A perspectiva multicritério do Balanced Scorecard

Recentemente, na literatura da avaliação do desempenho empresarial, autores como Kaplan e Norton (1997) vêm trabalhando numa perspectiva multicritério em substituição aos tradicionais sistemas contábeis de mensuração do desempenho. A

procura por informações que possibilitem uma gestão estratégica de suporte competitivo fez com que surgissem algumas ferramentas capazes de preencher esta lacuna. Assim, apresenta-se, nesta subseção, a perspectiva do Balanced Scorecard como um modelo de gestão empresarial que se propõe a análise de vários aspectos, além dos indicadores financeiros de medição do desempenho operacional.

O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de indicadores, financeiros e não-financeiros, que medem a performance empresarial, tornando-se a base para um sistema de medição e gestão estratégica.

Para se manter no mercado, torna-se necessário que a administração da empresa considere a construção de um ambiente propício para estimular fatores que promovam ações, algumas vezes agressivas, e que colaborem para seu aumento de competitividade. Na era do conhecimento, a transformação ocorre por meio de utilização da capacidade de desempenho para atingir os objetivos da organização. Tanto a informação quanto o conhecimento são armas tão competitivas quanto controle ou comando. Para apoiar o processo de gestão em uma organização dentro desses novos tempos, tão mais globalizado e competitivo, é fundamental que existam processos de medição de desempenho que considerem a perspectiva multidimensional como decorrência da complexidade do ambiente organizacional da atualidade.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 7),

“Melhorias de desempenho exigem grandes mudanças, e isso inclui mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas empresas. Será impossível navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado”.

O Balanced Scorecard é um instrumento que integra as medidas derivadas da estratégia sem menosprezar o desempenho passado sob quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do aprendizado e crescimento.

Assim, este modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos, voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, como a inovação, aprendizado e o crescimento. Portanto, tenta-se estabelecer um equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos esforços do passado – e as medidas que determinam o desempenho do futuro. Segundo Paton et al. (1999), este é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras utilizam o Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo.

Na Figura 1 apresenta-se, esquematicamente, as quatro diferentes perspectivas do Balanced Scorecard. Neste, a administração da empresa é requerida a discutir, considerar e coordenar as principais medidas de desempenho em cada uma das perspectivas. Não existe um conjunto de medidas pré determinadas que se encaixam em todas as situações

do negócio. Cada empresa deve decidir o que é importante medir em relação a sua visão e estratégia.

Processo Internos

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processo de negócios devemos alcançar a excelência?

Clientes

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Finanças

Para sermos bem

sucedidos financeiramente, como deveríamos

ser vistos pelos nossos acionistas?

Aprendizado e Crescimento

Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar ou melhorar?

Visão e Estratégia

Figura 1: A estrutura do Balanced Scorecard (adaptado de Kaplan e Norton, 1997)

A perspectiva financeira

As medidas financeiras indicam se a estratégia da empresa, sua implementação e execução contribuem para a melhoria do resultado financeiro. Os indicadores financeiros podem ser separados em 3 grupos:

a) sobrevivência da empresa – geração do fluxo de caixa;

b) sucesso da empresa – aumento da receita, lucro operacional, retorno sobre o investimento; e

c) prosperidade – aumento da participação de mercado, valor do acionista e valor econômico agregado.

Tanto o valor do acionista como o valor econômico agregado representam uma tentativa de olhar o desempenho financeiro para frente. A crítica a respeito desses indicadores relaciona-se com o fato de que eles não são baseados nas atividades e processos que direcionam o fluxo de caixa, mas somente no fluxo de caixa resultante.

Identificar os fatores que são importantes aos clientes é uma exigência deste modelo. Normalmente as preocupações dos clientes se encaixam em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho e serviço. É nestas categorias que se definem os indicadores relevantes.

O lead time, por exemplo, mede o tempo necessário pela empresa para atender as necessidades dos clientes. Assim, alguns indicadores podem ser:

• tempo de tratamento do pedido até a entrega;

• time-to-market para os novos produtos; e

• entrega no tempo demandado pelo cliente.

A qualidade mede os defeitos na percepção dos clientes, cujos indicadores podem ser:

• defeitos dos produtos entregues em parte por milhão; e

• atender as especificações definidas pelo cliente.

O desempenho e o serviço medem como os produtos e serviços da empresa contribuem para agregar valor aos clientes. Alguns indicadores podem ser:

• produtos desenvolvidos para as necessidades dos clientes;

• número de projetos de engenharia; e

• aumento da participação nas compras do cliente.

A perspectiva do aprendizado e crescimento

A habilidade da empresa em inovar, melhorar, aprender e se superar está em consonância com a maximização do valor da empresa. Esta perspectiva identifica a infra- estrutura necessária para gerar crescimento e melhorias a longo prazo, a qual provém de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais que vão resultar em vários indicadores:

• qualidade dos funcionários no tocante a treinamento e capacitação;

• sugestões dos funcionários para aumento das receitas/economias;

• liderança na tecnologia traduzida em tempo de desenvolvimento;

• porcentagem de vendas proveniente de novos produtos;

• rotatividade do pessoal; e

• parceria com clientes e concorrentes para alargar a amplitude do negócio.

