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1. Racionalização da força de trabalho. 2. Just in time.
3. Produção flexível (MAXIMIANO, 2009, p. 86).
O segundo ponto principal do processo de produção da Toyota é a fabricação com qualidade e, como Maximiano (2009) aponta, também possui três caracterís- ticas: fazer certo da primeira vez, corrigir os erros em suas causas fundamentais e círculos da qualidade:
1. Fazer certo da primeira vez.
2. Corrigir os erros em suas causas fundamentais.
3. Círculos da qualidade (MAXIMIANO, 2009, pp. 87-88).
REENGENHARIA E Benchmarking
Com o desenvolvimento da ciência administrativa, as organizações estão se tor- nando cada vez mais complexas e difíceis de administrar. O crescimento das empresas trasnformou-as em grandes conglomerados burocráticos e extrema- mente lentos em termos estratégicos. Na tentativa de reverter essa situação foi que surgiram algumas ferramentas administrativas, como a reengenharia e o
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PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO
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IV
benchmarking que tem, antes de tudo, a missão de reinventar as empresas de
modo a torná-las ágeis e enxutas em sua estrutura organizacional.
Reengenharia
Com o passar dos anos o crescimento, muitas vezes, desordenado das organi- zações acaba por torná-las empresas “engessadas”, morosas e excessivamente burocráticas. Estas situações colocam as organizações em situações difíceis, principalmente por vivermos em um período de rápidas transformações, espe- cialmente as socioeconômicas, nas quais o tamanho da empresa não mais significa grande rentabilidade, pelo contrário, a realidade tem mostrado que pequenas empresas, enxutas em sua estrutura e ágeis quando da necessidade de mudar seu escopo, têm muito mais chances de sobreviver a longo prazo e alcançar ren- tabilidade significativa.
Quando uma empresa se encontra “engessada” como na situação acima des- crita, é necessário adotar algumas medidas para tentar sanar o problema. Para isso, é necessário utilizar-se de ferramentas de ajuste organizacional, uma delas é a reengenharia, ferramenta definida por Bennis (1999, p. 24) como:
Uma maneira de reinventar a empresa questionando suas atuais dou- trinas, práticas e atividades, e depois redistribuir inovadoramente seu capital e seus recursos humanos em processos transfuncionais. A rein- venção pretende otimizar a situação competitiva da empresa, seu valor para os acionistas e sua contribuição para a sociedade.
A reengenharia surgiu em 1990 quando, segundo Cruz (1997), Michael Hammer publicou um artigo na Harvard Business Review onde sugeria que as empresas deveriam se reinventar. O próprio Hammer (1994) coloca que a reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho. O autor continua sua explicação afirmando que reengenharia determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Analisando a definição de reengenharia apresentada por Hammer anterior- mente, é possível perceber quatro palavras-chave fundamentais que resumem todo o processo desta ferramenta: fundamental, radical, drástica e processos:
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Fundamental: ao praticarem a reengenharia, os homens de negócios precisam formu-
lar as questões básicas a respeito de suas empresas e do seu funcionamento: Por que fa- zemos o que fazemos? E por que o fazemos dessa forma? Essas perguntas fundamentais forçam as pessoas a examinar as regras e suposições tácitas subjacentes à forma como conduzem as suas atividades. A reengenharia primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela não trata nada como verdade consagrada. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir.
Radical: derivada da palavra latina radix, radical significa raiz. Isso significa ir à raiz
das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo. Na reengenharia, a redefinição radical significa desconside- rar todas as estruturas e os procedimentos existentes e inventar formas completa- mente novas de realizar o trabalho. A reengenharia trata da reinvenção das empre- sas – não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação.
Drástica: a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas quan-
tidades, mas a saltos quânticos de desempenho. Se uma empresa está 10% aquém de sua meta, se os seus custos são 10% altos demais, se a sua qualidade é 10% baixa de- mais, se o seu atendimento aos clientes necessita de um impulso de 10%, essa empresa não precisa de reengenharia. Métodos convencionais, como incentivar equipes de tra- balho e adotar programas de qualidade progressivos, podem tirar a empresa do buraco dos 10%. A reengenharia só deve ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe. Melhorias marginais exigem o ajuste fino; melhorias drásticas requerem a destruição do antigo e a sua substituição por algo novo. Assim, é possível identificar três tipos de empresas:
Empresas em grandes apuros: se os custos de uma empresa estão muito aquém da-
queles dos concorrentes ou do que seria permissível naquele ramo, se os seus clientes são tão mal atendidos a ponto de protestarem abertamente, se as falhas em seus pro- dutos superam em duas, três ou cinco vezes as dos concorrentes, enfim, se a empresa necessita de melhorias de vulto, ela claramente necessita de reengenharia. A Ford no início dos anos 1980 é um exemplo.
