Métodos para promover a participação dos clientes no processo NPD/NSD

Diversos pesquisadores têm-se dedicado a modelar e testar distintos métodos para promover a participação dos clientes nos projetos de desenvolvimento de novos produtos e serviços, e, interessantemente, os métodos seguem linhas bastante distintas.

A primeira tarefa universalmente aceita e defendida para se estabelecer um projeto de novo produto é a de identificar as necessidades e expectativas dos clientes, ou seja, os requisitos e atributos que um produto ou serviço hipotético deve possuir para solucionar um problema específico experimentado pelo cliente. A literatura tradicionalmente recomenda a execução de pesquisas de marketing, ou pesquisa de mercado, nome genérico dado a uma vasta lista de métodos que consultam diretamente os clientes como: grupo de foco (ou focus group), painéis de clientes, questionários, pesquisa de satisfação, expectativas futuras, clientes perdidos, testes laboratoriais e diversos outros.

Essas pesquisas caracterizam-se por um alto grau de planejamento, rigor estatístico na seleção de amostras e análise dos dados (ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 119; KOTLER e KEPLER, 2000, p. 128; LOVELOCK e WIRTZ, 2006, p. 99). Apesar das pesquisas de marketing/mercado ainda serem necessárias e úteis, é praticamente unânime o entendimento que, para a finalidade de inovação, as pesquisas de mercado são insuficientes. Desde VonHippel (1986) até os dias atuais, essa questão é apontada de forma recorrente.

Não por acaso a teoria e o método Lead-User criado por VonHippel (1986) tenham talvez o maior número de comprovações científicas e práticas publicadas (MATTHING, SANDEN e EDVARDSSON, 2005, p. 487). A primeira pesquisa evidenciando a utilidade prática da metodologia Lead-User foi publicada por Von Hippel, Thomke, e Sonnack (1999), na qual descrevem a experiência da 3M na aplicação da metodologia para o lançamento de novos produtos da divisão médico-cirúrgica. Como resultado desse trabalho, a 3M conseguiu lançar

três novos produtos considerados altamente inovadores (breakthrough), o que motivou a adoção do método em outras sete divisões da empresa.

Lilien et al.. (2002) compararam as inovações da 3M geradas com e sem o uso do método

lead-user, evidenciando os melhores resultados de participação de mercado e grau e inovação.

Harhoff, Henkel e VonHippel (2003) desenvolveram uma teoria que demonstra os ganhos obtidos pelo compartilhamento do conhecimento de usuários lead-users com empresas. Luthje et al. (2005) e Franke et al. (2006) analisam casos práticos (clássicos estudos de

Mountain Bike, e Kite Surf respectivamente) com relação aos motivos que levam os clientes a

compartilharem suas ideias, e os benefícios que recebem por essa atitude.

Nota-se com a sequência histórica das pesquisas que o método lead-user foi aprimorado ao longo do tempo, ganhando maior rigor numérico, maior formalização e desenvolvimento de métricas mais estruturadas. O conhecimento avançou a tal ponto de permitir uma modelagem de como as inovações, que surgem dos usuários, são compartilhadas em comunidades e depois com empresas até se transformarem em produtos comercializados em larga escala (BALDWIN, HIENERTH e VONHIPPEL, 2006).

Seguindo uma linha menos formalizada e estruturada, diversos pesquisadores defenderam métodos baseados essencialmente na observação atenta dos clientes para aprender com essa experiência. Cooper (1999) defende o método chamado “imersão de executivos” (adaptação do termo original “camping out”), ou seja, fazer com que desenvolvedores de produto deixem seus escritórios e se engajem num relacionamento mais próximo e pessoal com os clientes, observando-os.

Leonard-Barton (1995) também defende a observação dos clientes, porém de um ponto de vista mais aprofundado e baseado na criação de conhecimento. O método chamado por Leonard-Barton (1995, p. 193) de “desenho empático” (ou, do original, empathic design) tem por objetivo capturar as expectativas não articuladas dos clientes, por meio de três atividades: (1) observação do comportamento dos clientes no ambiente real de consumo/uso do produto; (2) interação direta dos desenvolvedores com os usuários/clientes no ambiente de consumo/uso; (3) participação de entrevistadores tecnologicamente capacitados para imaginar situações de uso das competências tecnológicas existentes na empresa (uso da intuição). O resultado final do método “desenho empático” é a transformação de conhecimento tácito em

explícito, por meio da definição de um novo conceito de produto (LEONARD-BARTON e SENSIPER, 1998).

