creches no local de trabalho; trilhas de corrida na praia e muitos lanches para atravessar o dia.
4. Trabalho e diversão não são coisas mutuamente exclusivas. É possível escrever códigos e se divertir ao mesmo tempo.
5. Nós amamos nossos funcionários e queremos que eles saibam disso. O Google oferece vários benefícios incluindo opção de programas médicos, plano 401(k), opções de ações, licença maternidade e paternidade e vários muitos outros.
6. A inovação é nossa linhagem. Mesmo a melhor das tecnologias pode ser melhorada. Nós enxergamos oportunidades infindáveis de criar produtos ainda mais relevantes, mais úteis e mais rápidos para nossos usuários. O Google é líder em tecnologia na organização das informações do mundo.
7. Boa empresa para onde quer que você olhe. Os Googlers variam desde ex-neurocirurgiões, CEOs e campeões de quebra-cabeça dos EUA até caçadores de crocodilo e ex-fuzileiros navais. Não importa a formação, os Googlers dão interessantes companheiros de baia.
8. Unindo o mundo, um usuário por vez. As pessoas de todos os países e idiomas usam nossos produtos. Assim nós pensamos, agimos e trabalhamos globalmente - apenas nossa pequena contribuição para tornar o mundo um lugar melhor.
2
Disponível e
9. Ousadamente ir aonde nenhum outro já foi antes. Existem centenas de desafios ainda por serem solucionados. Suas ideias criativas têm valor aqui e valem à pena serem exploradas. Você terá a oportunidade de desenvolver novos produtos inovadores que milhões de pessoas acharão úteis.
10. Existe, sim, almoço grátis, afinal de contas. Na verdade nós temos todos os dias: saudável, gostoso e feito com amor.” (GOOGLE3
No início de seus trabalhos, Maslow (1962) preocupava-se com a abrangência de suas teorias e decidiu abrir mão da possibilidade de melhorar o mundo ou toda a espécie humana através da psicoterapia individual, chegando à conclusão de que seria impossível quantitativamente. Voltou-se então para a educação, como forma de alcançar toda a espécie humana, com o propósito de utilizar as lições da psicoterapia individual como dados de pesquisa. Mas posteriormente, identificou que tão importante quanto a educação, ou talvez ainda mais, seria a vida de trabalho do indivíduo, considerando que grande parte da população trabalha. Segundo ele, se as lições da psicologia, da psicoterapia individual, da psicologia social, dentre outras, pudessem ser aplicadas à vida econômica do homem, poderia ser dada uma direção esclarecida, tendendo, portanto, a influenciar praticamente todos os seres humanos.
, 2008)
2.2. Gerência Esclarecida
Maslow (1962) analisou as referências existentes sobre gerenciamento e alguns de seus próprios estudos, e o que seria necessário para estabelecer uma Política de Gerenciamento Esclarecido. Definiu a “Gerência Esclarecida” como uma gerência alinhada ao topo de sua hierarquia das necessidades, onde predominam os Valores-B como a verdade, a beleza, o amor, a integridade e a plenitude, onde as pessoas estão em busca de autorrealização e se tornam pessoas “melhores”. A gerência esclarecida também está relacionada à “Teoria Y” de McGregor (apud ABRAHAM MASLOW, 2001), que utilizou-se dos próprios estudos de Maslow (1962) para defini-la.
Maslow (1962) defendia que a aplicação da gerência esclarecida traria benefícios às pessoas e ao ambiente de trabalho em termos de satisfação pessoal, melhor produção, melhores resultados financeiros, e assim por diante, e consequentemente essa nova política seria capaz de revolucionar a relação entre as empresas, as pessoas e a sociedade. Utilizou vários estudos e pesquisas para apoiar sua teoria e definiu uma série de pressuposições para definir onde e sobre quais circunstâncias a gerência esclarecida poderia ser aplicada.
3
Durante seu trabalho, Maslow (1962) enfatizou sua confiança em mudar a sociedade através da gerência esclarecida, o que chamou de “Teoria da Melhoria Social; A Teoria da Revolução Lenta”:
“É verdade que a rápida disseminação da filosofia da gerência esclarecida, que certamente irá mudar toda a sociedade em direção à melhoria, deve ser considerada revolucionária”. (MASLOW, 2001).
2.3. Críticas à Superficialidade das Teorias Gerenciais
Ao iniciar seu trabalho sobre gerência esclarecida, Maslow (1962) se aprofundou nas literaturas gerenciais, principalmente de Peter Drucker (1954) e McGregor (1960), e fez várias críticas a esses e outros autores sobre a superficialidade das abordagens gerenciais e humanísticas das literaturas.
“... é realmente fantástico que um livro após outro faça fervorosas declarações sobre este novo desenvolvimento e que teoria organizacional e teoria gerencial se baseiam em um novo conhecimento e em um novo conceito da natureza humana, e principalmente da motivação, e prossigam sem dizer absolutamente nada sobre valores e propósitos, exceto de forma tão vaga que qualquer estudante de segundo grau poderia fazê-lo...”. (MASLOW, 2001).
No intuito de definir a gerência esclarecida e as relações humanísticas de uma forma realmente representativa e concreta, onde pudessem ser utilizadas de forma abrangente alcançando não só uma pequena parcela em questão, mas sim a humanidade como um todo, Maslow (1962) estruturou linhas de pensamento e pesquisas capazes de fornecer subsídios para se obter resultados reais e concisos sobre estes aspectos. Criticou as teorias existentes, onde segundo ele, eram escritos em termos de uma fábrica em particular, de um lugar em particular ou de um grupo de 20 pessoas em particular. Exigia que os pesquisadores passassem a pensar em termos de dois bilhões de pessoas e de 20 gerações ao invés de pensar em termos das operações de um pequeno armazém que estivessem gerenciando.
Mesmo diante das críticas de Maslow (1962) sobre alguns aspectos de suas obras, Peter Drucker (1954) foi capaz de perceber a importância desse trabalho, alegando inclusive que o livro “Maslow no Gerenciamento” foi escrito para trazê-lo, e a McGregor (1960), de volta à realidade: “Este é o mais importante livro de Maslow e, sem dúvida, o de maior alcance no tempo. Exerceu um impacto duradouro sobre minhas ideias”. (DRUCKER Ibid. MASLOW, 2001, capa).
2.4. Resultado dos Trabalhos de Maslow
Maslow (1962) defendia que, além de todos os outros benefícios que a gerência esclarecida traria às pessoas e à sociedade, ela também traria sucesso econômico e financeiro às empresas. Ele analisou as pesquisas contidas no livro escrito por Likert (Ibid. MASLOW, 2001) sobre superioridade econômica em determinados setores da empresa, onde foi identificada a superioridade produtiva e financeira nas adoções da gerência esclarecida.
