Nossa vida é um processo de tomada de decisões contínuo, ou seja, pela manhã, ao som do despertador, acordar e sair da cama são uma das primeiras decisões do dia a serem tomadas. Chega a ser engraçado, entretanto, só reforça o que foi dito no início. Passamos por toda nossa vida tomando decisões constantemente, algumas muito simples, como a de acordar, outras mais complexas, que determi- naram o rumo da nossa vida. Administrar uma empresa segue o mesmo princípio,
• Decisões programadas: são repetitivas e bem definidas, com procedi-
mentos para resolver o problema. São bem estruturadas porque os crité- rios de desempenho normalmente são claros, dispõe-se de informações adequadas sobre o desempenho corrente, as alternativas são facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será bem-sucedida.
• Decisões não programadas: são recentes e maldefinidas e não existem
procedimentos para resolver o problema. Elas são usadas quando uma organização não percebeu antes um determinado problema e pode não saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternati- vas são imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema. Normalmente, poucas alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão não programada e, por isso, uma solução única é de- senvolvida para se adequar ao problema.
Fonte: adaptado de daft (2002, pp. 372-373).
Tomada de decisão Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 142 - 143
o de tomadas de decisões contínuas. Algumas serão triviais, outras, irão definir o rumo da organização e, dependendo de como forem tomadas, poderão signi- ficar a falência do negócio.
Tomada de decisão é definida por Daft (2002, p. 372) “como o processo de identificação e solução de problemas”. O autor continua explicando que este processo é composto por dois estágios principais: identificação de proble- mas e solução de problemas. No primeiro estágio, é necessário que se busque informação sobre condições ambientais e organizacionais para determinar se o desempenho é satisfatório e, quando necessário, diagnosticar as causas das falhas. No segundo estágio, considera-se alternativas para a solução dos proble- mas encontrados no diagnóstico, escolhe-se uma delas e a implementa em busca da resolução do problema.
É importante entender que as decisões variam em complexidade. Daft (2002) afirma a possibilidade de se classificá-las em decisões programadas e decisões não programadas, a saber:
É possível distinguir dois tipos de tomadas de decisão quando estas serão apli- cadas individualmente pelos gerentes. Daft (2002) classifica esses tipos em:
• Abordagem racional: destaca a necessidade da análise sistemática de
um problema seguida pela escolha e implementação numa sequência lógica passo a passo. Foi desenvolvida para orientar a tomada de decisão individual, porque se observou que muitos gerentes eram desordenados e arbitrários no modo como tomavam as decisões organizacionais [...]. É dividida em oito etapas a saber:
1. Monitorar o ambiente da decisão; 2. definir o problema da decisão; 3. Especificar os objetivos da decisão; 4. diagnosticar o problema;
5. desenvolver soluções alternativas; 6. Avaliar as alternativas;
7. Escolher a melhor alternativa; 8. Implementar a alternativa escolhida.
• Perspectiva da racionalidade limitada: quando as organizações se de-
frontam com pouca concorrência e lidam com problemas bem conheci- dos, os gerentes em geral adotam procedimentos racionais para tomar decisões. Contudo, as pesquisas sobre decisões gerenciais mostram que os gerentes muitas vezes não são capazes de adotar um procedimento ideal. No ambiente competitivo de hoje, as decisões devem ser tomadas com muita rapidez. A pressão do tempo, um grande número de fatores internos e externos afetando uma decisão e a natureza mal definida de muitos problemas tornam quase impossível a análise sistemática. Assim, muitas vezes o processo de tomada de decisão será decidido por meio da intuição do executivo. A intuição não é arbitrária ou irracional porque está baseada na longa experiência profissional, além de anos de prática.
Fonte: adaptado de daft (2002, pp. 374-380).
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
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IV
Learning organization Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 144 - 145
Learning OrganizatiOn
Também conhecido como Aprendizagem Organizacional – AO, é uma teoria a qual expressa a necessidade das organizações desenvolverem métodos para otimizarem os processos de análise organizacional de modo a corrigir falhas, aprimorar estratégias e disseminar o conhecimento da organização entre seus colaboradores. Souza (1999 apud RUAS, 2008, p. 16) destaca que a aprendizagem organizacional é também “a busca para manter e desenvolver a competitividade, produtividade e inovação em condições tecnológicas e de mercado incertas”.
Uma melhor definição do conceito de Aprendizagem Organizacional apre- sentada por Ruas (2008, p. 27) estabelece que:
A aprendizagem organizacional é um processo contínuo de apropria- ção e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem – formais e informais – no contexto organizacional, alicerçado em uma dinâmica de reflexão e ação sobre as situações problema e voltado para o desen- volvimento de competências gerenciais.
Alguns processos acontecem de modo a permitir a aprendizagem organizacional. Argyris (1999 apud RUAS, 2008, p. 14) afirma existir três componentes da AO que são aprendizagem de ciclo simples, aprendizagem de ciclo duplo e ciclo triplo:
• Aprendizagem de ciclo simples: é uma forma de aprendizagem
instrumental, envolve a descoberta e correção de erro dentro de um determinado conjunto de variáveis administrativas; está conectada à mudança incremental, onde uma organização experimenta novos métodos e táticas e, tentativas para adquirir feedback rápido e na sequência poder fazer ajustes contínuos e adaptações.
• Aprendizagem de ciclo duplo: de caráter não rotinizado e ba-
seada em processos cognitivos. Resulta em mudanças nas estru- turas mentais subjacentes: teorias em uso; suposições; estratégias organizacionais e normas; e as formas nas quais são construídas as competências e ambientes.
• Aprendizagem de ciclo triplo: envolve aprender como aprender e
exige que as pessoas investiguem a natureza dos seus sistemas de aprendizagem e seus defeitos. O indivíduo aprende a desenvolver sua forma de aprender, a tirar suas próprias lições da experiência, aprender a aprender.
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Aprendizagem individual e coletiva Melhorias/GQT Mudança Sistema/ processos Inovação Gestão do conhecimento Cultura Aprendizagem organizacionalFigura 27: A teia de aprendizagem Fonte: Ruas (2008, p.16)
Observando a Figura 27 é possível perceber que a AO, segundo Ruas (2008, p. 16), evoluiu rapidamente para cobrir vários aspectos do gerenciamento organi- zacional por meio de um processo holístico no qual o autor identifica seis focos ou ênfases a respeito da AO: socialização da aprendizagem individual, processo- sistema, cultura, gestão do conhecimento, melhoria contínua e inovação, que estão envolvidos por uma perspectiva de mudança.