Um método que conquistou a atenção dos pesquisadores e profissionais de pesquisa de mercado nos últimos anos é a etnografia, um método científico originalmente destinado à sociologia. Segundo Rosenthal e Capper (2006, p. 236) a etnografia pode trazer contribuições valiosas para projetos de novos produtos quando executada nas etapas de desenvolvimento de conceito (front-end). Sustentada por uma rica amplitude de dados (vídeo, imagens, áudio, etc.), a etnografia é um método capaz de revelar necessidades futuras não articuladas dos clientes, porém exige que seja planejada cuidadosamente em combinação com outras técnicas tradicionais de pesquisa de mercado (ROSENTHAL e CAPPER, 2006, p. 236).

Excelentes exemplos da aplicação da etnografia na inovação em produtos e modelos de negócio são descritos e analisados por Letelier, Flores e Spinosa (2003), e pela adaptação minimalista do método feita pela empresa IDEO em seus projetos (HARGADON e SUTTON, 1997). Interessantes adaptações da etnografia foram desenvolvidas para redução de custos e maior poder de disseminação dos dados por meio do uso intensivo de imagens o que se chamou de “videografia” (BELK e KOZINETS, 2005).

Devido ao forte avanço de recursos tecnológicos de interação, a observação de clientes para desenvolvimento de produtos pode ser executada também de forma virtual. Nambisan (2002) desenvolveu uma teoria específica sobre os cuidados gerenciais necessários para criar ambientes virtuais de experiência com clientes, teoria que complementa a teoria de “comunidades de criação” proposta por Sawhney e Prandelli (2000). Comunidades de criação são o resultado do planejamento deliberado de seleção e agrupamento clientes com a finalidade de estimular discussões e contribuições em torno de temas de interesse comum para a empresa e os clientes, em outras palavras, cocriação.

A literatura apresenta interessantes exemplos de métodos de observação virtual de clientes, como a netnografia (KOZINETS, 2001), uma adaptação da etnografia, porém por meio de internet. Fuller e Matzler (2007) analisam como a montadora alemã usou recursos avançados de realidade virtual na internet para obter contribuições dos clientes no design de seus veículos. A teoria em torno dos ambientes virtuais ganhou novo impulso com Nambisan e

Baron (2007) que analisaram como os aspectos emocionais e motivacionais da interação moldam o comportamento e contribuição dos clientes.

A literatura evidencia também uma última linha teórica sobre a participação dos clientes no processo NPD/NSD, que enfatiza os aspectos sociais e comportamentais e de criação de conhecimento e complementa o enfoque dos métodos baseados na observação descritos no parágrafo anterior.

Lundkvist e Yahklef (2004) defendem o método “abordagem conversacional” (ou do original

conversational approach) que consiste em manter um alto nível de reciprocidade no diálogo

entre funcionários e clientes, construindo um léxico verbal comum, que por sua vez gera motivação intrínseca nos indivíduos em compartilhar e cocriar (contrato psicológico). A lógica central está em que, quanto maior a frequência e intensidade do diálogo entre indivíduos de diversas formações e experiências, maior será a chance de gerar avanços de ruptura em conceitos de novos produtos (LUNDKVIST e YAKHLEF, 2004, p. 255). Um excelente exemplo do uso do método “abordagem conversacional” é analisado por Dahlsten (1994) com base no projeto do veículo Volvo XC90, para o qual um grupo de mulheres executivas californianas contribuiu em todas as etapas do projeto.

A característica em comum entre os métodos “imersão de executivos” (camping out), “desenho empático”, “comunidades de criação” e “abordagem conversacional” é que seu foco está mais no processo de criação de conhecimento do que nos resultados obtidos para o projeto. Essa característica busca uma quebra com a visão tradicional das empresas em ver os clientes como meros portadores de informações de quem é possível transferir essas informações para a empresa, ou seja, um paradigma de processamento da informação essencialmente linear. Porém essa aparente simples coleta de informações mostra-se muito difícil na prática, pois envolve a transferência de conhecimento tácito, ou “sticky information” (VONHIPPEL, 1994).

