Atitude Individual Relativa ao Safety (AIRS)

Referências alusivas à atitude e comportamento de safety são recorrentes na literatura de safety e na normativa ligada à navegação aérea, pela sua relação indissociável com o resultado final do

safety e por inerência da caraterização da respetiva cultura.

Em concordância com a opinião expressa por Zohar (1980), Mearns et al. (2003), sublinham que, “a cultura de safety é um conceito importante que forma o ambiente onde persiste e se desenvolve cada atitude individual e são promovidos os comportamentos de safety” (p. 642). A cultura de safety, como qualquer cultura, é uma caraterística de grupos e não de indivíduos, embora se verifique uma tendência para os gestores a entenderem como um fenómeno individual (Hopkins, 2002). Este autor explora a convergência dos conceitos de consciência organizacional, cultura de safety e comportamentos de safety, destacando como estratégia de comportamento de safety a promoção da consciência de risco entre a força de trabalho. Explica ainda que, esta estratégia ultrapassa a observância das normas e traduz a consciência ao nível individual.

[169]

Esta vertente de prática coletiva já tinha sido alvo de referência por Schein (2004), quando parafraseou a expressão original de Deal e Kennedy (1982, pp. 59,60), referindo-se à cultura organizacional como “o modo como se fazem aqui as coisas” (p. 9), o que enfatiza a sua componente comportamental. Uma ótica semelhante foi veiculada por Hofstede et al. (1990, p. 331) e posteriormente reforçada por Hofstede (1997, p. 182), quando identificaram as “perceções partilhadas das práticas diárias” como formativas do cerne da cultura, em vez dos valores partilhados, até então, assumidos na literatura.

A cultura tem influência na atitude e no envolvimento dos operacionais relativamente ao safety. A prática coletiva e a sua componente comportamental vão sendo aperfeiçoadas à medida que a organização alcança maturidade e as normas e crenças desviam o seu foco da mitigação de perigos para a eliminação de comportamentos e atitudes menos seguras, melhorando a proatividade das defesas dos sistemas. Concomitantemente, o facto dos operacionais adquirirem a noção que o investimento no safety reverterá em seu beneficio, torna-se facilitadora do seu envolvimento no safety.

As atitudes e comportamentos estão implícitos e são o motor da cultura de safety, contribuindo para a edificação do que Pidgeon (1991) designa como uma “boa cultura de safety” (p. 135), caraterizada por apresentar normas e regras para lidar com os perigos, atitudes para o safety e reflexão sobre a respetiva prática. Considera ainda este autor que, as atitudes de safety se reportam a “crenças individuais e coletivas acerca de perigos e da importância do safety, conjuntamente com a motivação de agir concordantemente” (p. 136).

Considerando a definição de Harris e Nelson (2008), a atitude traduz “a predisposição apreendida para responder favorável ou desfavoravelmente a uma pessoa, objeto, ideia ou evento” (p. 49). Independentemente da ótica apresentada, no que respeita ao safety, a atitude irá revelar a forma com que cada indivíduo encara o safety em função das práticas adotadas e das preocupações manifestadas.

É consensual a opinião dos investigadores dedicados à gestão de safety que a atitude relativamente ao safety faz toda a diferença. O que permanece por clarificar é o mecanismo, através do qual, as atitudes ou a própria cultura de safety afetam a segurança das operações (Sorensen, 2002).

Um dos indicadores da maturidade da cultura de safety numa organização encontra-se espelhado na responsabilização integral que os operacionais assumem pelas suas atitudes. É por isso natural que, a existência de uma boa cultura de safety nas indústrias das HRO (e.g. nuclear,

[170]

petrolífera, aviação/navegação aérea), se apoie em fatores críticos, tais como, a responsabilização e compromisso em todos os níveis organizacionais e o suporte da gestão. Este suporte manifesta-se através da disponibilização de recursos e formação, sustentado no entendimento do safety como um investimento e não como um custo, pela promoção de uma comunicação efetiva de informação relevante, mecanismos de avaliação, prevenção e controlo de riscos e uma cultura justa inserida num ambiente de confiança entre a gestão e os operacionais.

Organizações afetas à normativa e regulação da aviação e navegação aérea como é o caso da ICAO, consideram a cultura de safety “atitudinal e estrutural, relacionada com indivíduos e organizações” (ICAO SMM Doc 8589, 2006b, p. 136), uma vez que todos os atos e condições críticas para o safety são facilitados pelas atitudes individuais e pelo estilo organizacional. Conforme explicado na mais recente versão do Manual de Gestão de Safety da ICAO (ICAO SMM Doc. 9859, 2012c), se por um lado os comportamentos individuais e organizacionais exercem a sua influência no safety, por outro, são influenciados pela promoção desse mesmo safety, incorporando um ciclo onde “suplementam as políticas, procedimentos e processos, providenciando um sistema valioso que suporta os esforços de safety” (p. 160). No entanto, a publicação de políticas, procedimentos e outra informação relacionada com o safety não garante, per se, o desenvolvimento de uma cultura positiva de safety, “caraterizada por valores, atitudes, e comportamentos (…), alcançados pela combinação da competência técnica que é continuamente reforçada pela educação e treino, comunicação efetiva e partilha de informação” (p. 159).