Nesses estudos, o que foi descoberto em praticamente todos os casos, foi que um tipo particular de chefe ou supervisor-gerente era responsável pela superioridade econômica do grupo de trabalho. Os gerentes considerados superiores foram identificados como mais democráticos, tinham mais compaixão, eram mais amigáveis, ajudavam mais e eram mais leais. Maslow (1962) enfatizou que nesse estudo tudo foi feito de forma pragmática e não nos campos moral, ético, político a priori e, a partir desses dados, a pessoa mais rígida do mundo teria de chegar à mesma conclusão que a pessoa mais flexível: que um gerente democrático gera mais lucro para a empresa, assim como faz com que todos se tornem mais felizes e saudáveis.
Embora nunca tenha empreendido seu trabalho científico que planejou para provar esta abordagem, hoje começam a surgir processos para medir o sucesso financeiro atribuído às práticas da gerência esclarecida.
A Columbia University vem rastreando os relacionamentos entre as práticas de recursos humanos e os indicadores econômicos desde 1986. Os parceiros que colaboraram nesta pesquisa foram: a Fundação Alfred P. Sloam, a Carnegie Mellon University e o Banco Mundial. O primeiro estudo, produzido por David Lewin, incluiu 495 organizações e chegou às seguintes conclusões4
4Fontes
:
:
The Age of Participation, de Patrícia McLagan e Christo Nel; Berrett-Koehler Publishers, 1995.
“Financial Dimensions of Workforce Management”, março de 1989 (Dissertação apresentada na Conferência da Instrucional Systems Association).
a. As empresas que compartilham lucros e ganhos com os funcionários têm melhor desempenho financeiro do que as que não o fazem.
b. As empresas que compartilham informações de forma ampla e que têm amplos programas de desenvolvimento dos funcionários (os pesquisadores definem envolvimento como áreas de participação intelectual) têm desempenho melhor do que as empresas que são guiadas de forma autocrática.
c. Projeto de trabalho flexível (horas flexíveis, rotação e ampliação do trabalho) está, significantemente, relacionado ao sucesso financeiro.
d. Treinamento e desenvolvimento têm um efeito positivo sobre o desempenho financeiro do negócio.
e. Dois terços sobre o impacto final se dão em razão do efeito combinando de participação econômica do grupo, participação intelectual, projeto de trabalho flexível, treinamento e desenvolvimento.
Maslow (1962) já citava a superioridade de empresas com políticas gerenciais esclarecidas frente a empresas autocráticas.
“Quanto mais evoluídas tornam-se as pessoas, quanto mais psicologicamente saudáveis ficam, maior a necessidade de políticas gerenciais esclarecidas para sobreviver face à concorrência e maior desvantagem da empresa que adota política autoritária”. (MASLOW, 2001).
2.5. Quando não cabe a Gerência Esclarecida
Maslow (1962) fez questão de estabelecer uma grande abrangência em seus estudos. Quando criticou Peter Drucker (1954) e McGregor (1960), sua intenção era definir todo o escopo da gerência esclarecida, e não somente o das boas condições. Deixou claro que seria necessário percorrer diferentes níveis de situações, citou os exemplos exigidos e propôs pesquisas aprofundadas.
Embora suas próprias pesquisas tenham motivado autores como McGregor (1960) e suas Teorias X e Y, e embora seu verdadeiro objetivo fosse tornar a gerência esclarecida e a autorrealização do ser humano uma verdade capaz de mudar a sociedade e o mundo, Maslow (1962) entendia que considerar apenas fatores relacionados ao topo de sua hierarquia das necessidades funcionavam em um âmbito restrito, que pressupunha a existência de Valores-B, como a verdade, a beleza, o amor, a integridade e a plenitude.
precisamos também acentuar o que for negativo, em qualquer proporção, é uma exigência dos fatos existentes”. (MASLOW, 2001).
Em vários pontos de seu livro citou as situações em que não seria possível aplicar, pelo menos diretamente, a gerência esclarecida. De acordo com a realidade das literaturas gerenciais existentes em sua época, afirmou que onde reina o medo, a gerência esclarecida não é possível e os princípios gerenciais de Peter Drucker (1954), revelavam sua falta de consciência ou de conhecimento da psicopatologia, do mal, da fraqueza, dos maus impulsos, de pessoas no mundo, principalmente fora dos Estados Unidos, doentes demais para funcionarem em um mundo esclarecido e, para tais circunstâncias, os princípios de Peter Drucker (1954) simplesmente não funcionariam.
Para Maslow (1962), os princípios gerencias de Peter Drucker (1954) pareciam ideais para seres humanos completamente evoluídos, aptos a crescer, com ânsia de crescimento e, funcionariam, mas somente no topo da hierarquia do desenvolvimento humano, pressupondo de forma ideal, uma pessoa que no passado foi satisfeita em suas necessidades básicas, enquanto crescia, e que agora está sendo satisfeita em sua vida.
A necessidade de abrangência para as teorias gerenciais, de forma que pudessem atender sua meta de mudar a sociedade e o mundo, o faziam perguntar: quais seriam os princípios gerenciais mais adequados para uma pessoa que não está no topo da hierarquia do desenvolvimento humano? E quanto às pessoas que estão estagnadas no nível de necessidade de segurança, que se sentem permanentemente ameaçadas, que sentem a iminência da catástrofe, como desemprego, por exemplo? Como seria a gerência dessas pessoas que não se identificam umas com as outras, que desconfiam umas das outras, que se odeiam, como acontecia entre classes diferentes na França, na Alemanha e na Itália, muito mais do que nos Estados Unidos?
Maslow (1962) em seus estudos que originaram a hierarquia das necessidades identificou os diferentes níveis de necessidades humanas a serem atendidos para que se pudesse chegar ao topo da pirâmide e atingir a autorrealização, onde imperam os valores nobres e capazes de transformar o ser humano e a sociedade, mas embora tivesse a consciência de que a gerência esclarecida seria o objetivo real a ser atingido, tinha também a consciência de que para aplicá-la, não seria possível ignorar as necessidades nas bases da estrutura para se chegar à autorrealização. A adoção cega dos princípios da gerência esclarecida sobre certos cenários seria totalmente inadequada e isso poderia causar forte impacto sobre a credibilidade de sua eficiência.
estão famintas ou quando não há comida suficiente para todos. É com isto que não me sinto à vontade na literatura gerencial, a saber, certa devoção, determinadas atitudes semi-religiosas, um não pensamento, um não raciocínio, um tipo de “liberalismo” a priori que, normalmente, é determinante e destrói, em certa extensão, a possibilidade de se manter a sensibilidade necessária para as exigências objetivas da situação real”. (MASLOW, 2001).
