Atuou no Bradesco por 35 anos, onde começou como escriturário, aos 18 anos. Foi diretor do Banco Bradesco de Investimento e, em seguida, de todo o conglomerado, do qual veio a ser vice-presidente. Em 1981 assumiu a presidência da NEC do Brasil. Hoje, perto de completar 81 anos, se empenha no desenvolvimento de processos e projetos ambientais, como o aproveitamento de biomassa em usinas termoelétricas.
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heguei ao Bradesco em 1947, quando o Banco tinha 13 agên-cias. Em 1966 ou 1967 assumi a direção do Banco Bradesco de Investimento, na sua criação. Dois ou três anos depois passei a ser um dos onze diretores do conglomerado e, alguns anos mais tarde, vice-presidente. Deixei o Banco no inal de 1980, quase trinta e cinco anos depois. Em todos esses anos, chegava ao banco diariamente antes das sete da manhã, dizendo “boa tarde” a quem chegava depois. Mais do que uma brincadeira, era uma questão de hábito pessoal mesmo, pois sempre fui e continuo sendo madrugador. E era hábito de grande parte dos diretores.
Para ilustrar um pouco a importância do trabalho que a geração de pionei- ros da automação fez aqui no Brasil, me lembro de que, certa vez, eu, Celso Mellon Raggio e Heitor Toledo Filho, fomos a Nova York visitar o Citibank. O John Reed tinha assumido fazia pouco tempo a diretoria de massa do Banco. E dizia-se que o Citi estava fazendo um trabalho interessante de automação nessa área, que era a que mais nos interessava. Tivemos uma reunião longa, interessantíssima. Ele nos contou que havia contratado toda a equipe de en- genheiros que a Nasa tinha dispensado. A Nasa, claro, tinha engenheiros de comunicação fantásticos, e o John Reed contratou todo mundo, eram 40. Ele perguntou quantos engenheiros de comunicação nós tínhamos, e dissemos que havia um. Era o Alfredo Wagner da Silva, ainda não lembrado como um dos pioneiros, mas que realizou em silêncio um trabalho extraordinário.
O fato é que conversamos muito e acabamos convidando o John Reed a vir ao Brasil. Tempos depois, ele chegou uma hora da tarde ao banco, almoçou
79 conosco e saiu umas sete da noite. Ao sair, disse: “Eu não sei como vocês con-
seguem fazer com tão pouca gente e tantas diiculdades”. Nós havíamos con- tado a ele as diiculdades burocráticas e de admitir gente, entre outras. Mas ele completou: “Vocês estão pelo menos um passo adiante do Citi.” Nunca chequei essa informação. Mas isso é para dizer que o Brasil teve na ocasião – e suponho que tenha até hoje – um lugar privilegiado na automação bancária no mundo. O Brasil deu alguns exemplos nessa área e, em alguns lugares, esse esforço foi reconhecido. E essa história do John Reed me marcou por isso.
Mas, na verdade, o primeiro grande esforço de automação começou bem antes, em 1968/69. Nasceu com o banco de investimentos que nós criamos e que se dedicou à captação pulverizada, viabilizada pela automação. Até então a captação era feita com emissão física de papel para depósito a prazo – o CDB atual – e vendiam-se letras de câmbio também físicas.
Como o banco de investimentos icava longe da Cidade de Deus, reunimos um grupo de 17 pessoas para realizar essa transformação. Fui à IBM selecionar, para ladear as diiculdades burocráticas de contratação de pessoas de alto nível que tínhamos na época, por política do Banco. Demos à IBM o peril, eu pedia forma- ção em engenharia, em várias áreas, experiência muito pequena e realmente uma carreira acadêmica sólida. Vieram 17 e contratamos os 17 de uma vez, pelo banco de investimento. Totalmente fora dos padrões de admissão do Banco.
Em um ano, esse trabalho estava pronto e o sistema de captação funcionando no Banco Bradesco de Investimento e no próprio Bradesco. O banco de investi- mentos estava todo automatizado e mecanizado. Criamos os primeiros papéis eletrônicos do Brasil, o CDB eletrônico, a letra de câmbio eletrônica e a operação eletrônica de open market com títulos da dívida pública. Desapareceu o papel. O cliente comprava e o restante era automático até a liquidação e a contabilida- de, como anos depois se tornou lugar comum em todos os bancos.
