O pensamento estratégico e de Marketing

Apesar de inúmeras contribuições existentes em tempos anteriores, o ponto de partida escolhido para esta seção são os conceitos de Vantagem Competitiva (PORTER, 1992). A estruturação da cadeia de valor de forma estratégica define como uma vantagem competitiva pode ser sustentada com base em estratégias genéricas de negócio (PORTER, 1986). Embora o modelo de análise da indústria use o conceito de “compradores” e não especificamente clientes, Porter (1986) reconhece que a cadeia de valor de qualquer empresa deve sempre criar valor aos olhos do cliente final, caso contrário não sobreviverá.

O conceito de “Vantagem Competitiva” de Porter (1992) influenciou inúmeros pesquisadores e pensadores estratégicos a desenvolverem modelos estratégicos que garantem um papel mais central aos clientes na construção de uma vantagem competitiva. Por exemplo, o modelo BSC – Balanced Scorecard – criado por Kaplan e Norton (1997) tem o cliente como uma das quatro perspectivas que guiam a estratégia da empresa. Outro exemplo é o modelo de tríade de 3 Cs (Corporation, Customers, Competitors) de Ohmae (1985) em que o cliente passa a ser um dos elementos centrais da agregação de valor e da conquista de vantagem competitiva.

Esses modelos têm em comum manter um nível de atenção constante nas expectativas e necessidades dos clientes para poder identificar e explorar oportunidades de mercado adequadas à empresa. Porém esses modelos visam manter uma relação transacional de informações com os clientes, ou seja, aplicar ferramentas e métodos de obter, extrair as informações do mercado e dos clientes. Talvez o modelo que aborde com maior riqueza o papel dos clientes na reflexão estratégica corporativa, seja o Delta, criado por Hax e Wilde (2001).

O modelo Delta, assim como o BSC e a tríade 3 Cs, mantém um alto nível de atenção corporativa com os clientes, mas além disso busca definir o tipo de relacionamento que pretende manter com os clientes, o que Hax e Wilde (2001) chamaram Customer Bonding. O modelo Delta ressalta a alternativa estratégica de conquistar vantagem competitiva sustentável sem “comoditizar” os clientes. Em outras palavras, explorar proposições de valor e não apenas explorar economias de escala típicas do mercado de massa. Em essência, o modelo Delta coloca a força do relacionamento com os clientes como dimensão central do pensamento estratégico e não mais as forças da rivalidade da indústria (PORTER, 1986). O modelo Delta e outros modelos de administração estratégica foram influenciados pelos conceitos de adição de valor e valor percebido pelos clientes.

A pesquisa de Woodruff (1997) propõe que a empresa estruture rotinas de interação com os clientes com o objetivo de entender a percepção de valor pelos clientes. Em outras palavras, Woodruff (1997) defende que, por meio de um entendimento comum do que é valor para o cliente, a empresa possa transformar aprendizagem sobre os clientes em criação sistemas de entrega de valor e, com isso, construir vantagem competitiva.

Parasuraman (1997) concorda com Woodruff (1997) em ser possível construir vantagem competitiva por meio da aprendizagem a respeito da percepção de valor e ressalta que o sistema de monitoramento dos clientes deveria ser capaz de ouvir os clientes em diversos estágios de seu ciclo de vida. A empresa deve aprender não só com clientes com alto nível de recompra (fiéis), mas também com clientes que recompraram menos vezes e até mesmo clientes que não compraram (PARASURAMAN, 1997). A eficiência de processos organizacionais, como propostos por Woodruff (1997) e Parasuraman (1997), encaixa-se no conceito de competências centrais da empresa (PRAHALAD e HAMEL, 1990; HAMEL e PRAHALAD, 1995), ou seja, os processos de aplicação de recursos organizacionais capaz de criar valor para os clientes. Nem toda competência central de uma empresa provém do relacionamento com os clientes e com o mercado, mas esse relacionamento pode auxiliar a empresa a impedir que sua competência central se torne uma rigidez central.

Leonard-Barton (1995) identificou que empresas que não encontram eficiência em criar aprendizagem, com base em seus recursos e conhecimentos internos e externos, podem ver sua competência central desatualizada com o contexto de mercado, em outras palavras, o

valor percebido pelos clientes cai. A dificuldade de mudar e atualizar sua competência central é o que Leonard-Barton (1995) chamou de rigidez central (core-rigidity), o que limita muito a capacidade de inovar da empresa e, consequentemente, sua competitividade. Um dos caminhos apontados por Leonard-Barton (1995), para impedir a rigidez da competência central, está na orientação da empresa para aprender com o mercado, conhecendo e às vezes antecipando as necessidades dos clientes, e fomentando o desenvolvimento de novos produtos.