No Gerenciamento de Projetos existem diferentes tipos de projetos, condições, equipes, recursos, patrocinadores, clientes e assim por diante. Como dito por Maslow (1962), deve existir a sensibilidade para identificar as exigências objetivas da situação real e, essas é que devem ser determinantes para o perfil gerencial a ser aplicado.
2.5.1. Diferentes Países e Culturas
Maslow (1962) observou que muitas pesquisas e literaturas falavam de gerência nos Estados Unidos, onde as condições eram satisfatórias, o comportamento das pessoas, a abundância de oportunidades de trabalho (podendo trocá-lo caso não haja satisfação), condições onde a gerência esclarecida, a Teoria Y, poderia ser aplicada. Para exemplificar a falta de abrangência desses estudos, levantou questões sobre como funcionaria a aplicação da gerência esclarecida em diferentes países, culturas e situações.
“... é diferente gerenciar as pessoas que estão presas ao nível de necessidade de segurança, ou que estão estagnadas no nível do amor, etc. Isto torna-se mais claro se questionarmos a possibilidade de se aplicar os princípios de Drucker na Colômbia, no Irã, na Síria e na África do Sul. Há muitos lugares onde somente a gerência autoritária, ‘soltar o chicote’ sobre as pessoas amedrontadas pode funcionar”. (MASLOW, 2001).
Mencionou estudos sobre o caráter germânico durante a guerra, por exemplo, que indicavam que professores, gerentes, capatazes, todos esses personagens tinham, intrinsecamente, dentro de si, a pressuposição de rigidez, severidade e rigor. Outro estudo mostrou que os professores que não eram severos eram ridicularizados pelas crianças e eram considerados maus professores e, portanto, não mereciam atenção. Esses professores não conseguiam manter a disciplina enquanto não assumissem o papel autoritário que a criança esperava.
2.6. Transição de Autoritarismo para Gerência Esclarecida
Em seu trabalho, Maslow (1962) destaca a necessidade de transição do autoritarismo para a gerênciaesclarecida. O fato de certas circunstâncias exigirem um perfil mais autoritário, não exime a necessidade de uma evolução gradual para a gerência esclarecida, visto que esta oferece resultados mais positivos em uma série de fatores, e, portanto, deve ser objetivada.
A transição é necessária, porém merece cuidados especiais. Segundo Maslow (1962), certa parcela da população não está apta a assumir responsabilidades, se assustam com a liberdade, que tende a jogá-las em um estado de ansiedade. Estes fatores podem ser notados por clínicos, mas escapam a pessoas da área gerencial.
Em situações não-estruturadas, em uma situação livre, onde as pessoas são colocadas frente a frente com seus próprios recursos irá, às vezes, mostrar sua falta de recursos. Maslow (1962) também enfatiza a falta de informações sobre circunstâncias motivacionais das pessoas no trabalho, por exemplo, o quão preguiçosas são as pessoas e sob que circunstâncias o são. Ou que parcela da população assume uma função como se fosse uma tarefa antiga que precisa realizar apenas para ganhar seu sustento, enquanto seus interesses estão, definitivamente, centrados fora do trabalho. Como uma mãe, que trabalha para sustentar seus filhos, o quanto ela realmente deseja se envolver com a empresa enquanto o centro de sua vida é, definitivamente, seus filhos?
Buscando uma similaridade na teoria política democrática, tem-se o exemplo de que não seria possível transportar imediatamente técnicas de políticas democráticas para alguns países subdesenvolvidos, onde as condições são diferentes e também a história, as pessoas e a estrutura política. A democracia exige vários pré-requisitos como níveis de educação, níveis de expectativas e tipos de filosofia, e pode simplesmente não funcionar em muitas situações existentes no mundo. Seria necessário utilizar outra política gerencial, mesmo que a meta fosse transformar a situação específica em uma situação democrática. Seria uma forma de transição da Teoria X para a Teoria Y, do autoritarismo para a gerência esclarecida.
“Se filosofia democrática e política significam alguma coisa, a gerência esclarecida pode ser considerada a filosofia democrática aplicada à situação de trabalho”. (MASLOW, 2001).
democracia. Mas embora a gerência esclarecida seja uma necessidade e um benefício, esta aplicação pode exigir momentos de transição onde algumas pré-condições devem ser gradualmente atendidas, assim como na hierarquia das necessidades. Nos projetos, o mesmo pode ocorrer e onde há certa desordem, conflitos, desconfianças, costumes e regalias, a aplicação da gerência esclarecida pode necessitar de etapas de transição, até mesmo a de autoritarismo.
2.7. Considerações sobre Gerência Esclarecida, “A Arte da Guerra” e “O Príncipe”
A indignação de Maslow (1962) com a superficialidade das pesquisas e teorias existentes, e os dogmas adotados, deve ser novamente colocada em questão. Da mesma forma que os trabalhos iniciais de Peter Drucker (1954) e McGregor (1960) se baseavam em pressuposições de boas condições, é importante ser frisado que “A Arte da Guerra” e “O Príncipe” se baseiam em situações bem peculiares de suas épocas e situações.
Assim como não é cabível tentar aplicar essencialmente gerência esclarecida em situações críticas ou de guerra, também não é possível aplicar alguns conceitos de situações de guerra e utilização de autoritarismo em uma sociedade esclarecida. Deve ser novamente reforçado o perigo com a adoção dos dogmas, tão enfatizados por Maslow (1962).
Com a repercussão dos últimos anos das obras de Sun Tzu (500 a.C.) e Maquiavel (1532), muitas pessoas e empresas tentaram adotar seus conceitos sem analisar quais e onde realmente cabiam, e mantiveram por anos posturas equivocadas. O intuito deste trabalho é fazer com que a abrangência das abordagens de Maslow (1962) sobre gerenciamento e comportamento humano, possa acrescentar e esclarecer os aspectos das obras de Sun Tzu (500 a.C.) e Maquiavel (1532) e a importância de todo o contexto para o Gerenciamento de Projetos, sem adoções de verdades absolutas.
Conceitos de gerência esclarecida, relatos de sucessos obtidos em situações críticas e de guerrilha, ou qualquer outra abordagem, deve ser utilizado de acordo com um termo que Maslow (1962) destacou em várias citações de seu livro “exigências objetivas da situação”.
“As exigências objetivas da situação devem ser o principal determinante de uma política de liderança ou de seguidores”. (MASLOW, 2001).
continuamente compartilhando muitas das funções com seus subordinados”.
(MASLOW apud R. TANNENBAUM, 2001).