Logo depois, já diretor também do conglomerado, fomos cuidar de adotar nele, e em especial no seu Banco comercial, aqueles princípios de automação do banco de investimento, estendidos a todas as atividades bancárias. Nessa fase nasceram os primeiros livros virtuais de registro de ações e de registro de empregados, os
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de atas de assembleias, as ações escriturais e outras medidas pioneiras similares que, do seu berço no Banco, se espraiaram pelo sistema inanceiro e se estende- ram a ouras áreas de atividade empresarial. O Tesouro Nacional e o BC tardaram um pouco mais que os bancos a adotar papéis eletrônicos da dívida pública.
Foi preciso uma atuação mais próxima à área de processamento de dados do Banco, a qual resistia, por cautela compreensível de quem processava milhões de operações/dia, a adotar alguns procedimentos. A equipe que automatizara o banco de investimento, comandada por Celso Mellon e Heitor Toledo, assumiu a área para realizar essa mudança interna no próprio Banco. A luta era grande, mas ainal deu certo. Foram todos, inclusive os oponentes, muito úteis, porque suas dúvidas, sem contagiar a nova equipe, a obrigavam a reexaminar programas de ação com rigor dobrado. E não teria graça sem oposição, sem ter contra o que lutar.
Um ano depois, passamos a cuidar do gargalo de entrada de dados dos muitos milhões de cheques, depósitos e outros documentos processados cada dia. Vínhamos tentando convencer a Burroughs, que fornecia as máquinas de caixa, a instalar nelas um leitor de caracteres magnéticos, para fazer isso. Mas também a Olivetti e a IBM foram consultadas e os dirigentes das três, no Bra- sil, respondiam que a leitura magnética presumia velocidade constante e não podia ser aplicada como queríamos, por leitura de papéis passados manual- mente na máquina de caixa. Os leitores de cheque eram máquinas enormes, caríssimas e eu queria um leitor na máquina dos caixas.
Depois de ouvir muito não, trouxemos o Pedro Lee, brasileiro que traba- lhava na IBM, em Santa Clara, no Vale do Silício, que se dispôs a fazer. Com uma equipe modestíssima no seu tamanho, mas enorme em qualidade, de oito pessoas, incluindo ele, em oito meses o leitor estava pronto. E estava pronto o terminal de caixa também porque, em paralelo, nós o desenvolvemos com o Eric Roorda, contratado pela Sid, à qual nos associamos para produzi- lo. Fomos buscar o Eric no Paraná e foi preciso falar com o governador Ney Braga, nosso amigo, para liberá-lo da universidade estadual onde lecionava.
Começamos fazendo na Sid. Criamos a Digilab, mas o Banco não que- ria ser produtor de máquinas. A Digilab era mais um laboratório, produ-
81 zia pouca coisa para o Banco, não disputava mercado. Ao contrário, o Itaú
criou a Itautec, uma excelente ideia. Então, nós encomendamos o projeto à Sid e o Eric Roorda foi para lá. Depois de alguns anos ele saiu, com o Erich Muschllack, e fundou, com outros dois sócios, a Procomp, que mais tarde foi vendida para a Diebold, americana. E aquela maquininha criada naquele tempo hoje está em toda parte do mundo. É a mesma. O Eric me disse há pouco tempo que eles têm algumas máquinas em versões diferentes, mais resistentes, para países como Índia, e outras, mais soft, para países desen- volvidos. Acho que hoje é o terminal de caixa “padrão” em muitos países.
Ainal, além disso, o que cabe registrar é a colaboração de gente incrível. Entre os 17 que nós reunimos no banco de investimento estava Celso Mellon Raggio, com experiência em programação de três meses. Era o único que ti- nha experiência. O número dois do grupo foi Heitor Toledo Filho, experiên- cia anterior de programação, nenhuma. Em um ano, essa equipe automatizou o banco de investimento. Não fui eu, foram eles. Na década de 70, eu já tinha ido para a Cidade de Deus, tinha assumido os problemas de processamento do Banco. Coloquei o Celso no lugar do então gerente que tínhamos. Celso e Heitor assumiram, em comunhão com a equipe que já estava lá, e condu- ziram esse trabalho todo.