Para que exista transferência desse tipo de conhecimento, é necessário um conjunto de interações socialmente ricas, pois a informação está intimamente ligada ao contexto social em que foi gerada (LUNDKVIST e YAKHLEF, 2004, p. 251). A capacidade de gerar conhecimento com entes externos e fora do controle estrito da empresa remete ao conceito de Nonaka e Toyama (2002) chamado de “a empresa como um organismo dialético”. Importante

ressaltar que o enfoque dialético reforça o valor da comunicação interna também, enfatizando a importância de ouvir também os funcionários que se relacionam diariamente com os clientes (front-office), pois podem ser entendidos como porta-vozes dos clientes na empresa (MARTIN e HORNE, 1995; GRUNER e HOMBURG, 2000; BITNER, BOOMS e MOHR, 1994; ZEITHAML e BITNER, 2003).

Pelo conjunto de métodos descritos nas pesquisas desta seção, nota-se que a comunicação ainda é essencialmente transacional e não dialética como proposta pela teoria de criação de conhecimento. Exceções a essa tendência são a “abordagem conversacional” proposta por Lundkvist e Yakhlef (2004) e a “comunicação ascendente” descrita por Zeithaml e Bitner (2003, p. 133).

O fenômeno da participação do cliente em projetos de inovação ganhou atenção acadêmica a ponto de gerar uma pesquisa de revisão da literatura específica. Os resultados de Matthing, Sanden e Edvardsson (2005) mostraram que de fato há poucas pesquisas com foco primário na participação do cliente em projetos de novos produtos, e entre as pesquisas identificadas ainda há um viés para o estudo de produtos manufaturados.

Em termos de aprendizagem, Matthing, Sanden e Edvardsson (2005, p. 487) acreditam que a participação do cliente no processo NSD facilita o processo de “percepção de mercado” (ou

market sensing) originalmente proposto por Day (1994), porém ainda há necessidade de mais

pesquisas empíricas que construam evidências cada vez mais sólidas.

Apesar da proliferação rápida de diversos métodos dedicados a promover a participação dos clientes em projetos de novos produtos, houve um esforço limitado de pesquisa em construir uma classificação dos métodos que permita avaliar as diferenças e características dos métodos. O estudo mais citado na literatura é a classificação de Kaulio (1998), cujos métodos foram classificados com base em duas dimensões: o número de etapas do processo NPD/NSD em que o cliente participa e a intensidade dessa participação em termos de grau de influência do cliente no projeto.

Figura 2.16 – Classificação de métodos de participação do cliente no processo NSD/NPD

Fonte: Kaulio (1998, p.146).

Para ilustrar o seu modelo, Kaulio (1998) escolheu sete métodos distintos evidenciando suas diferenças. O eixo horizontal descreve sinteticamente as etapas típicas de um processo de desenvolvimento de novos produtos, adicionando ou modificando essas etapas, o modelo pode ser aplicado para processos NPD ou NSD. O eixo vertical, por sua vez, descreve a intensidade da participação do cliente em três classificações (KAULIO, 1998, p.143):

• projetado para (design for) – quando a atividade de desenvolvimento do produto/serviço ocorre “em nome do cliente”, ou seja, os desenvolvedores da empresa trabalham com base em informações de pesquisa de mercado tradicionais para obter informações sobre as necessidades dos clientes. Não há participação do cliente no processo NPD, além da pesquisa de mercado;

• projetado com (design with) – além da pesquisa de mercado tradicional, o cliente participa também em outras etapas do processo NPD/NSD avaliando e criticando protótipos e outros atributos preliminares do novo produto/serviço;

• projetado pelo (design by) – o cliente tem uma participação ativa em todo o processo NPD/NSD ou em várias etapas dele, assume papel decisório lado a lado com desenvolvedores da empresa.

Especificação Desenvolvimento _{de conceito} Prototipagem Produto Final Projeto detalhado ‘Projetado para’ ‘Projetado com’ ‘Projetado pelo’ Etapa do processo de desenvolvimento Tipo de envolvimento do cliente QFD

Desenvolvimento de produto orientado pelo cliente Teste Beta Teste de

conceito

Método usuário-líder Lead-user Produto idealizado pelo cliente

A pesquisa de Alam (2002) buscou classificar a participação do cliente de forma mais descritiva em três dimensões: objetivos da participação, intensidade da participação e modos de obter a participação. Com relação à intensidade da participação do cliente no processo NSD, Alam (2002, p.255) amplia a classificação de Kaulio (1998) no eixo vertical de intensidade de participação, considerando que a participação do cliente pode ocorrer também de maneira passiva ou espontânea, ou seja, o cliente toma a iniciativa de espontaneamente fornecer suas ideias ao processo de desenvolvimento.