Para Maslow (1962), a diferença de perfil gerencial não é somente uma variável na personalidade, também é uma variável nas situações em si. Há algumas situações que demandam o líder altamente diretivo como o comandante de navio ou comandante de uma tropa do exército ou de um submarino, há outras situações que demandam realisticamente um compartilhador de equipe. Essas variáveis devem ser aceitas como realidades e deve-se tentar encontrar um líder certo para a situação certa.
III. SUN TZU E MAQUIAVEL
“A Arte da Guerra” escrito há mais de dois milênios e “O Príncipe” escrito há quase meio milênio, trazem relatos que ainda hoje são utilizados em todo o mundo como referência para os aspectos de liderança, estratégia e comportamento humano. Seus exemplos vêm exercendo profunda influência sobre a política, a área militar, as empresas e pessoas, e agora esta influência é analisada também quanto ao Gerenciamento de Projetos.
Mesmo diante das situações críticas quanto à crueldade e severidade envolvidas, Sun Tzu (500 a.C.) e Maquiavel (1532) inserem em seus livros vários exemplos, dentro da realidade de seus contextos, de aspectos que vão de encontro à gerência esclarecida de Maslow (1962) e a necessidade da evolução da liderança e da humanidade já naquelas épocas. Esses são os aspectos de suas obras mais considerados para este trabalho.
3.1. Autoridade e Liderança
Segundo o PMI (2004): “O termo de abertura do projeto concede ao gerente de projetos a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto”. Essa definição demonstra a importância da clareza quanto à existência da figura do líder e sua autoridade para que possa proceder com as ações e decisões necessárias à condução do projeto.
“Aquele cujos generais são hábeis e possibilitados de atuar sem interferências será vitorioso”. (SUN TZU, 500 a.C.).
“[...] Por isso o mestre Wang dizia: “Fazer as nomeações é atributo do soberano; as decisões nas batalhas pertencem ao general”. (TO YU Ibid. SUN TZU, 2004).
“[...] Um soberano de caráter e inteligente deve saber escolher o homem certo, confiar-lhe as responsabilidades e aguardar resultados”. (WANG HSI Ibid. SUN TZU, 2004).
transeuntes. A obra jamais terminaria!”. (HO YEN-HSI Ibid. SUN TZU, 2004).
Assim como o general em uma guerra, o gerente de projetos é a pessoa que tem o conhecimento mais claro e abrangente das situações que o cercam, conhece as pessoas mais adequadas para cada uma delas, os recursos, as limitações e os riscos. Vivencia os acontecimentos no momento em que ocorrem, têm em suas mãos a habilidade e as ferramentas necessárias para proceder com as decisões mais corretas e apropriadas. Seria imprudente submeter sua autoridade ou seu poder de decisão aos que, independente do cargo, status ou competência, não possuam o verdadeiro sentimento que a situação exige.
Como citado nos problemas, “já tudo seriam cinzas frias” e nas decisões, “A obra jamais terminaria!”.
Sobre o poder necessário a um líder diante das diferentes variações de situações e lideranças, Maslow (1962) afirma que de forma democrática ideal podemos eleger um líder e dar a ele bastante poder, até mesmo poder sobre a vida e a morte, pois aquele tipo de situação em particular exige aquele tipo de liderança em particular, como em um barco salva-vidas, por exemplo, ou em um batalhão do exército ou equipe cirúrgica. Então, em tais situações pode haver ordens cruas, sem desculpa, sem diplomacia, sem delicadeza. Nessa situação, o “líder-B” teria a capacidade de dar ordens sem se sentir culpado, sem sentir que tirou vantagem ou sem ficar nervoso. Além disso, se sua tarefa é dar sentenças de vida ou de morte ele também deve ser capaz de fazê-lo sem desmoronar. Esta é uma das exigências objetivas do líder objetivo na situação objetiva.
Há muitas situações nas quais o chefe deve ser forte e autoritário, mas isto pode ser extremamente inadequado em outra situação. Por exemplo, em situações industriais de larga escala os gerentes participativos são mais frequentemente necessários do que o chefe que dá uma ordem e faz com que ela seja executada imediatamente e sem que haja qualquer questionamento.
Maslow (1962) também fala sobre a pessoa certa a assumir o poder. Em uma sociedade ideal ela seria a mais adequada e capacitada a executar a tarefa sob sua responsabilidade. Mas em várias situações, as pessoas tendem a se escolher “quero ser governador”, quando seria mais correto escolher a pessoa mais capaz independente de popularidade ou coisas do gênero.
3.2. CONHECIMENTOS E HABILIDADES
3.2.1. Qualidades de um Líder
Mesmo com a diferença das épocas e situações, é possível observar a similaridade das qualidades dos líderes nas abordagens de Sun Tzu (500 a.C.), Maquiavel (1532) e Maslow (1962), e hoje, essas mesmas qualidades são desejáveis aos líderes da atualidade.
“O comando demonstra os atributos do general quanto à sabedoria, sinceridade, humanidade, coragem e exigência”. (SUN TZU, 500 a.C.). “Estas são cinco virtudes do general. É devido a elas que o exército o considera respeitável”. (LI CH’ÜAN Ibid. SUN TZU, 2004).
“[...] Se for sábio, um comandante é capaz de reconhecer quando uma situação muda e, em consequência, reagir rapidamente. Se for sincero, seus homens acreditarão em suas recompensas e castigos. Se for humano, amará a humanidade, simpatizará com os outros e saberá apreciar-lhes o engenho e o esforço. Se for corajoso, alcançará a vitória agarrando-se às oportunidades sem hesitação. Se for exigente, suas tropas serão disciplinadas, respeitando-o e temendo-lhes as punições”. (TU MU Ibid. SUN TZU, 2004).
“De um príncipe devem emanar ações de grandeza, coragem, ponderação e energia e, no que tange aos interesses privados de seus súditos, tomar decisões irrevogáveis, conduzindo-lhe com tal segurança que ninguém pense enganá-lo ou fazê-lo retroceder”. (MAQUIAVEL, 1532).
Segundo pesquisas de Likert (Ibid. MASLOW, 2001), os melhores gerentes aumentam a saúde dos trabalhadores que gerenciam. Eles fazem isso de duas formas: uma delas é via a satisfação das necessidades básicas de segurança, de pertencer, de relacionamentos afetuosos e amigáveis com seus grupos informais, de prestígio e de respeito pessoal; a outra é via satisfação das metamotivações e das metanecessidades, como confiança, beleza, bondade, justiça e lei.
políticas gerenciais. Inversamente, as pessoas que funcionam pela Teoria ‘Y’, se examinadas, serão consideradas psicologicamente mais saudáveis do que as pessoas que funcionam pela teoria ‘X’.