Diversos autores vêm defendendo que a empresa pode renovar-se e atualizar suas competências centrais por meio da inovação. Partindo de uma visão baseada nos recursos da empresa (PENROSE, 1959), a pesquisa de Daneels (2002) analisou como as competências podem ser geridas de forma dinâmica no tempo, fruto da competência de integrar estrategicamente o conhecimento tecnológico com o de mercado e clientes. Porém, no centro da competência de integrar conhecimento tecnológico e de mercado, está a capacidade de a empresa aprender e usar a criatividade para definir ofertas que agreguem valor aos clientes (DOUGHERTY, 1992b).

Enquanto Daneels (2002) analisa como a empresa pode inovar por meio de novas relações entre competências, Dougherty (1992b) analisa os princípios organizacionais que permitem a uma empresa inovar, porém ambos defendem a ideia central de que uma das principais formas de renovação da empresa está na inovação em produto. Em resumo, o pensamento estratégico dominante que surgiu nos últimos 20 anos (1990-2010) aproximadamente, mantém foco na geração de valor aos olhos do cliente, porém de uma forma dinâmica, atualizando e renovando as competências da empresa.

Aparentemente, o pensamento estratégico descrito foi fortemente influenciado por pesquisas da área de marketing que desenvolveram e exploraram o conceito de Orientação para Mercado. Embora o conhecimento administrativo tenha desenvolvido o conceito de marketing há décadas, Kohli e Jaworski (1990) entendiam que pouco havia sido estudado com relação à implementação do conceito de marketing nas empresas. Após um trabalho de revisão de 35 anos de pesquisas, e comparando com mais de 60 entrevistas de campo, Kohli e Jaworski (1990) desenvolveram o construto de empresas orientadas para mercado.

Em essência, a orientação para mercado refere-se à capacidade organizacional de geração, disseminação de inteligência de mercado, e prontidão de resposta a essa inteligência. A inteligência de mercado, por sua vez, é vista como um entendimento abrangente dos fatores de mercado (concorrência, regulação, tendências sociais e outros) que afetam as necessidades dos clientes e suas preferências atuais e futuras.

As diversas proposições teóricas derivadas do construto inspiraram o desenvolvimento de várias pesquisas, em que se analisam as características da orientação de mercado e seus efeitos na empresa em termos de desempenho, aprendizagem e inovação. O construto permitiu não apenas investigar de forma mais operacional o que antes era visto como uma filosofia de trabalho de uma empresa, como também analisar os aspectos estratégicos de como a orientação para mercado é capaz de gerar vantagem competitiva.

Narver e Slater (1990) foram os primeiros a pesquisar a influência da orientação para mercado na lucratividade da empresa. Os autores partem do modelo teórico de Kohli e Jaworski (1990) para desenvolver uma métrica de três componentes conjugados que definem a empresa orientada para mercado: a orientação para o cliente, a orientação para a concorrência, e a integração interfuncional. Com base numa amostra de 140 unidades de negócios de empresas estadunidenses,

Narver e Slater (1990) analisaram como os três fatores de orientação para mercado influenciam a lucratividade em comparação com outros fatores de mercado e de negócio. Os resultados mostraram que, apesar de algumas diferenças entre negócios comoditizados e não comoditizados, a orientação para mercado é um fator determinante significativo da lucratividade de qualquer unidade de negócio. As diferenças entre os tipos de negócios sugeriram também a necessidade de se analisar mais profundamente se existe uma relação linear entre a orientação para mercado e a lucratividade, ou seja, existiria um ponto a partir do qual o esforço de aumentar a orientação para mercado não superaria os benefícios desse esforço (NARVER e SLATER, 1990). Esses autores (1990) concluem que a orientação para mercado como um conjunto equilibrado de três componentes comportamentais é a cultura organizacional que mais eficientemente gera valor superior para os clientes. Interessante notar que os autores utilizam palavrão vocábulo ‘cultura’, pois entendem que os três componentes da orientação para o mercado são habilidades organizacionais de natureza comportamental.