Embora esse tipo de participação seja de baixa intensidade, é de qualquer forma uma contribuição que pode ter seu valor desde que a empresa esteja de fato atenta a ouvir e selecionar as boas ideias que possam chegar espontaneamente pelos clientes. Segundo Brockhoff (2003, p. 467) reclamações e sugestões são exemplos de manifestações espontâneas dos clientes, que podem ser fonte de ideias para novos produtos e que raramente são exploradas adequadamente pelas empresas.

A classificação proposta por Alam (2002) por um lado amplia a abordagem de Kaulio (1998) por descrever melhor os objetivos competitivos que as empresas buscam ao promover a participação dos clientes, por outro, não constrói um modelo que relacione as três dimensões estudadas: objetivo, intensidade e métodos. Lagrosen (2005) apoiou-se na literatura de marketing de relacionamento para classificar os métodos de participação do cliente no processo NPD/NSD da seguinte forma.

Tabela 2.4 – A perspectiva de relacionamento na classificação de métodos de participação do cliente nos processos NPD/NSD

Nível de

relacionamento Participação longitudinal do cliente Participação lateral do cliente Métodos adequados

Transacional Apenas nas fases iniciais Projetado para o _cliente Focus group, observação, surveys, _entrevistas Facilitativo

Nas fases iniciais, nas fases de teste e ocasionalmente em outras fases

Projetado com o cliente

QFD, Método Delphi, Análise multivariada, prototipagem, beta test, visitas ao cliente

Integrativo Todas as fases Projetado pelo _cliente Times integrados de desenvolvimento de produto, incluindo representantes dos fornecedores e clientes

A classificação de Lagrosen (2005) adiciona a dimensão do nível de relacionamento entre a empresa e o cliente, mas nos demais aspectos é similar à classificação de Kaulio (1998).

Um modelo de classificação de métodos de participação dos clientes nos processos NPD/NSD tem utilidade científica para poder fundamentar o desenvolvimento de teorias que justifiquem a aplicação de um método específico para um contexto organizacional específico. E tem utilidade prática para auxiliar gerentes a escolher de forma mais consciente que métodos empregar para cada tipo de projeto de novo produto/serviço, ou ainda um contexto competitivo.

Nijssen e Lieshout (1995) avaliaram até que ponto gerentes de marketing tem conhecimento da amplitude de métodos existentes para realizar pesquisas de mercado com o objetivo de desenvolver novos produtos, e entre eles estão os métodos que promovem a participação dos clientes. Os resultados mostraram que, entre 11 métodos apresentados, seis eram muito pouco conhecidos pelos gerentes (índices inferiores a 15%). A principal razão para o uso de algum método de pesquisa de mercado é a identificação de algum problema no desenvolvimento do projeto, ou seja, um comportamento essencialmente reativo. E o maior obstáculo para o maior uso de pesquisas de mercado é o tempo necessário para execução da pesquisa, e percepção que o mercado é complexo demais para ser capturado em detalhe pelos métodos disponíveis (NIJSSEN e LIESHOUT, 1996, p. 40).

Em resumo, as pesquisas descrevem diversos métodos para promover a participação dos clientes no processo NPD/NSD e seus resultados, porém sua utilização prática depende do grau de conhecimento dos executivos a respeito da disponibilidade dos métodos. De particular interesse é o esforço em desenvolver classificações dos métodos que auxiliem o entendimento das características distintivas de cada método, um instrumento teórico importante para auxiliar tanto as pesquisas acadêmicas como a utilização prática pelos executivos.

Síntese da seção 2.4

A área de pesquisa sobre gestão da inovação é muito ampla e acumula conhecimento de pesquisas desenvolvidas por mais de 40 anos. A área de pesquisa sobre inovação em serviços por sua vez recebeu atenção acadêmica mais significativa a partir dos anos de 1990. Num primeiro momento, as pesquisas sobre inovação em serviços preocupavam--se em identificar

claramente as diferenças entre NPD e NSD, com o propósito de delimitar uma área de pesquisa independente.

Um dos pontos de maior debate nessa discussão é com relação ao grau de formalização e controle da inovação em serviços. Ainda há dúvidas sobre até que ponto projetos de novos serviços podem ser geridos da mesma forma que projetos de bens físicos. A descrição histórica da evolução dos modelos normativos de processo NSD, gerados pela comunidade acadêmica, ilustra o esforço em tentar definir uma singularidade da inovação em serviços.