A associação de um bom líder a valores éticos, de nobreza, humanidade, justiça, dentre outros pesquisados por Likert, e complementados por Maslow (1962), demonstram que não são apenas valores utópicos que as pessoas desejam para seus líderes, e sim valores necessários frente à eficiência constatada. O gerente de projetos, na qualidade de líder, deve ter a consciência desses valores, buscando-os para si e para sua equipe, permitindo e estimulando o crescimento e desenvolvimento mútuos e favorecendo o sucesso do projeto.
3.2.2. Um Líder Consciente deve buscar Resultados e não Reputação
O sucesso do projeto deve ser resultado natural das ações do gerente, que planeja, se previne e elimina as adversidades antes que elas se concretizem. A insegurança e a falta de domínio da situação acarretam no surgimento de problemas inesperados, passando a dar a impressão de que a complexidade do projeto é maior pela quantidade de problemas que constantemente o ameaçam. Em alguns casos, esta fraqueza do projeto é tratada como natural e a resolução destes problemas como méritos do gerente.
“Por isso, as vitórias conseguidas por um mestre da guerra não lhe trazem nem reputação de sapiência, nem mérito por bravura”. (SUN TZU, 500 a.C.). “Uma vitória conseguida antes de a situação se ter cristalizado é uma daquelas que as pessoas vulgares não compreendem, não ganhando o seu executor qualquer reputação de sagacidade. Ainda antes de ensanguentar a sua espada o Estado inimigo já se encontra dominado”. (TU MU Ibid. SUN TZU, 2004).
“[...] Quando alguém vence o inimigo sem o combater, quem irá lembrar de lhe chamar de valoroso?”. (HO YEN-HSI Ibid. SUN TZU, 2004).
Alguns gerentes se vangloriam sobre a resolução de problemas que na verdade não deveriam ter surgido, mas o gerente de projetos consciente, evita as adversidades antes que elas ocorram, buscando a conclusão do projeto conforme o planejado.
3.2.3. Fazer o que for Possível
seus projetos para que, conhecendo suas próprias capacidades e limitações, nunca seja surpreendido pela adversidade.
“Sucede que quem é hábil no guerrear sabe como se tornar invencível, mas não consegue, com certeza absoluta, tornar o inimigo vulnerável”. (SUN TZU, 500 a.C.).
“O que depende de mim posso fazer; o que depende do inimigo não está nas minhas mãos”. (MEI YAO-CH’EN Ibid. SUN TZU, 2004).
“Diz-se, portanto, que há quem saiba como vencer, mas que não pode necessariamente, cumpri-lo”. (SUN TZU, 500 a.C.).
O otimismo não pode ser determinante para o sucesso do projeto. O gerente deve ter consciência das possíveis adversidades, e para elas, ter as ações de respostas previamente planejadas, ou seja, os riscos do projeto devem ser gerenciados. Segundo o PMI (2004), o gerenciamento de riscos do projeto inclui os processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do gerenciamento de riscos em um projeto; a maioria desses processos é atualizada durante todo o projeto. Os objetivos do gerenciamento de riscos do projeto são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
“Na guerra, não é doutrina crer que o inimigo não venha, mas, sim, estar pronto para o receber; não se convencer de que não nos atacará, mas sim, tornar-se invencível a si próprio”. (SUN TZU, 500 a.C.).
“As ‘Estratégias de Wu’ dizem: ‘Quando o mundo está em paz, o fidalgo mantém a espada à mão’”. (HO YEN-HSI Ibid. SUN TZU, 2004).
“Se sei que as minhas tropas podem enfrentar o inimigo, mas ignoro ser ele invulnerável, minha hipótese de vencer é somente a metade”.
“Se sei que o inimigo é vulnerável ao meu ataque, mas ignoro que minhas tropas não estão em condições para o levar a cabo, minha hipótese de vencer é somente a metade”.
“Se sei que o inimigo pode ser atacado e minhas tropas então em condições de o fazer, mas desconheço que, por motivos de disposição do terreno, não o devo fazer, minha hipótese de vencer é apenas a metade”.
O trecho escrito por Maquiavel (1532) chama atenção para o momento certo para o combate à adversidade. Quanto mais despreparado para o risco, mais suscetível fica o projeto aos impactos que ele pode causar, quanto antes identificado, mais facilmente será combatido.
“Recordemo-nos o que dizem os médicos da tísica, que, no princípio, é fácil de curar e difícil de diagnosticar, e que com o correr do tempo, não tendo sido descoberta nem medicada, torna-se fácil de conhecer e difícil de curar. Tal se dá com as coisas do Estado: conhecendo-se os males com antecedência, o que só acontece com os homens vigilantes, serão evitados no nascedouro. Mas quando se avolumam, por serem totalmente desconhecidos, tornam-se irremediáveis”. (NICOLAU MAQUIAVEL, 1532).
3.2.4. Planejamento e Estratégia
Segundo Peter Drucker (1954), a melhor maneira de prever o futuro é criá-lo.
Planejamento é a forma na qual se estabelece os subsídios necessários para que determinado objetivo se concretize e, estratégia é a arte de reunir um conjunto de planos capaz de solucionar uma situação complexa.
Um projeto sem planejamento estaria à mercê da sorte, que pode até ocorrer frente a uma sequência improvável de acontecimentos, mas contar com ela não é a atitude esperada para um gerente de projetos. Este deve previamente saber com exatidão seu objetivo final e planejar a forma como irá alcançá-lo e, se for realmente hábil, saberá utilizar as melhores estratégias diante das adversidades e oportunidades.
“Porque obter uma centena de vitórias numa centena de batalhas não é o cúmulo da habilidade. Dominar o inimigo sem o combater, isso sim é o cúmulo da habilidade”. (SUN TZU, 500 a.C.).
“Portanto, na guerra é de suprema importância atacar a estratégia do inimigo”. (SUN TZU, 500 a.C.).
“[...] O grã-duque disse: ‘Aquele que se revela superior na resolução de dificuldades, fá-lo antes de elas surgirem. Aquele que se revela superior no vencer os inimigos, triunfa antes de as ameaças começarem’”. (TU MU Ibid. SUN TZU, 2004).
As reflexões citadas vão de encontro aos resultados frente à reputação. Uma batalha vencida sem combate pode não ser considerada tão “gloriosa” quanto outra conquistada com grande dificuldade e sacrifício. Esta última seria mais facilmente lembrada e provavelmente a que seria escrita em um livro de histórias. Assim pode ocorrer com os projetos, alguns podem considerar um bom líder aquele que resolve inúmeras dificuldades no decorrer do projeto, terminando-o com grandes sacrifícios. Mas a verdadeira habilidade consiste em enfrentar somente as dificuldades inevitáveis, aplicando o planejamento e a estratégia para eliminar as que podem ser previstas.