A relação entre orientação para mercado e lucratividade foi novamente estudada por Slater e Narver (1994; 2000a), que aprofundaram a análise por meio de um rigor metodológico maior e estudaram uma amostra mais ampla de empresas manufatureiras e de serviços em distintos setores de atuação. Os resultados mostraram uma relação positiva significativa entre orientação de mercado e lucratividade em intensidade similar ao estudo de Narver e Slater (1990). Esse resultado confere maior robustez e generalização da relação entre orientação para mercado e lucratividade, em distintas indústrias. Mais tarde, com o objetivo de fundamentar mais pesquisas empíricas sobre os efeitos da orientação para mercado, Kohli et al. (1993) desenvolveram a métrica chamada de MARKOR, um instrumento científico que facilitou diversas pesquisas posteriores.

Outras pesquisas se voltaram para a análise do aspecto central do construto de orientação para mercado: a aprendizagem organizacional, conforme originalmente definido por Kohli e Jaworski (1990).

Slater e Narver (1995) analisam teoricamente como a cultura de orientação para mercado contribui para fomentar a aprendizagem em âmbito organizacional, tendo como consequência maior facilidade de geração de mudanças e melhorar os resultados da empresa toda.

Segundo Sinkula (1994), a aprendizagem organizacional é o resultado de um processo cíclico de três etapas: aquisição, disseminação e interpretação de informações de mercado. Esse autor destaca, ainda, que o conhecimento gerado com base em informações de mercado tem um valor único para o desenvolvimento de vantagem competitiva, porém a aprendizagem é uma competência da empresa diretamente ligada à eficiência da execução das etapas de aquisição, disseminação e interpretação das informações. Em outras palavras, experiência e aprendizagem caminham de mãos juntas e, consequentemente, há uma hierarquia de tipos de aprendizagem que Sinkula (1994) desenvolveu teoricamente em sete níveis - a aprendizagem de mais alta ordem é a mais potencialmente valiosa para desenvolver e manter vantagem competitiva.

Seguindo os conceitos de Sinkula (1994), Slater e Narver (1995) sintetizaram em duas categorias a aprendizagem organizacional que podem ser alcançadas pelo processo cíclico de aquisição de informação, disseminação da informação e interpretações compartilhadas, conforme ilustra a Figura 2.2.

Figura 2.2 – O processo de aprendizagem organizacional

Fonte: Traduzido de Slater e Narver (1995, p.66).

As duas categorias de aprendizagem propostas por Slater e Narver (1995), na Figura 2.2, são a aprendizagem adaptativa circunscrita na atual fronteira de aprendizagem da empresa, ou a aprendizagem de uma geração (também recebe o nome de generative learning) que, ao contrário, atravessa e expande a fronteira de aprendizagem da empresa.

A aprendizagem adaptativa é a forma mais básica de aprendizagem e tende a se concentrar nas competências centrais da empresa. Devido a essa característica, o predomínio desse tipo de aprendizagem pode levar a uma rigidez em torno da competência central, core-rigidity (LEONARD-BARTON, 1995) e, ainda, ao comportamento definido como “a tirania do mercado atendido” (HAMEL e PRAHALAD, 1991). Em resumo, a aprendizagem adaptativa tende a ser linear, sequencial, e focada apenas nos problemas e oportunidades dentro do escopo tradicional de negócios. A aprendizagem de uma geração ocorre, porém, quando a empresa se propõe a questionar em longo prazo seus propósitos de missão e valores, clientes e competências.

Por natureza, a aprendizagem de uma geração tende a quebrar a fronteira de conhecimento atual e tem um potencial maior de gerar novas vantagens competitivas do que a aprendizagem adaptativa. Esses dois tipos de aprendizagem estão intimamente ligados à capacidade de inovação da empresa, à conquista e renovação de vantagens competitivas. Slater e Narver (1995) consideram, porém, que os aspectos culturais e de clima interno da empresa

Aquisição de informação Disseminação da informação Interpretação compartilhada Memória Organizacional Aprendizagem Adaptativa

Aprendizagem de uma nova geração Fronteira de aprendizagem

influenciam o modo pelo qual a aprendizagem organizacional ocorre na prática, os resultados decorrentes em termos de satisfação de cliente e inovação e, por fim, em lucratividade.

Um dos componentes da cultura da empresa destacado por Slater e Narver (1995) é a orientação para mercado. Esse esquema lógico é descrito na Figura 2.3.

Figura 2.3 – A aprendizagem organizacional

Fonte: Traduzido de Narver e Slater (1995, p. 67).

Segundo Slater e Narver (1995), a orientação para mercado é o elemento cultural que dá a fundamentação de princípios para a aprendizagem organizacional. Em outras palavras, a cultura de orientação para mercado naturalmente leva à aprendizagem organizacional, por meio de normas e valores que estimulam o compartilhamento e interpretações de informações de mercado.

