O Desenvolvimento organizacional

O DO surge como crítica ao Taylorismo, na sequência de um trabalho realizado por cientistas sociais que dava ênfase ao desenvolvimento planeado das organizações. Inscreve-se no movimento humanista iniciado pela Teoria das Relações Humanas e retomado pela Teoria Comportamental e tem como precursor Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory and laboratory methods”. Nesta

abordagem que pressupõe a aplicação da dinâmica de grupos aos processos de mudança planeada da organização, o comportamento individual cede espaço ao comportamento grupal e posteriormente ao comportamento organizacional. Segundo este autor, o Desenvolvimento Organizacional é toda a mudança planeada, “um processo planeado de modificações culturais e sociais, permanentemente aplicado a uma organização, como um todo, visando a institucionalização de uma série de tecnologias sociais, de tal forma que a organização fique habilitada a diagnosticar, planear e implementar essas modificações com ou sem assistência técnica” (Chiavenato, 1993, p. 602).

O DO enquanto resposta da organização às mudanças é, então, um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, para poder adaptar-se às novas conjunturas, problemas e desafios da sociedade. Procura a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes internos e externos da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, visando tornar a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças, conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objectivos e metas da organização. Exige a participação activa de todos os elementos (Chiavenato, 1993, pp. 619-620).

Os modelos de DO consideram basicamente quatro variáveis:

 O meio ambiente – focalizam aspectos como a turbulência ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais;

 A organização – abordam o impacto sofrido em resultado da turbulência ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente;

 O grupo social – consideram aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.;

 O indivíduo – ressaltam as motivações, atitudes, necessidades, etc.

Os autores salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar a sua interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos objectivos organizacionais quanto individuais (Chiavenato, 1993, p. 605).

Bolívar assinala a confluência do DO com a concepção de organização aprendente:

O DO configura-se como um processo de mudança planificada, dirigida à organização como sistema orgânico, que emprega métodos auto- reflexivos, e de autoavaliação da prática, de modo a facilitar o desenvolvimento da organização mediante a alteração da conduta organizativa dos membros. Na medida em que se propõe que a organização pode resolver por si os problemas que se lhe apresentam, gerando capacidades de diagnosticar seu funcionamento, procurando dentro e fora recursos e informação para fazer-lhe frente e mobilizar a acção conjunta do grupo, há uma confluência inicial com a aprendizagem organizativa ou as organizações que aprendem (Bolívar, 2000, p. 60).

Numa tentativa de aglutinação dos aspectos estruturais e dos aspectos comportamentais, insistindo nas suas mútuas conexões, o DO assenta no pressuposto de que a organização é análoga a um sistema aberto e, como tal, todo o seu desenvolvimento fica dependente de uma estratégia de mudança gradativa (e planeada), ao nível dos factores endógenos (estruturais e comportamentais) ou dos factores exógenos (ambiente externo). Nesse sentido e valorizando a cultura organizacional, Torres comenta:

Tomando como referência os principais tópicos inerentes aos sistemas orgânicos e adaptativos, o processo de desenvolvimento organizacional preconizado por diversos autores associados a esta teoria aparece alicerçado nos conceitos de cultura e de clima organizacionais, vistos como variáveis a serem redefinidas e mudadas para fazer face às exigências impostas pelo meio ambiente. E, seria através da mudança desta cultura organizacional, que se pretendia integradora, orgânica e assente no comprometimento e participação dos actores na organização, que se tornaria possível estabelecer as fases de vida e os estádios de de- senvolvimento sistemático da organização (2008, pp. 129-130).

French e Bell definem o DO como:

um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direcção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura organizacional - com ênfase especial nas equipas de trabalho e cultura intergupal - com a assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências aplicadas ao comportamento, incluindo a acção e pesquisa (cit. in Chiavenato, 2004, pp. 169-170).

Chiavenato considera que esta definição inclui cinco aspectos importantes:

 Processos de solução de problemas – Métodos através do quais a organização tenta resolver as ameaças e oportunidades do seu ambiente;

 Processos de renovação – O DO pretende melhorar os processos organizacionais de auto-renovação;

 Administração participativa – com partilha de atitudes, crenças e actividades;

 Empowerment – Desenvolvimento de equipas e fortalecimento dos funcionários atribuindo-lhes autoridade e responsabilidades pelas suas decisões e acções;

 Pesquisa-acção12– Maneira pela qual os agentes de mudança DO aprendem quais as necessidades organizacionais de melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer essas melhorias.