“Filopémenes, príncipe dos Aqueus, entre as qualidades que os escritores lhe atribuem, estava a de que em tempos de paz não deixava nunca de pensar na arte da guerra. E quando se achava no campo com os amigos, ponderava: “Se os inimigos estivessem ali, naquele monte, e o nosso exército estivesse onde estamos, quem teria vantagem? Como atacá-lo, mantendo nossas tropas em ordem? Se tivéssemos de nos retirar, como deveríamos fazer? E se eles se retirassem, iríamos ao seu encalço?” Formulava, assim, todas as hipóteses que pode enfrentar um exército em campanha, dava suas opiniões e ouvia a de seus companheiros. Discutia. E o fazia de tal maneira que, quando comandava exércitos, sempre tinha saída para qualquer imprevisto”. (MAQUIAVEL, 1532).
“Quanto aos estudos, deve o príncipe dedicar-se ao conhecimento da história e examinar as ações dos grandes homens, ver como eles se conduziram na guerra, procurar as causas de suas vitórias e derrotas, para que estas se afastem e aquelas o coroem”. (NICOLAU MAQUIAVEL, 1532). “E nunca ficar ocioso nos tempos de paz, que devem ser aproveitados para fortalecer-se a fim de estar preparado para vencer na adversidade”. (MAQUIAVEL, 1532).
Como dito por Maquiavel (1532), os exemplos históricos devem ser observados e estudados, as “lições aprendidas” são ferramentas importantes para a maturidade em projetos. O gerente deve, em todos os momentos, ser incansável na busca pela excelência em seus projetos, nos bons momentos, estudar o que poderia ser melhor e nos maus, o que poderia ter sido feito para evitá-los.
“Os Estados que se constituem de improviso, como todas as coisas que nascem e crescem rapidamente, não são de raízes profundas nem de natureza segura e, ao primeiro golpe da adversidade, desabam...”. (MAQUIAVEL, 1532).
ao males quando eles já afloraram, não é verdadeiramente sábio”. (MAQUIAVEL, 1532).
Há projetos, que como os Estados, se constituem de improviso e sem planejamento e aparentam prosperidade, mas como mencionado por Eliyahu Goldratt (2002), não se deve guiar pelos retrovisores, quando só se percebe o problema quando é quase tarde demais. O gerente deve possuir a habilidade necessária para que, através das características e recursos dos seus projetos e das possíveis adversidades, ele possa planejar para agir com antecedência. Como dito nos trechos acima, não é mérito agir sobre as coisas nas quais se poderiam prever as consequências, mas sim, estar preparado e agir antes mesmo que elas se concretizem, onde os impactos são bem menores.
“Dominar o inimigo sem o combater, isso sim é o cúmulo da habilidade”, dominar uma adversidade antes mesmo que ala aconteça, esta é a atitude a ser tomada por um gerente habilidoso.
3.2.5. Conhecer o Ambiente
Em um novo ambiente, novo projeto, setor ou empresa, o gerente pode não ser capaz de conhecer perfeitamente seus detalhes, complicações e hostilidades, ficando suscetível a falhas. Fatores culturais, organizacionais, problemas com a equipe, e vários outros podem ser os percalços que afetem suas decisões. Por estes motivos, é necessário contar com o auxílio de quem conheça bem estas particularidades, e munido de pessoas capacitadas e de confiança, fazer o planejamento correto, traçando ações que minimizem os impactos e estabeleçam a ordem.
“Aqueles que não se servem de guias locais serão incapazes de se aproveitar das vantagens do terreno”. (SUN TZU, 500 a.C.).
movimentos das árvores que possam mostrar-nos a sua aproximação”. (TU MU apud LI CHIANG Ibid. SUN TZU, 2004).
Nesta situação, não é prudente revelar inicialmente todos os planos, tendo o gerente que estar atento a todos os tipos de sinais e oportunidades. Suas ações devem ser discretas e minuciosamente estudadas.
O gerente que nessas condições não for capaz de utilizar-se de estratégias sendo negligente com uma situação onde sua visão é limitada, pode ser surpreendido a qualquer momento e da forma que menos se espera. Por isso, deve manter-se atento e vigilante até que possua o devido domínio da situação.
3.3. Relacionamento com a Equipe
Uma das mais gratificantes e compensadoras habilidades que um gerente de projeto pode adquirir é a de obter a excelência e a satisfação de sua equipe. Todo projeto é formado por pessoas (sempre) e seu sucesso ou fracasso está, na grande maioria das vezes, relacionado à capacidade de se obter as maiores virtudes de cada integrante concomitantemente à sinergia do grupo.
“Porque esse general considera os seus homens como crianças e eles marcharão a seu par até os mais profundos dos vales. Trata-os como filhos amados, e eles morrerão a seu lado”. (SUN TZU, 500 a.C.).
“Se lhes quiser deste modo, deles obterá toda a sua força. Tal como o visconde de Ch’u, a quem bastava uma palavra para que os seus soldados se sentissem como que envoltos em roupagens de seda”. (LI CH’ÜAN Ibid. SUN TZU, 2004).
“No tempo dos Estados Guerreiros, sendo Wu Ch’i general, comia a mesma comida e usava as mesmas roupas que os menos classificados dos seus soldados. Na sua cama não havia esteira, quando marchava fazia-o a pé e não no seu cavalo, e ele próprio carregava as suas rações de combate. Compartilhava a exaustão e o esforço com os seus homens”. (TU MU Ibid. SUN TZU, 2004).
Um gerente que demonstra seu real e sincero envolvimento, compartilhando das mesmas dificuldades e alegrias, permitindo-se conhecer cada um suas habilidades e limitações, se tornando realmente parte integrante da equipe é capaz de obter sua cumplicidade e dedicação, de distribuir as pessoas no que elas fazem e se identificam melhor.
“Escolhe os seus homens para que explorem a situação”. (SUN TZU, 500 a.C.).
“[...] Os valentes lutam, os cautelosos se defendem e os sábios aconselham. De nenhum se perde o talento”. (LI CH’ÜAN Ibid. SUN TZU, 2004).
“O melhor método para se empregarem homens consiste em utilizar os avarentos e os estúpidos, os inteligentes e os corajosos, responsabilizando cada um de acordo com as situações que mais convenham ao seu modo de ser. Selecionem-se segundo as suas capacidades”. (CHANG YÜ Ibid. SUN TZU, 2004).