Os dois eram pessoas geniais e incansáveis, que lamentavelmente morreram muito cedo. Pedro Lee se juntou a eles, na segunda metade dos anos 70, e sua contribuição silenciosa e pouco conhecida foi notável. E atrás deles, ajudando muito na coordenação e na ligação tecnologia/usuário, processos convencionais, estavam três bancários jovens cuja carreira depois provou que eram mesmo ex- cepcionais: Alcides Lopes Tapias, que ascendeu a vice-presidente do Banco e presidente da Febraban, e depois foi, entre outras coisas importantes, Ministro do Desenvolvimento; Dorival Bianchi, que se aposentou há poucos anos já no cargo de membro do Conselho de Administração do Banco, e Armando Fernan- des, que se retirou como seu vice-presidente executivo.
O primeiro projeto do que é hoje chamado de automação de agências nós escrevemos a bordo de um avião – Heitor, Celso e eu, vindo de Nova York.
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Depois, o Dorival Bianchi foi encarregado da redação inal, em forma de um manual que chamamos de “Projetão”. Não mudamos uma vírgula depois.
Mas quero deixar bem claro que essa história de pioneirismo na informá- tica constrange um pouco. Porque não há um pioneirismo isolado, existe uma classe pioneira, uma geração, e o Brasil teve necessidade de criar essa geração pioneira. Nós estávamos na hora certa, no lugar certo. Acho que alguém no meu lugar teria feito o mesmo, ainda que eu não tivesse nascido. Não é mo- déstia, acho que foi realmente assim, uma missão muito fruto da circunstân- cia, da necessidade, é ela que manda, que impõe. Se você chegar ao lugar certo na hora certa, faz. Se chegar na hora errada, não faz.
Até agora falei no singular de bancos, sobre o Bradesco, mas é importante falar do restante. Teve um momento deinitivo para os bancos somarem seus esforços na mesma direção, que foi quando, nos anos 70, o governo criou a re- serva de informática, uma maluquice perfeita, amparada por pessoas fardadas que davam a ordem do dia, com os melhores propósitos e os resultados mais desastrosos possíveis, que condenavam os brasileiros a reinventar a roda. E os bancos não tinham mais como importar nada. Equipamento de entrada de dados era essencial, no tempo em que ainda não havia os leitores no caixa e o restante, e a Olivetti era nossa grande fornecedora.
Foi, então, que começou realmente a grande cooperação entre os bancos, com o Karman, do Itaú, por exemplo, e com os bancos em geral. Primeiro procuramos o governo, na pessoa do presidente do CNPq, o Dion [José Dion de Mello Telles], que tinha sido presidente do Serpro e conhecia bem in- formática. Depois fomos ao chefe dele, que era o ministro do Planejamento, João Paulo dos Reis Velloso. Em seguida ao ministro da Fazenda, Delim Netto, e, por im, a presidente do BNDES, que era o Marcos Vianna.
Ajustamos com eles a garantia de concessão de uma licença para criar a primeira empresa brasileira fabricante de terminais eletrônicos, e que tam- bém faria micro e minicomputadores. Fizemos um acordo verbal de compra de tecnologia e participação minoritária na nova empresa com o presidente da Olivetti aqui no Brasil, um italiano que amava o nosso país e era pro-
83 issional seriíssimo, e que nos prometia trazer o presidente da Itália para
referendar. O tempo passava e não se concluía o negócio, e o governo dando sinais de que estava meio arrependido, ia voltar atrás. Então, o chefe do pre- sidente da Olivetti aqui no Brasil veio nos visitar, esteve em casa. Era uma senhora, a número dois dele, que depois se transformou em presidente da Olivetti na Itália, que me disse: “Olha, o negócio está fechado, mas eu de- pendo do referendo do meu presidente, que está em férias no Adriático”. Eu disse: “Lamento, mas não podemos esperar mais do que 15 dias”.