Uma implicação direta dessa aprendizagem é a capacidade de entender as necessidades dos clientes e atendê-las com novos produtos e serviços inovadores, que por sua vez trazem melhor desempenho financeiro à empresa. Porém a orientação para mercado, por si só, não é suficiente para encorajar a aceitação ao risco que o desenvolvimento de produtos e serviços inovadores exige. Cultura Estrutura orgânica Liderança facilitativa Planejamento estratégico descentralizado

Clima interno _Aprendizagem

Organizacional Satisfação de Clientes Ambiente Desafiador Sucesso de novos produtos Aumento de vendas Lucratividade Empreendedorismo Orientação para Mercado RESULTADOS

Slater e Narver (1995) consideram que o empreendedorismo é o comportamento que a empresa deve incentivar em sua cultura para reforçar a aprendizagem organizacional. O empreendedorismo é o fator que movimenta a empresa para romper as fronteiras de aprendizagem atual e buscar a aprendizagem de uma geração. O empreendedorismo está fortemente ligado à aprendizagem pela exploração e experimentação, ou seja, aprender com a intensidade de solução de problemas inerente ao desenvolvimento de projetos de inovação.

Esses autores (1995) destacam que o empreendedorismo é um comportamento organizacional desenvolvido pelo exemplo dos líderes principalmente, algo que pode encontrar raiz no exemplo dos fundadores da empresa.

As contribuições teóricas de Sinkula (1994) e Slater e Narver (1995), aprofundando o conhecimento sobre a aprendizagem com base em informações de mercado e seus efeitos, motivaram pesquisas empíricas que confirmaram e desenvolveram o entendimento das relações entre aprendizagem baseada numa cultura de orientação para mercado e seus efeitos em termos de inovação e desempenho da empresa.

Han et al. (1998) pesquisaram o papel mediador da inovação na relação entre a orientação para mercado e o desempenho da empresa, estudando uma amostra de 134 bancos estadunidenses. O modelo de pesquisa buscou analisar as relações em âmbito de cada componente da orientação para mercado (orientação para clientes, orientação para concorrentes e integração interfuncional) e buscou também entender a influência do ambiente externo da empresa em termos de turbulência tecnológica e de mercado. Os resultados de Han

et al. (1998) confirmaram a relação positiva da orientação para mercado como facilitadora da

inovação na empresa, o que por sua vez influencia positivamente o desempenho do negócio. Entre os componentes da orientação para mercado, a orientação para clientes foi o componente mais significativo da influência positiva sobre a capacidade de inovação.

Esses resultados encontram alinhamento com os resultados empíricos de Atuahene-Gima (1995 e 1996) que, ao analisarem amostras de empresas australianas, concluíram que a orientação para mercado contribui significativamente para o desempenho de projetos de novos produtos, sejam eles bens manufaturados ou serviços.

Com relação ao contexto de negócios, Han et al. (1998) encontraram também que todos os três componentes da orientação para mercado contribuem para facilitar a inovação em cenários de alta turbulência tecnológica no ambiente de negócios. Especificamente sobre a influência da turbulência tecnológica, o resultado de Han et al. (1998) contrasta não só com o de Jaworski e Kohli (1993) que não encontraram nenhuma influência significativa, mas também com o de Slater e Narver (1994). Estes, ao contrário, encontraram uma influência negativa, ou seja, a alta turbulência tecnológica diminuiria a força de influência da orientação para mercado no desempenho do negócio.

De fato, a questão sobre a turbulência tecnológica aparentemente é um assunto que merece maior investigação e, devido ao dinamismo da economia, encontra cada dia mais importância para os negócios. Christensen e Bower (1996) usaram o exemplo da indústria de discos rígidos para defenderem a tese de que, em contextos de alta turbulência tecnológica (em outras palavras, cenários de disrupção tecnológica), a orientação da empresa para mercado não contribui para o desempenho do negócio, ao contrário pode gerar distração pela perda de foco gerencial e perda de liderança da indústria. A questão central levantada por Christensen e Bower (1996) reside no conceito de que clientes muitas vezes não conseguem articular e manifestar suas necessidades devido a limitações de conhecimento técnico, linguagem e outros fatores, algo que se acentua quando se trata de conhecer necessidades futuras dos clientes.

