O processo de desenvolvimento de novos produtos

Embora o Fleury já acumulasse muitas décadas de experiência em projetos inovadores, a formalização e estruturação do modelo de gestão da inovação no Fleury ocorreu definitivamente com a criação da diretoria de Inovação, Pesquisa e Desenvolvimento. Tão importante quanto definir o processo de desenvolvimento de novos produtos é entender que tipo de inovação a empresa busca, conforme explica a seguinte frase:

“Quando se fala de inovação no Fleury, passamos a usar o conceito mais abrangente possível, ou seja, promover a inovação em produto em processo e em serviço. Valorizamos inovações tanto incrementais como de ruptura e todas as

nuances que podem existir entre esses dois extremos”. (entrevista com Diretor Executivo de Planejamento Estratégico, Inovação e Sustentabilidade)

Com essa amplitude de pensamento sobre a inovação, o Fleury construiu um processo de aprovação e desenvolvimento de projetos que se aplica à inovação em produtos e em processos e recebe o nome de Funil de Ideias, conforme se descreve na Figura 5.3 :

Figura 5.3 – O processo “Funil de Ideias” do Fleury

Fonte: Fleury.

O processo está estruturado em três blocos sob a gestão da Gerência Sênior de Inovação, P&D e Gestão do Conhecimento:

 ideias – há um processo definido de avaliação de ideias chamado “Central de Ideias”, que avalia três tipos delas: livres, direcionadas e externas. As ideias livres são provenientes de qualquer funcionário da empresa e não estão diretamente relacionadas com as plataformas de inovação. As direcionadas são aquelas relacionadas diretamente com as plataformas de inovação definidas pelo Fórum de Inovação e geralmente geradas por um grupo dedicado de profissionais alocados para cada plataforma. As ideias externas são as originadas por fontes externas ao Fleury, clientes e parceiros, e podem estar relacionadas com os mais diversos assuntos do Fleury;

 avaliação e seleção de ideias – as ideias são avaliadas por três critérios em série. O primeiro avalia se a ideia atende alguma necessidade do Fleury. Pode ocorrer que não exista uma necessidade específica ou conhecida, mas se a ideia for criativa ou inovadora ela pode ser aprovada. No segundo filtro o critério aplicado é de viabilidade, ou seja, avalia até que ponto é possível implementar a ideia. No terceiro filtro é necessário ter um plano de negócio já estruturado para fazer uma análise financeira e grau de alinhamento com a estratégia da empresa. Uma ideia aprovada por esses três critérios fica armazenada num banco de ideias para que seja implementada futuramente;

 implementação das ideias – decisão de quais ideias serão desenvolvidas, sua prioridade, e que time de projeto será alocado. Essa decisão está ilustrada na Figura 4.4 sob o título “ideias a serem implantadas” na posição em que o diâmetro do funil é mais estreito. Cada diretor de unidade de negócio tem um orçamento próprio para desenvolvimento de novos produtos e decide que ideias serão transformadas em projeto conforme as prioridades de negócio. Se o projeto disser respeito a uma única unidade de negócio, a liderança do projeto será exercida por um executivo que acumula função no modelo Lightweight. Se o projeto envolver mais de uma unidade de negócio, a liderança do projeto será do tipo

Heavyweight com um membro da Gerência Sênior de Inovação, P&D e Gestão do

Conhecimento.

O funcionamento do processo de inovação chamado “Funil de Ideias” é de responsabilidade da Gerência Sênior de Inovação e Gestão do Conhecimento com a participação de outros profissionais escolhidos para a função de avaliadores de ideias.

Há dois elementos importantes que complementam e sustentam o processo de inovação: a Gestão do Conhecimento e o PEEM – Planejamento Estratégico de Especialidades Médicas.

O Fleury possui um valioso capital intelectual com 674 médicos especialistas (Relatório Anual 2007, p.16-19), muitos dos quais atuam em pesquisa e docência, mantém um rico intercâmbio de conhecimento médico com profissionais internos e externos. O Fleury desenvolveu um mapeamento das redes sociais de conhecimento e construiu uma abordagem integrada para a gestão do conhecimento, integrando o conhecimento explícito e o conhecimento tácito para enriquecer a cadeia de valor (PEDROSO et al., 2008).

A gestão do conhecimento também busca explorar oportunidades de inovação em produtos e processos a partir dos processos de controle da qualidade:

“Identificamos pontos de oportunidade na gestão do conhecimento de melhorias e inovações. se um cliente liga para o SAC e reporta um problema, isso é resolvido, gera um relatório de não conformidade e nós temos um sistema de qualidade que represa isso. Porém essas informações não estão facilmente acessíveis para outros colaboradores e, se aquele mesmo problema ocorrer, vemos que a ocorrência anterior não gerou aprendizado. Vamos conduzir um projeto especificamente para isso, o que está ligado também ao aprimoramento continuado da Central de Ideias. Assim como programas de Kaisen e outras ferramentas de qualidade, queremos gerar melhorias com base em reclamações e sugestões de clientes. Um exemplo desse trabalho é a análise de casos emblemáticos, situações de casos clínicos e laboratoriais muito específicos”.

(entrevista com Diretor Executivo de Planejamento Estratégico, Inovação e Sustentabilidade)

O PEEM, uma das plataformas de inovação definidas em 2007, é o planejamento futuro de longo prazo da estrutura de especialistas médicos, com o objetivo de construir um equilíbrio do conhecimento da empresa em termos de número de profissionais em cada especialidade, para sustentar as demais plataformas de inovação definidas, conforme explica a seguinte frase:

“O PEEM é um grupo dedicado a responder à seguinte questão: como vai ser o futuro exercício da medicina em diferentes especialidades médicas (cardiologia, geriatria, pediatria, genética,...)? Desse grupo nascem projetos de preparação para o futuro em termos de recursos humanos (especialistas médicos) e recursos físicos”.

(entrevista com Diretor Executivo de Planejamento Estratégico, Inovação e Sustentabilidade)

A iniciativa PEEM já vem mostrando resultados no aumento do corpo médico especializado que em 2006 era de 300 médicos, em 2007 chegou a mais de 600, conforme se apresenta na Tabela 4.2.

Em resumo, o processo de inovação no Fleury, além de ser formalizado e estruturado em termos de etapas, decisões e responsabilidades, serve-se, também, de ferramentas de planejamento futuro, apoiado na gestão do conhecimento.