Aparentemente há um consenso em torno da ideia de que a gestão de projetos de novos serviços envolve sutilezas organizacionais mais relevantes do que em projetos de inovação de bens físicos. Esse debate motivou o desenvolvimento das questões 2 a 4, e 10 a 12 do protocolo de pesquisa com a finalidade de entender o conjunto de procedimentos e normas, formais ou informais, que caracterizam o modelo de gestão da inovação em cada empresa.

Esta seção traz, ainda, uma descrição histórica de como o fenômeno da participação do cliente em projetos de inovação (bens físicos e serviços) foi estudado e preconizado por meio de distintos métodos. De particular interesse foi a proposição de dois modelos teóricos para a classificação dos métodos de participação do cliente ao longo das etapas do processo NSD, e o tipo de relacionamento necessário para que seja efetivo.

Os modelos normativos de processo NSD e classificação da participação do cliente mostraram-se potencialmente úteis para esta pesquisa e foram o principal instrumento de questionamento para o bloco 2 do protocolo de pesquisa, dando suporte às questões direcionadas aos pares de projetos de novos serviços. Especificamente às questões 17 a 27.

Adicionalmente, a literatura revista nesta seção ressaltou a importância de se observar como recursos intelectuais (competências), físicos e organizacionais são alocados em projetos de novos serviços. Em outras palavras, complementar a tradicional visão de pesquisa por processos com a visão de recursos organizacionais alocados. Essa teoria motivou o desenvolvimento de questões orientadas a conhecer o contexto interno e externo dos projetos de novos serviços estudados, para isso especificamente foram propostas as questões 28 a 42 do protocolo de pesquisa.

SÍNTESE DO CAPÍTULO 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A linha mestra que une as seções deste capítulo é o papel ampliado do cliente em distintas esferas organizacionais, desde a estratégia corporativa, até a estruturação de processos horizontais de criação e gestão de conhecimento, até aspectos operacionais como é a participação do cliente no processo NSD. O pensamento estratégico tem-se voltado à cocriação e orientação para mercado com o objetivo de criar valor para os clientes e com isso renovar suas competências centrais. Em outras palavras, significa deslocar o locus da inovação para fora da empresa, mais próximo dos clientes.

Esse movimento, porém, exige novas competências e habilidades organizacionais de aquisição, disseminação e criação de sentido, que são facilitadas quando a empresa possui uma cultura de relacionamento e interação com seus clientes. Do ponto de vista organizacional, significa uma redefinição de processos de trabalho equilibrando processos “de fora para dentro” que funcionem coerentemente com os “de dentro para fora” e os “de disseminação”. A estruturação desses processos cognitivos horizontais habilita e estimula a criação de conhecimento a partir das manifestações dos clientes.

A literatura de estratégia, marketing e teoria organizacional aparentemente complementam a literatura de gestão da inovação que adota uma perspectiva de operações historicamente influenciadas pela inovação em produtos manufaturados. Nas últimas décadas, porém, a área de pesquisa em inovação em serviços, ou NSD, encontrou espaço e legitimidade, buscando desenvolver conhecimentos aplicáveis na inovação de ofertas combinadas de serviços e bens físicos.

A participação do cliente nos processos NPD e NSD é um assunto ainda mais recente e transcende as fronteiras que delimitam serviços e bens físicos. A participação dos clientes na inovação em serviços aparentemente despertou o interesse e a relevância particular dos aspectos organizacionais e de comunicação, motivando o desenvolvimento de abordagens teóricas complementares sobre o fenômeno.

A revisão da literatura clássica sobre fatores de sucesso na inovação em serviços é o corpo de conhecimento principal em que se localiza a pergunta de pesquisa desta tese, porém a revisão da literatura de forma mais abrangente permitiu relacionar aspectos organizacionais e

estratégicos importantes com a pergunta de pesquisa. Assim como ilustrado na Figura 2.1, o protocolo de pesquisa buscou explorar questões com foco nos aspectos operacionais da participação do cliente, mas buscou também explorar, de forma periférica, questões sobre a organização, sua cultura de relacionamento com os clientes, e sua forma de se organizar para a atividade de inovação. Com um protocolo de pesquisa ampliado e inspirado na revisão da literatura, os aspectos de “quando” e “como” da pergunta de pesquisa podem ser analisados com maior riqueza.