Em resposta aos argumentos propostos por esses autores (1996), Slater e Narver (1998 e 1999) contribuíram para aprimorar o entendimento do conceito orientação para mercado e diferenciar o que são empresas orientadas para mercado e empresas guiadas pelos clientes. Os autores esclarecem que orientação para mercado não consiste em se deixar levar pelas manifestações dos clientes apenas, comportamento a que chamaram customer-led. Slater e Narver (1998) explicam que o fenômeno que afetou a indústria de discos rígidos está mais ligado à formação de rigidez da competência central da empresa (LEONARD-BARTON, 1995), o que limitou a capacidade de continuar inovando, ou seja, houve um foco estratégico em explorar mais o conhecimento adquirido do que continuar desenvolvendo novos conhecimentos de ruptura (generative learning).

Slater e Narver (1998) concluem com base em diversas pesquisas empíricas da área de marketing que, em cenários de alta turbulência tecnológica, empresas orientadas para mercado

devem usar métodos mais adequados para o processo de aquisição, disseminação e interpretação da inovação. Em outras palavras, exige uma aprendizagem de mais alta hierarquia, segundo proposto por Sinkula (1994).

Jaworski et al. (2000) contribuíram para esse debate por meio de uma distinção teórica de como a orientação para mercado pode ser conduzida de forma mais reativa ou proativa, a que chamaram market-driven (dirigido pelo mercado) e driving-markets (direcionando o mercado) respectivamente. Apesar das contribuições teóricas, diversos autores defendem a necessidade de mais pesquisas empíricas com foco na questão dos efeitos positivos ou negativos da orientação para mercado em cenários de alta turbulência tecnológica.

Aparentemente, há um consenso em torno da relação positiva entre orientação para mercado, aprendizagem organizacional e desempenho do negócio. Baker e Sinkula (1999), por exemplo, desenvolveram uma pesquisa que abrangeu empresas de todos os EUA e envolveu pequenas e grandes, manufatura e serviços, e executivos respondentes da área de marketing e não marketing. Com base nos conceitos e métricas de orientação para mercado desenvolvidas nas pesquisas mencionadas nesta seção, confirmaram empiricamente o efeito sinérgico positivo entre orientação para mercado, aprendizagem organizacional e desempenho do negócio. Baker e Sinkula (1999) desenvolvem, também, o conceito de orientação para a aprendizagem, ou seja, quão eficiente é a empresa em aprender e gerar conhecimento. Com base nas evidências empíricas, observam que a combinação de orientação para mercado e orientação para aprendizagem, ambas em alta intensidade, podem trazer para a empresa benefícios como menor risco na inovação e maior probabilidade de construir vantagem competitiva de longo prazo.

O conjunto de pesquisas descritas, apesar de não ser uma abordagem exaustiva, mostra uma tendência sólida da comunidade de marketing em deslocar o pensamento e o conceito de marketing para os clientes, ou melhor, colocar o cliente como um elemento central. Algo visível também nos textos sobre pensamento estratégico de negócios.

Essa tendência ganhou maior intensidade com o surgimento de novos conceitos de marketing propostos por Achrol e Kotler (1999), e Vargo e Lusch (2004). O dinamismo dos negócios e a riqueza de conhecimento necessária para atuar com eficiência têm contribuído para que as empresas se organizem cada vez mais em torno de uma economia de redes, segundo Achrol e

Kotler (1999). A função do marketing, por sua vez, altera-se para desempenhar um papel agregador das distintas redes internas e externas de conhecimento em torno de um objetivo comum: trazer valor aos clientes e demais agentes da rede. A influente análise de Achrol e Kotler (1999) sobre o papel do marketing nessa nova economia de redes propõe que o marketing deixe de ser um agente do vendedor (empresa provedora) e passe a atuar mais como um agente do comprador (cliente), em outras palavras, o novo marketing deve-se tornar um consultor do cliente desenvolvendo ofertas que atendam suas necessidades. Esses autores (1999) concluem que, devido à nova configuração do cenário de negócios, é necessário um salto evolutivo nas teorias de marketing para ser aplicável a esse novo contexto, e esse salto estaria na iminência de surgir.

Aparentemente, esse salto ocorreu com o desenvolvimento da chamada “Lógica Dominante de Serviços” proposta por Vargo e Lusch (2004). O conhecimento científico acumulado desde os anos 1800 até hoje é dividido em quatro escolas de pensamento que mostram a evolução das ideias e proposições fundamentais ao longo da história. Apoiados nos conceitos da visão baseada em recursos, ou Resource-Based View of the firm (PENROSE, 1959), Vargo e Lusch