No décimo quinto dia abandonamos a Olivetti, fui para Nova York para uma reunião com a Sycor, “by passando” a Olivetti. Como a tecnologia nas máquinas de entrada de dados que nos interessavam com maior urgência era da Sycor, nos reunimos com o presidente da Sycor no Hilton, em Nova York, em um almoço. Celso, Heitor, Carlos Mariani e eu. Voltamos com a licença assinada. Redigimos a licença ali mesmo. Fomos ao Marcos Vianna e dissemos: “Vamos criar a nossa empresa”. Ele disse: “Enquanto você via- jou, mudou tudo. O governo mantém a autorização para a indústria de ele- trônica digital, mas exige que vocês assumam a Cobra.” Nunca tinha ouvido falar em Cobra e perguntei o que era. Ele foi muito franco e direto: “Cobra é um buraco de 80 milhões de cruzeiros que a Marinha criou para manter os sistemas Ferranti de tiro das fragatas compradas da Inglaterra. Ou vocês assumem a Cobra ou não vão fazer empresa nenhuma”. O Marcos sempre foi um sujeito fantástico, franco, mas muito amigo do empresariado.
Então, começou de fato a grande colaboração entre bancos. Montamos uma operação envolvendo 13 bancos, entre eles o Itaú e todos os que precisavam de máquinas. Acertamos com o Delim para o Carlos Augusto Carvalho, que era um dos secretários do Ministério da Fazenda, assumir a Cobra. Tomamos 39% dela. O Banco do Brasil tomou 12%, o BNDES tomou 12%, e a Caixa Fe- deral, 12%, ou seja, todos os três dirigidos por presidentes de cabeça absolu- tamente privada. Nós tínhamos o comando da empresa. Tínhamos sempre um dos três 12% ou os três. E tocamos a empresa com o Carlos Augusto. Um ano depois, o buraco de 80 milhões de cruzeiros tinha virado um positivo grande.
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E não izemos nada de especial. A fome de máquinas era tão grande que virou uma indústria de desencaixotamento. Na prática, era isso no começo. Mas depois, em tempo curto, o Carlos Augusto, muito mais do que desencaixotar, criou linhas notáveis de máquinas. Ele foi, realmente, na área de indústria um sujeito fantástico. Tem lugar de honra nessa tribuna de pioneiros.
Então, começamos uma interação muito estreita, que se dava mais com o Itaú e menos com os outros bancos. Entre eles um antigo e tradicional, mas com uma pessoa de cabeça muito boa, o Roberto Rodrigues de Almei- da. Ele era diretor do Noroeste e pensava como nós. Um sujeito muito ativo e interessado em coisas novas. Começamos uma experiência interessante com ele. Não sei em que medida é aplicada hoje, mas começamos isso nos anos 70. Era para trocar apenas informação eletrônica no próprio dia, por transmissão da compensação do Noroeste e do Bradesco, oriunda de todas as agências de cada um, na mesma data do depósito. Durou um ano.
Outra coisa que me marcou muito e deve ter sido um problema também para o Karman foi a carência de meios de comunicação. No começo não tínha- mos nada. E em determinado momento resolvemos criar uma rede de pacotes. Abrimos uma concorrência dentro do Banco, chamamos cinco ou seis empre- sas, muitas japonesas, como Fujitsu e NEC, mais Siemens e outras europeias. E a NEC ganhou a concorrência.
Fizemos tudo isso sob supervisão do Ministério das Comunicações. Con- versamos com a Telebrás e o Ministério o tempo todo. Fomos a Tóquio e assinamos um contrato ao tempo monumental, era qualquer coisa como dez milhões de dólares. Foram três anos de trabalho no projeto. Chegamos ale- gres, com o contrato na mão, e aí o ministro nos diz: “A Telebrás entende que esse assunto é privativo dela”.
Morreu a rede de pacotes. Isso foi em 1979, 1980. O Brasil levou quantos anos mais para ter rede de pacotes? A reserva de mercado frustrou o Brasil de muita coisa, inclusive de ter fábrica de chips naquela altura. A Fujitsu esteve conosco por muito tempo e por muitas vezes. O presidente dela disse que nunca mais voltaria ao Brasil, depois da última vez. Porque nós íamos
85 aos ministros, conversávamos, acertávamos tudo e depois não valia nada. O
mesmo ocorreu com a NEC.