Para além da informação das bases (i.e. operacionais), é premente a evidência do compromisso organizacional por parte da gestão, relevado pelo seu comportamento e atuação, como fator crítico na promoção da cultura de safety. Nesse sentido, Fernández-Muñiz et al. (2007), enfatizaram a importância do papel da gestão na influência direta no comportamento de safety dos subordinados por via do seu exemplo. Relevaram o impacto na estrutura organizacional que exercem as atitudes e ações da gestão de topo pelo caráter exemplar propagado para as camadas inferiores da hierarquia, influenciando crenças e comportamentos.

Esta opinião segue a linha de Zohar (1980), para quem a perceção dos restantes colaboradores relativamente ao clima de safety é influenciada por todas as ações de suporte ao safety desenvolvidas pela gestão. O compromisso deve abranger todos os níveis de gestão para obviar decisões economicistas que possam comprometer os níveis de segurança pois, conforme alertam Dietrich e Jochum (2004), “o ambiente organizacional em que os indivíduos trabalham

[171]

pode influenciar suas atitudes e comportamentos face ao risco. Por exemplo, ao enfatizar o lucro, os empregadores podem subtilmente encorajar os funcionários a tomar ações inseguras” (p. 97).

Elementos de uma boa cultura de safety têm três diretivas: normas e regras para lidar com o risco, atitudes de safety e reflexão sobre a prática de safety (Pidgeon, 1991). Quando as crenças se encontram alinhadas com a prática numa perspetiva construtiva estamos em presença de uma cultura positiva. Nos casos em que não se produzem resultados satisfatórios a cultura de

safety apresenta-se negativa, resultante da persistência em atitudes erradas baseadas em

crenças negativas ou totalmente desviadas de um propósito construtivo.

Para Booth e Lee (1995), a cultura positiva de safety é naturalmente aquela que interessa promover e que reflete a visão que “o todo é maior que a soma das partes” (p. 396), sendo caraterizada por um compromisso coletivo que se manifesta por perceções e atitudes similares e positivas relativamente ao safety. Por outro lado, o clima exerce a sua influência atendendo ao facto que, “sugere um composto multidimensional de elementos, (…) os quais exercem considerável influência no modo como os indivíduos se comportam na situação de trabalho” (Neves, 2011, p. 490), o que se torna preditivo da motivação para o comportamento de safety com impacto na atitude de safety (Neal & Griffin, 2002).

Assim, climas de safety percecionados como positivos estão diretamente relacionados com adequados comportamentos e atitudes de safety (Hofmann & Stetzer, 1996). Nas palavras de Booth e Lee (1995), o próprio conceito de clima implica que todos os envolvidos “partilham perceções similares e adotam idênticas atitudes positivas para o safety - um compromisso coletivo” (p. 396).

Vários estudos, aplicados a diversas indústrias, procuraram provar que as atitudes relativas ao

safety traduzem uma medida da cultura de safety (Mearns & Flin, 1999). A primeira aferição de

Cox e Cox (1991), dirigiu-se a 630 indivíduos e resultou num modelo que realçava os aspetos partilhados ou que os trabalhadores manifestavam em comum acreca das atitudes relacionadas com o safety. Considerada “um mecanismo de orientação e controlo que molda e guia as atitudes e comportamentos” (Camara et al., 1998, p. 153), a cultura vincula os membros de um grupo e influencia os seus valores, crenças e comportamentos partilhados internamente e com outros grupos, o que se reflete na forma como se enfrentam situações habituais ou novas. Pidgeon (1991), considera que são as atitudes corretas perante o risco, assim como as atitudes positivas relacionadas com a antecipação e preocupação relativamente às consequências

[172]

resultantes de perigos, erros e questões sensíveis para o safety (idem, 1998), que definem uma boa cultura de safety.

As atitudes e comportamentos são constructos que Neal e Griffin (2002), incluem na cultura de

safety, tal como anteriormente outros autores faziam referência a atitudes e crenças partilhadas

(Booth & Lee, 1995; Cox & Cox, 1991; Hale, 2000; Pidgeon & O'Leary, 1994). Dietrich e Jochum (2004), acrescentam o ambiente organizacional aos fatores que, se considera na literatura, deterem o potencial de condicionar e moldar o comportamento e atitude dos operacionais, e que determinam a sua reação relativamente ao risco e respetiva gestão.

Também no âmbito dos acidentes organizacionais, se assinala a importância do comportamento individual quando são identificadas atitudes comprometedoras do safety como “gatilho” principal e causa direta dos desfechos negativos (Reason, 1997, 2009). Neste contexto, revela- se essencial a existência de uma comunicação interna aberta para interligar os efeitos das ações com o seu resultado (Yates, 2006).

A comunicação é, aliás, identificada por Neal et al. (2000), como um dos componentes do clima de safety com impacto no comportamento e envolvimento com o safety. A compreensão dos elementos e contornos de influência das atitudes e comportamentos, a par da informação partilhada neste processo, constituem para Williams (2011), elementos estratégicos de adequação da comunicação interna aos objetivos organizacionais.