“Deve ainda um príncipe mostrar-se amante das boas qualidades e exaltar aqueles que se destacarem em qualquer arte. A par disso, deve incutir nos seus súditos de confiança para com tranqüilidade exercerem suas atividades, no comércio, e na agricultura, ou em qualquer outro ofício, de modo que, primeiro, não tema de aprimorar sua propriedade com receio de perdê-la e, segundo, não deixe de desenvolver seu comércio devido ao fantasma dos impostos”. (NICOLAU MAQUIAVEL, 1532).
“Nas épocas próprias do ano deve proporcionar ao povo festas e se faz necessário que o príncipe demonstre interesse por elas, visitando-as algumas vezes, como prova de carinho e munificência, porém, conservando, em todos os momentos, sua dignidade e sua majestade”. (NICOLAU MAQUIAVEL, 1532).
“Todo o tipo de caráter, todo tipo de habilidade, de talento, de inteligência pode ser usado e deve ser usado; na verdade, este é um pré-requisito para a mudança social total”. (MASLOW, 2001).
a delegar, ficando distantes das realizações e tolhendo-se de uma das maiores conquistas de um líder: o respeito e admiração de sua equipe.
Sobre a motivação das pessoas para determinado desafio, Maslow (1962), relata a eficiência em se criar metas em que as pessoas sejam capazes de se identificarem, de se envolverem. Ele também dá exemplos conhecidos sobre situações de guerra, onde o indivíduo está acima de qualquer egoísmo, colocando a própria vida em risco em nome de uma causa na qual considera nobre. Onde existe patriotismo perfeito, assim como o conhecimento de todos os fatos e onde cada um tenha a mesma meta final de vitória, as pessoas usam a si mesmas e suas capacidades singulares da melhor forma possível, em direção à meta final da vitória, mesmo que isso signifique autossacrifício. Certamente que isto está centrado no problema e não no ego, a prioridade passa a ser o que é melhor para a solução do problema ou para a realização da meta, em vez de o que é melhor para “meu” ego ou para “minha” pessoa.
Voltando aos exemplos da guerra, o soldado não é um indivíduo observado isoladamente, ele é parte de algo maior, ele toma para si a representatividade de sua causa, e se sente importante, determinado, devotado, orgulhoso. O líder habilidoso é capaz de estabelecer, engrandecer e incentivar a representatividade de seus objetivos, se neles ele acredita e faz acreditar, aumenta suas chances de sucesso.
“Este é um remédio fácil para a auto-estima: tornar-se parte de algo importante. Quando você pode dizer ‘Nós, psicólogos, provamos que...’ você participa da glória, do prazer e do orgulho de todos os psicólogos”. (MASLOW, 2001).
O mesmo se aplica a um único soldado que é membro de um exército grande e vitorioso em contraste com um único soldado membro de um exército derrotado. Então, todos os cientistas, intelectuais e filósofos embora sejam figuras limitadas se consideradas isoladamente, coletivamente são muito importantes. Eles representam um exército vitorioso, estão revolucionando uma sociedade; estão preparando o novo mundo. Então se tornam heróis pela participação em empresas heróicas. Eles encontraram uma forma de fazer com que homens pequenos se tornem grandes. E uma vez que hoje, no mundo, só existem homens pequenos (em vários graus), talvez alguma forma de participação ou identificação com uma causa válida pode ser essencial para qualquer ser humano apresentar autoestima forte e saudável. “(É por isso que trabalhar em uma ‘boa’ empresa [prestígio, produto bom, etc.] é bom para a auto-estima)”. (MASLOW, 2001).
No âmbito da gerência esclarecida, o maior desafio para os projetos e a empresa é fazer com que as metas do indivíduo se fundam com as metas da organização. As metas elaboradas superficialmente pelo topo da empresa, na maioria das vezes chegam à sua base de forma inadequada e sem significado.
Maslow (1962) faz uma analogia sobre condições sociais e ambientais ruins, sinergia, e as duas concepções hindus do Buda.
“... é perceber que implica uma fusão em uma das diferentes concepções hindus do Buda. Uma é da pessoa que busca sua auto-realização sozinha, de forma privada e egoísta, e busca o nirvana para si, concentrando-se em si mesma. A outra, sustenta a lenda que diz que Buda chegou aos portões do nirvana era tão não-egoísta que não entrou, pois achava que só poderia fazê-lo quando as outras pessoas também conseguissem alcançar tal estágio e então ele voltou do nirvana para ensinar e ajudar às outras pessoas”. (MASLOW, 2001).
O gerente de projetos deve ser exemplo para a valorização das metas do grupo sobre as metas individualistas, planejando metas nas quais a equipe possa se identificar e, concomitantemente, o objetivo do projeto possa ser alcançado.
3.4. Ser Amado ou ser Temido
análise da complexidade das responsabilidades de um líder, que tem que ponderar entre seus sentimentos e as ações necessárias à posição que ocupa.
“Da crueldade e da Piedade e se é melhor ser Amado que Temido ou vice-versa”.
“Examinando o que está na epígrafe, tenho a dizer que todo príncipe deve aspirar a ser considerado piedoso e não cruel, mas a piedade deve ser convenientemente empregada. César Bórgia, conhecido como cruel, organizou e unificou a Romanha, deu-lhe fé e paz sob a égide da crueldade. O que bem avaliado, veremos que foi mais piedoso do que o povo florentino, que para evitar a pecha de cruel, permitiu que Pistória fosse arruinada. Assim, o príncipe não deve preocupar-se se o julgarem cruel para manter seus súditos unidos e fiéis, porque com raríssimas exceções será mais piedoso do que aqueles que, por muita complacência, permitem desordens das quais podem originar morticínios e rapinagem”. (MAQUIAVEL, 1532).
Conhecedor das variantes que cercam os projetos, o gerente deve proceder com as ações que tragam os melhores benefícios ao projeto. E não sendo capaz de ponderar seus sentimentos na busca do objetivo principal, poderá causar um mal ainda maior do que o temido.
“... haverá coisas que parecem virtudes e, se praticadas, levam à ruína e outras que parecem más e que trazem segurança e bem estar”. (MAQUIAVEL, 1532).
Demissões e punições podem ter que fazer parte do cotidiano do gerente, que deve estar preparado para elas. Enxergá-las com último recurso, mas ter a consciência de sua necessidade seja para eliminar o “mau” ou estabelecer o exemplo.
“Não deve, portanto, o príncipe ser ingênuo nem imprudente e tímido, mas proceder de modo equilibrado, com prudência e humanidade, de tal forma que a confiança exagerada não o faça incauto e a muita desconfiança não o torne intolerável”. (MAQUIAVEL, 1532).
arruinado, porque os que se tornam amigos do governo em busca de vantagens e não por grandeza e nobreza d’alma são interesseiros e fogem na hora incerta. E os homens têm maior facilidade em trair os que se fazem amar, do que os que se fazem temer. O amor cria um vínculo de gratidão que se rompe facilmente, porque o homem é de mau caráter, enquanto o temor é seguro pelo liame do receio do castigo, que traz o homem submetido. O príncipe deve, no entanto, ser temido, de modo que não sendo amado também não seja odiado”. (MAQUIAVEL, 1532).
