beleza retórica da sua enunciação, mas a acção correta”. Segundo o autor, é condição necessária de- finir requisitos para dar cumprimento à missão, identificando três que se revelam essenciais: a com- petência, o compromisso e as oportunidades.
De Vita et al. (2001:19) defendem que as questões da liderança são centrais, na medida em que potenciam a aquisição e desenvolvimento de recursos e permitem aumentar o grau de exposição da organização: “Effective leaders enhance the organization’s image, prestige, and reputation within the community and are instrumental in establishing the partnerships, collaborations, and other working relationships that advance the goals of the organization”.
Ainda no enquadramento para capacitação das organizações do terceiro setor, os recursos podem assumir diferentes formas, no entanto, os meios financeiros são fulcrais, uma vez que condicionam o recrutamento de recursos humanos e a aquisição de recursos físicos. No entendimento dos auto- res, as duas áreas que devem receber cada vez mais atenção são, a angariação de fundos e a gestão financeira, elementos críticos de qualquer organização.
A teoria da dependência de recursos tem sido bastante mencionada na literatura sobre organiza- ções não lucrativas, na medida em que propõe que os atores com falta de recursos essenciais pro- curam estabelecer ligações, no sentido da sua obtenção. Esta situação aplica-se ao terceiro setor, na medida em que o mesmo tende a encontrar-se dependente das relações com instituições governa- mentais, as quais disponibilizam recursos financeiros. Pfefer e Salancik (1978) identificam estraté- gias para evitar a dependência de recursos, contudo, não fornecem evidências empíricas quanto às que apresentam um maior potencial para dar resposta a estes desafios.
Segundo Royce (2011), grande parte das organizações do terceiro setor no domínio das artes na Europa, encontram-se em situações de vulnerabilidade no que respeita à redução do seu financia- mento. A diversificação de recursos tem sido entendida na literatura como essencial, na medida em que evita a dependência (Kramer, 1981). Macedo e Pinho (2006), num estudo conduzido em Portugal sobre organizações do terceiro setor, nos vários domínios de intervenção (social, cultu- ra, ambiente, defesa, desenvolvimento) concluem que estas tendem a revelar uma postura mais pró-ativa (orientação de mercado) face aos seus utilizadores, do que propriamente em relação aos doadores, o que representa um desafio adicional para dar resposta às necessidades de diversifica- ção das fontes de financiamento.
A abrangência (outreach) é entendida como a capacidade de exposição de uma organização, po- dendo assumir várias formas, tais como o marketing, as relações públicas, ações de formação na comunidade ou processos de colaboração: “For capacity approaches to truly achieve their potential, attention must be given to the web of connections affecting all the persons, organizations, groups and communities involved. This strategy in part is building social capital, but it also is good mana- gement practice” (De Vita et al. 2001:21).
Nesta medida, a comunicação externa reveste-se de importância central (Kotler, 1996). Um dos de- safios identificados por Montserrat Balas (2008), no âmbito do terceiro setor, reside na necessidade de aumentar a visibilidade das suas atividades. A autora considera que este carece de recursos técnicos
136
e humanos, no âmbito da comunicação, e defende a sua valorização como ferramenta para aumen- tar a visibilidade das atividades desenvolvidas por estas organizações, junto do tecido empresarial e da opinião pública em geral, na medida em que as mesmas tendem a ser percebidas de modo difuso. A citação de Kolb (2008:4) coloca em evidência a necessidade de estas organizações assumirem uma postura pró-ativa na construção da sua estratégia para o cumprimento dos seus objetivos e missão:
“Unfortunately, too often in the past non-profit and community organizations believed that to successfully meet their mission only good intentions were needed. However, a change in this way of thinking has resulted in mission-centred organizations understanding that they need to market what they have to offer to their potential clients or customers. To do so they have adopted marketing tech- niques such as using promotion to increase their client numbers and to design effective campaigns”. Franco et al. (2005) identificam, de igual modo, como desafios, por um lado, a necessidade de re- forçar a consciência do público em geral sobre o setor, no sentido de aumentar a sua visibilidade e, por outro lado, a necessidade de melhorar a sua capacidade organizacional. Andrade e Franco (2007) referem, como desafio, a preparação das organizações do terceiro setor para lidar com o mundo empresarial, no sentido das mesmas saberem integrar aspetos tais como a adequação à linguagem empresarial, numa lógica de criação de benefícios mútuos. Outro dos desafios que se coloca às orga- nizações do terceiro encontra-se ligado às questões da colaboração com os setores público e privado (Brinkerhoff, 2002; Chen e Grady, 2010; Coston, 1998; Proulx et al., 2007).
Conforme nota Austin (2000:69): “The 21st century will be an age of accelerated interdependence.
Cross-setor collaboration between non-profits, corporations and governments will intensify”. O au- tor constata a ausência de estudos sobre as dinâmicas de colaboração entre o setor não lucrativo e o setor privado e procura colmatar esta lacuna com a criação de um enquadramento analítico, que visa aprofundar o conhecimento sobre a forma como estes processos evoluem. Neste âmbito, propõe a existência de um contínuo de colaboração (collaboration continuum) entre as organizações não lucra- tivas e o setor privado, que contempla três tipos de colaboração. A primeira, a que denomina por fi- lantrópica e, que se traduz em iniciativas de colaboração com o setor privado, assumindo este último a perspetiva de doador. Uma segunda abordagem, transacional, que se caracteriza pela troca de re- cursos e atividades específicas, como por exemplo, a prestação de serviços. Finalmente, um cenário que representa o nível mais elevado de colaboração, no qual se assiste a um processo de integração organizacional (missão, recursos humanos e atividades). O autor conclui que os processos de cola- boração entre o terceiro setor e o setor privado estão a aumentar, na medida em que as empresas se encontram a redefinir as suas práticas filantrópicas, e a procurar novas estratégias de envolvimento com as comunidades, procurando maximizar o seu impacto social.
A teoria da colaboração, campo de estudo subjacente à gestão, procura compreender os motivos para a colaboração entre os diferentes tipos de organizações (Gray e Wood, 1991). No entanto, a mes- ma não se centra nas dinâmicas de colaboração no âmbito do terceiro setor. Gazley e Brudney (2007) procuram compreender as semelhanças e diferenças nas relações de colaboração entre o setor públi-