ParaChiavenato (2004), tendo como base a pesquisa-acção, o processo de DO envolve 6 passos: Diagnóstico preliminar do problema, feito pela equipa, obtenção de dados para apoio ou rejeição ao diagnóstico, retroacção de dados aos participantes da equipa, exploração de dados pelos participantes para busca de soluções, planeamento da solução-acção e execução da solução-acção – Ver Figura 2.

Figura 2. O Processo de Desenvolvimento Organizacional (Chiavenato, 2004, p.170)

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Pesquisa-acção é o modelo de DO que parte do levantamento de dados (investigação) para definir o diagnóstico da situação e orientar a acção de intervenção. A acção é variável dependente da pesquisa inicial (Chiavenato, 2004, p. 186). Execução da solução- acção Planeamento da solução-acção apropriada ao diagnóstico

Exploração de dados pelos participantes para busca de

soluções

Retroacção de dados aos participantes da

equipa

Obtenção de dados para apoio ou rejeição ao

diagnóstico Diagnóstico preliminar do

Por sua vez Bolívar, (2000, pp. 60-61) considera que há quatro características do DO que se relacionam com a aprendizagem organizacional:

1) A metodologia de investigação-acção cooperativa – A investigação da própria acção proporciona feedback para a sua revisão. Investiga-se para agir, para resolver problemas;

2) A análise da organização como um todo, em que a chave da mudança está nos valores, normas, metas (cultura organizativa);

3) A participação e o compromisso dos implicados, ao emergir novas metas de auto-revisão da acção, convertem-se em motor de auto-transformação progressiva da organização;

4) A capacidade da escola para resolver problemas, assente num conjunto de metahabilidades (diagnóstico, busca de informação e recursos, mobilizar a acção em colaboração, avaliar o processo de trabalho, etc.) que devem ser objecto de DO. Acrescenta Bolívar:

O desenvolvimento organizacional (DO) configura-se como um processo de mudança – através da gestão colaborativa dos processos organizativos – da cultura da organização, de modo a incrementar a sua eficácia. A partir de um diagnóstico realista da situação, num processo dinâmico e contínuo, emprega estratégias que optimizam a interacção entre grupos e indivíduos. No extremo, pretende-se institucionalizar de dentro processos que permitam a auto-renovação e fazer frente – por si mesmos – aos problemas que vão surgindo (Bolívar 2000, pp. 60-61).

O DO enfatiza a mudança cultural como base para a mudança organizacional, considerando essencial mudar a mentalidade das pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organização (Chiavenato, 2004, p. 169). Estas estão colectivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor os atingir.

O DO é uma abordagem de mudança planeada da cultura organizacional. Apresenta um conceito dinâmico de organização, de cultura organizacional e de mudança organizacional, dependendo de condições internas e externas, processo esse constituído por três etapas: colheita de dados, diagnóstico organizacional e acção de intervenção.

Chiavenato (2004, p. 170) refere nove características: focaliza a organização como um todo, tem uma orientação sistémica e abrangente, dá ênfase à solução de

problemas, valoriza a aprendizagem experiencial, utiliza agentes de mudança da organização, valoriza os processos grupais, promove o desenvolvimento de equipas, tem um enfoque interactivo e baseia-se na retroacção imediata dos dados.

O modelo DO enquanto estratégia desenvolvida em organizações não educativas, devidamente adaptado e aplicado às organizações que aprendem, pode contribuir para potenciar a melhoria do funcionamento das escolas e do sistema educativo como comprova a investigação feita por Fulan, Miles e Taylor (1980).

O DO está na origem de todas as teorias posteriores de desenvolvimento das escolas e é um antecedente da aprendizagem organizativa, nele têm origem “um conjunto de estratégias de mudança como revisão baseada na escola, auto-avaliação institucional, melhoria de escola e programa de desenvolvimento institucional” (Bolívar, 2000, pp. 61-62).