Nessa altura, a colaboração entre os bancos se deu porque três pessoas se empenharam muito. O Karman e Celso Mellon. E mais o Heitor. Era através deles que se conversava; os outros bancos foram entrando devagar e aos pou- cos. O Banco do Brasil também colaborou muito. Eles tinham diiculdades políticas maiores do que a área privada, como era de se esperar. Mas o Calliari [Alcir Calliari] tinha uma coragem danada, ele passava por cima dos cânones internos e fazia. Era competente e forte dentro do banco, era irme.
Outro marco desse período foi a criação da primeira agência automa- tizada. O Paulo Setubal apareceu lá na Cidade de Deus, viu as nossas má- quinas-piloto e fez um comentário engraçado e de espanto. Isso deve ter dado alguma amolação dentro do Itaú, porque icamos com a sensação que estávamos mais avançados. Mas, honestamente, nós nunca consideramos que estivéssemos à frente do Itaú, nem achávamos que o Itaú estivesse à nossa frente. Eram duas linhas um pouco diferentes que estávamos seguindo naquele momento, e que acabaram se encontrando. Os dois cederam alguma coisa na linha ilosóica e a automação, hoje, tem um padrão só.
A ideia desde o começo era que o cliente deixasse de ser cliente da agência e se transformasse em cliente do banco. Quando começamos a falar em auto- mação total das agências, a ideia era integrar todos de modo que pudéssemos ter um atendimento transparente e igual em qualquer agência do território. Para começar, precisávamos de um microcomputador residente na agência – pelo menos, como segurança. Nenhum dos quatro fabricantes que havia no Brasil era capaz de fornecer o micro que nós queríamos. Fomos negociar com a Logabax, cuja sede é em Bruxelas, embora o forte dela ique na França.
Trouxemos a licença para refazer a máquina dela na Sid. Reizemos a má- quina inteira, sem contar ao governo que era outra. E a Sid passou a fabricar com a licença anterior porque não dava tempo de atualizar licenças. Trou- xemos um grupo de franceses, cheiados pelo Abdalla Hiti – que se apaixo- nou pelo Brasil e penso que ainda ande por aqui –, pusemos ao lado de um
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grupo de gente nossa, comandada pelo Heitor. E o Alfredo Wagner da Silva, menino ainda, conduziu a parte de comunicação. Levamos um ano, mais ou menos, refazendo a máquina. A ideia era sempre transmitir diretamente do terminal de caixa para a Cidade de Deus, mas no começo a transmissão era um pouco de sonho, pelas limitações da telecomunicação.
Foi preciso criar terminais de caixa, leitor de caracteres magnéticos, uma ar- quitetura de operação nova e misteriosa para a maioria, e para muitos de nós mesmos. Então, começamos uma corrida muito amigável com o Karman para saber quem instalava primeiro. Um em frente ao outro, na Praça Panamericana.
Claro que tudo isso exigia um serviço de comunicação fantástico, mas que a infraestrutura brasileira de comunicação não permitia. Nós improvisamos algu- mas coisas curiosas, como a telecomunicação de dados por rádio em lugares da Amazônia onde não havia telefone. Ji-Paraná, em Rondônia, é um exemplo dis- so. Para chegar lá era necessário descer de avião numa cidade próxima e depois atravessar o rio de balsa, não tinha nada além da agência do Bradesco.
Nós processávamos o cheque de Ji-Paraná, no Brasil inteiro, no mesmo dia do depósito em e os cheques acolhidos contra a agência. O objetivo era esse. A comunicação foi uma obsessão e um martírio, porque não tínhamos nenhuma estrutura mesmo. A história da rede de pacotes que comentei me marcou muito porque foram três anos perdidos. E, depois, muitos anos mais para o Brasil ter a primeira rede de pacotes. Foi no im dos anos oitenta, acredito.
Muitos outros fatos marcantes e pessoas notáveis merecem ser lembra- dos, mas o objetivo deste depoimento não é o de esgotá-los – deixá-los de lado é lamentável imperativo de tempo e espaço.
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