Empresas que ainda não estão em dificuldade, mas que a gerência prevê proble- mas à frente: A Aetna Life & Casualty, na metade da década de 1980, constitui um exem-
plo. Por enquanto, os resultados financeiros podem parecer satisfatórios, mas a distân- cia, nuvens escuras são perceptíveis: novos concorrentes, mudanças das necessidades ou características dos clientes, alteração do ambiente econômico ou regulamentador, que ameaçam os fundamentos do sucesso da empresa. Essas empresas têm a visão de começar o processo de reengenharia antes que a adversidade se aproxime.
Empresas em seu pico de desempenho: não possui qualquer tipo de dificuldade dis-
cernível, agora ou no futuro, mas a sua gerência é ambiciosa e agressiva. os exemplos in- cluem Hallmark e a Wal-Mart. As empresas dessa terceira categoria veem na reengenha- ria uma oportunidade de aumentar ainda mais a sua liderança sobre os concorrentes.
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Ao melhorar o seu desempenho, elas procuram elevar ainda mais o padrão competitivo e dificultar ainda mais a vida de seus concorrentes.
Processos: ainda que seja a palavra mais importante da definição, também é a que traz
mais dificuldades para os gerentes das empresas. Grande parte dos homens de negócios não está ‘orientada para os processos’; eles estão voltados para tarefas, serviços, pessoas ou estruturas, mas não para processos. define-se um processo empresarial como um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente. Assim, a empresa precisa analisar seus processos e reinventá-los de modo a ganhar maior competitividade.
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Benchmarking
Outra ferramenta de grande importância para auxiliar as empresas em alcançar uma maior competitividade com eficiência e eficácia, o benchmarking é uma prá- tica em que as empresas se comparam com seus concorrentes utilizando algum parâmetro mensurável. Robbins (2005, p. 97) define benchmarking como:
Uma prática de comparar, por meio de algum parâmetro mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação semelhante em outras organizações.
No Quadro 9, é possível verificar como se dá o processo de benchmarking: 1a. construir uma equipe para planejar o benchmarking;
1b. identificar a função ou processo que será alvo do bechmarking;
1c. identificar e selecionar “melhores práticas” utilizadas por áreas ou empresas de sucesso; 1d. determinar o método de coleta de dados;
2a. coletar dados internos; 2b. coletar dados externos;
3a. analisar dados para identificar lacunas de desempenho; 3b. determinar causa das diferenças;
4a. fixar metas de desempenho para aperfeiçoar e superar “melhores práticas”; 4b. implementar planos para transpor a lacuna e monitorar resultados . Quadro 9: O processo de benchmarking
Fonte: Robbins (2005, p. 97)
Outra definição importante que nos ajuda, inclusive, a melhor compreender seu funcionamento, é apresentada por David T. Kearns (apud CAMP, 2002, p. 8), pre- sidente da Xerox, como: “processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes, ou às empresas reconheci- das como líderes em suas indústrias”. Nesta definição, podemos destacar quatro palavras-chave que resumem como proceder:
1. Processo contínuo: Benchmarking é um processo gerencial e de
autoaperfeiçoamento, que precisa ser contínuo para ser eficaz. Ele não pode ser executado e depois negligenciado, na crença de que a tarefa foi concluída. Ele precisa ser um processo contínuo porque as práticas da indústria mudam constantemente [...].
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2. Medição: o termo benchmarking significa medição. Esta pode ser
realizada de duas formas. As práticas internas e externas podem ser comparadas e uma declaração das diferenças significativas pode ser documentada. Trata-se de uma declaração verbal de medição das melhores práticas da indústria que devem ser implementadas para se atingir superioridade, embora ela seja de natureza qualitativa. Ela descreve a oportunidade da adoção das melhores práticas [...].
3. Produtos, serviços e práticas: o benchmarking pode ser aplicado a
todas as facetas de uma empresa. Ele pode ser aplicado aos produ- tos e serviços básicos. Pode ser aplicado aos processos que entram na fabricação desses produtos. E pode ser aplicado a todas as prá- ticas e métodos de processos de apoio para se levar de forma eficaz esses produtos e serviços aos clientes e satisfazer suas necessidades. O benchmarking vai além da análise competitiva tradicional, para revelar não apenas quais são as melhores práticas da indústria, mas também para obter uma clara compreensão de como essas práticas são usadas [...].
4. Empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias: O
benchmarking não deve visar somente os concorrentes diretos dos
produtos de uma empresa. Na verdade, seria um erro fazer isso, uma vez que eles podem ter práticas abaixo de desejáveis. O ben-
chmarking deve ser dirigido para as empresas e funções reconhe-
cidas como sendo as melhores ou líderes em suas indústrias, tais como bancos para o processamento de documentos isentos de erros. A empresa que serve como parceira de benchmarking nem sempre é óbvia. É necessária uma investigação cuidadosa para se determinar as empresas a serem buscadas como parceiras de ben-
chmarking (CAMP, 2002, pp. 8-9).