“Voltando agora ao tema de ‘ser temido ou ser amado’, direi que o amor dos homens depende deles, enquanto o temor depende da vontade do príncipe e que, assim sendo, um príncipe sábio deve preferir o que depende dele e não dos outros, evitando, apenas, ser odiado”. (MAQUIAVEL, 1532).
O gerente de projetos também deve escolher para si o que depende dele e não dos outros, pois a responsabilidade do projeto está sobre seus ombros e na necessidade de uma decisão que cause conflitos entre os interesses do projeto e interesses pessoais, deve ser capaz de tomá-la de forma firme e segura, exercendo a autoridade que o projeto necessita.
“É tamanha a distância de ‘como se vive’ com ‘o como se deveria viver’, que aquele que se preocupar com o modo como se deveria viver e não como o modo que se vive, acaba cavando a própria ruína ao invés de se preservar. Isto porque, o homem que pretender em todas as partes fazer profissão de bondade, encontrará sua desgraça num mundo repleto de homens perversos. Daí, um príncipe que queira conservar o mando, necessita saber ser mau e valer-se disso, quando as circunstâncias o exigirem”. (MAQUIAVEL, 1532).
“... quando está em guerra e tem sob seu comando grande número de soldados, então é inteiramente necessário não se preocupar com a fama de cruel, porque sem ela não é possível manter um exército unido e disposto a lutar”. (MAQUIAVEL, 1532)
O líder deve poder confiar em sua equipe e delegar, mas também ser prudente e restringir a confiança ao limite de segurança do projeto, mantendo o controle e as decisões finais sob sua responsabilidade. Deve ter um bom relacionamento com a equipe, mas também ter a sabedoria para analisar as exigências objetivas e fazer valer suas decisões sempre que necessário.
desordem e não as consegue ordenar, esses soldados serão comparáveis a meninos mimados e inúteis”. (SUN TZU, 500 a.C.).
“[...] Se apenas se utiliza condescendência, as tropas tornam-se como que crianças arrogantes, com as quais nada se pode fazer. [...] Os bons comandantes são amados e temidos”. (CHANG YÜ Ibid. SUN TZU, 2004).
Um gerente de projetos deve sempre procurar empregar ações das mais nobres e edificantes, mas assim como um pai amoroso, que sempre quer o melhor para seus filhos, deve ser amado e de certa forma “temido”, e tomar atitudes que possam até parecer injustas, mas corretas para quem possui a verdadeira visão do que é realmente melhor para eles.
Maslow (1962) utiliza a mesma analogia sobre o líder ser amado ou ser temido e o amor e as responsabilidades de um pai.
Segundo ele, o bom chefe ou o bom líder na maioria das situações deve ter como pré-requisito psicológico a capacidade de sentir prazer no crescimento e na autorrealização de outras pessoas, ou seja, ele deve ser paternal. Se alguém tivesse que definir um pai, em resumo ele seria como o chefe perfeito. Ele deve apreciar a responsabilidade de sustentar uma mulher e filhos; ele deve ser capar de impor disciplina sempre que necessário, de ser duro assim como carinhoso; ser capaz de ser um capitão ou general; de satisfazer-se a partir da observação do crescimento de seus filhos e da observação do desenvolvimento da personalidade de sua esposa e do seu crescimento em direção a maior maturidade e autorrealização. Essas são exigências para o bom gerente também. O único ponto é que o bom gerente deve ser capaz de ser um bom seguidor-B, ou seja, deve ser capaz de controlar e de ser chefe na situação em que tem de sê-lo e em que tem de fazê-lo bem feito, mas ele também pode não precisar ser chefe em todas as situações concebíveis.
Continuando com as observações de Maslow (1962) sobre o bom pai e, portanto, sobre o bom líder, é que se ele é realmente e suficientemente sensível às exigências da realidade, ele é capaz de ser impopular com seus filhos em determinados momentos. Ou seja, ele deve ser capaz de dizer “não”, de disciplinar, de negar e de ser severo em situações em que o seu conhecimento superior ou sua capacidade superior de renunciar ou de negar a satisfação lhe diz que a impulsividade de seus filhos e sua incapacidade de adiar são coisas ruins.
exigências objetivas da situação e de responder a elas ao invés de responder a essas satisfações interpessoais.
Sobre o Gerenciamento de Projetos, o gerente na condição de líder deve ter a consciência das responsabilidades que a função demanda. Não é possível abster-se da tomada de decisões, tampouco guiá-las pela reputação que possam trazer. É certo afirmar que existem vários tipos de situações que exigem diferentes perfis gerenciais, mas em todas essas situações cada gerente deve ser capaz de avaliar as circunstâncias e assumir com certa imparcialidade de sentimentos, a responsabilidade sobre as decisões a serem tomadas, sem que isto afete sua postura ou liderança.
Para Maslow (1962) de forma geral, todos os líderes ou chefes devem ser capazes de prestar atenção às exigências objetivas da situação sem se envolverem muito emocionalmente com a sensibilidade delicada dos seguidores ou dos funcionários, das pessoas que têm que cumprir ordens. Outro exemplo fornecido por ele, é que a maioria dos líderes tem de ser capaz de suportar a hostilidade, ou seja, de ser impopular sem desmoronar. O tipo de pessoa que precisa ser amada por todos provavelmente não será um bom líder na maioria das situações. O líder deve ser capaz de negar, de tomar decisões, de ser forte o suficiente para travar batalha, se for objetivamente necessário, deve ser capaz de ser difícil, de demitir, de magoar as pessoas ou de causar dor. Ou, para colocar de outra forma, o chefe na maioria das situações não pode ser fraco nem deve ser regrado pelo medo. Deve ser corajoso o suficiente para enfrentar a situação.
Existem ainda os casos das lideranças específicas já citadas, como a do comando de um exército, de um bote salva-vidas ou de uma equipe cirúrgica, situações onde o líder tem poder de decisão sobre a vida e a morte das pessoas. Suas ordens e decisões têm que estar acima de qualquer preocupação com reputação, e têm que ser efetuadas de forma firme e consciente, sem sentimento de culpa, sem desmoronar, pois a situação lhe exige este perfil.
Continuando a discussão sobre ser amado ou ser temido, Maslow (1962) propõe uma abordagem sobre a figura do Homem Forte, de como as pessoas em torno dele reagem e são por ele afetadas.