A perspectiva dos processos internos

Medidas baseadas em clientes são importantes, mas devem ser correspondidas em termos de outros indicadores internos do que a empresa deve fazer para atender as expectativas dos consumidores de seus produtos, cujas medidas provém dos processos do negócio que têm o maior impacto na satisfação dos clientes, os processos que são os direcionadores de valor. O sucesso de uma empresa pode ser definido pela maneira

como organiza e gerencia a sua seqüência de atividades, a qual pode ser entendida como uma cadeia de valor, na medida em que agrega algo no produto que o cliente valoriza.

Algumas medidas da eficiência das atividades e dos processos de negócio podem ser definidas:

• qualidade das atividades – proporção das atividades que agregam valor em relação as que não agregam;

• processo de manufatura – excelência no custo unitário, flexibilidade, tempo de produção e produtividade;

• processo de introdução de novos produtos – mais rápido que a concorrência, tempo programado versus planejado; e

• processo de logística – entregar produtos no menor tempo possível e ao

menor custo.

O processo para a implementação de um modelo de Balanced Scorecard, de acordo com Kaplan e Norton (1997), segue aproximadamente as seguintes etapas:

a) Definição da arquitetura de indicadores

1 – Selecionar a unidade organizacional adequada;

2 – Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação; b) Consenso em função dos objetivos estratégicos

3 – Realizar a primeira série de entrevistas; 4 – Sessão de síntese;

5 – Workshop executivo: primeira etapa; c) Escolha e elaboração dos indicadores

6 – Reuniões dos subgrupos;

7 – Workshop executivo: segunda etapa; d) Elaboração do plano de implementação

8 – Desenvolver o plano de implementação; 9 – Workshop executivo: terceira etapa; e 10 – Finalizar o plano de implementação.

De acordo com os autores, o Balanced Scorecard deve ser integrado ao sistema gerencial da organização. Com o desenvolvimento progressivo do plano de implementação, pode-se utilizar as melhores informações disponíveis. Assim, ao longo do tempo, os sistemas de informações gerenciais se ajustam ao processo.

Contudo, as perspectivas abordadas do modelo não são, necessariamente, suficientes para todos os tipos de empresa. O próprio modelo apresenta limitações.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 35),

“as quatro perspectivas do Balanced Scorecard têm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Mas elas devem ser consideradas um modelo, não uma camisa-de-força. Não existe teorema matemático segundo o qual as quatro perspectivas sejam necessárias e suficientes. Ainda não encontramos empresas que utilizem menos do que as quatro perspectivas, porém, dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia de uma unidade de negócios, é possível que seja preciso agregar uma ou mais perspectivas complementares”.

Um exemplo de aplicação prática do Balanced Scorecard encontra-se em Lima (1999), aplicado à indústria de comunicação em Santa Catarina, onde o autor aborda as quatro diferentes perspectivas do modelo com a identificação de uma variedade de indicadores que ajudam na avaliação do desempenho empresarial.

Mesmo considerando-se como um modelo multidimensional para a análise do desempenho empresarial, o Balanced Scorecard segue a abordagem normativista, na medida em que a sua aplicação realiza-se a partir das quatro perspectivas definidas na literatura. Além disso, as questões subjetivas do processo decisório também são negligenciadas, uma vez que o modelo não incorpora de forma explícita os julgamentos de valor de quem se utiliza do modelo para a tomada de decisão.

Talvez, a principal diferença em relação ao modelo de avaliação do desempenho operacional construído nesta tese, conforme o Capítulo 4, reside no fato de que o Balanced Scorecard não apresenta uma forma de agregação compensatória das diversas perspectivas. Isto é, não existe uma taxa de troca entre um desempenho positivo em um indicador com um desempenho negativo em outro.

Assim, por exemplo, com base no Balanced Scorecard, uma empresa não tem condições de comparar o seu desempenho global ao longo do tempo para verificar se no conjunto dos critérios ela está melhorando ou piorando, já que os indicadores são isolados. Por outro lado, o modelo construído nesta tese permite que uma empresa compare o seu desempenho global, segundo os vários critérios, em diferentes momentos, com o objetivo de acompanhar o seu desempenho.

Além disso, para cada critério, o modelo construído apresenta uma função de valor que representa o julgamento local dos decisores para diferentes níveis de desempenho, com a identificação dos níveis mínimos aceitáveis e dos níveis considerados desejáveis, o que não é possível com o uso do Balanced Scorecard.

E, é justamente sobre estes pontos que o modelo construído no presente trabalho se diferencia dos modelos existentes de mensuração de desempenho. Entretanto, a agregação compensatória dos diferentes critérios (Pontos de Vista) é realizada com a ajuda da metodologia Multicritério de Apoio à Decisão, cujo relacionamento com o

processo decisório e seus procedimentos apresentam-se, no Capítulo 3, a seguir.