ADMINISTRAÇÃO POR ObjETIVOS (APO)
1. Mudanças Ambientais 2 Definição dos objetivos.
3. Criação de oportunidades. 4. Desenvolvimento pessoal. 5. Descentralização administrativa. 6. Multiplicidade de objetivos. 7. Autocontrole. 8. Autoridade e Liderança.
Algo que é comum a todas as organizações é o fato delas terem metas e objetivos a alcançar. Silva (2008, p. 393) coloca que a Administração por Objetivos é uma abordagem para resolver as diferenças nas percepções das metas. O autor com- plementa a definição citando Thomas G. Cummings e Christopher G. Worley:
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.
III
A administração por Objetivos pode ser definida como um estilo ou sistema de administração que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os níveis administrativos (SILVA, 2008, p. 393).
Ao observar a Figura 25, é possível esclarecer o funcionamento do processo da Administração Por Objetivos. Deve-se destacar a ênfase em resultados e, quando estes são alcançados, recompensas com promoções, prêmios e outros benefí- cios convenientes. Desenvolvimento do plano de ação, de maneira colaborativa Revisão dos objetivos/ planos Reuniões Recursos Feedback Alteração dos planos Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais Avaliação de desempenho
Figura 25: O processo de Administração Por Objetivos Fonte: Silva (2008, p. 395)
Apesar de uma conotação moderna e fortes evidências de que objetivos e metas contribuem significativamente com o desempenho do funcionário, a Administração por Objetivos recebeu algumas críticas as quais Silva (2008, p. 397) nos apresenta como:
• As metas quantitativas encorajam os funcionários a concentrar seus esforços na quantidade da produção, e não na qualidade; • As metas específicas de produção são tratadas como teto, e não
como piso (ou seja, ao serem atingidas, para-se o processo); • As metas específicas limitam o potencial das provas, por dissuadi-
rem seus esforços de melhoria constante;
• As metas quantitativas permitem práticas questionáveis e desones- tas, como vendas falsas e entregas que não foram pedidas.
o QuE É ESTRATÉGIA E PoR QuE dEVE SER CoNSIdERAdA?
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratégico e da administra- ção estratégica, define estratégia como as regras e diretrizes para decisão, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Portan- to, as decisões estratégicas são aquelas que permitem à empresa se desen- volver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relações com o ambiente em que se insere.
Para Ansoff, a Administração Estratégica compartilha com a Administração por objetivos a preocupação com as contínuas mudanças do ambiente ex- terno da empresa. Entretanto, ao passo que a Administração por objetivos utiliza os objetivos traçados como base de uma visão global da gestão, a Ad- ministração Estratégica se interessa pelo papel dos objetivos nas decisões estratégicas. Administração Estratégica Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 114 - 115
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
A gestão de um negócio envolve tomada de decisões estratégicas que irão afetar diretamente o rumo da organização, tanto de maneira positiva quanto negativa. Em meados da década de 1960, a estratégia, conforme Ferreira (2002, p. 115), passou a ocupar espaço significativo no mundo empresarial. Entretanto, é a partir da década de 1980 que o enfoque do planejamento estratégico ganha amplitude, profundidade e complexidade, dando origem à administração estratégica que, segundo Fischmann (1987 apud FERREIRA, 2002, pp. 115-116):
Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dos valores da corpora- ção, sua capacitação gerencial, suas responsabilidades como organização inserida na sociedade e seus sistemas administrativos que interligam o processo de tomada de decisão estratégica, tática e operacional, em todos os níveis hierárquicos, tanto entre os diversos negócios quanto entre as diferentes linhas de autoridade funcional.
Adotar a Administração Estratégica exige alguns desafios que precisam ser sobre- pujados. Ferreira (2002, p. 118) destaca três desafios:
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1. Convencer a gerência a pensar em termos estratégicos, fazendo com que não apenas questione o que deve persistir na organização, mas também o que deve ser alterado.
2. Garantir a resposta organizacional, ou seja, desenvolver formas de acompanhamento e controle do estabelecimento e implantação das etapas envolvidas no processo de administração estratégica. 3. Enfrentar o ambiente. Além dos desafios e oportunidades que a
empresa encontra no ambiente, deve também considerar a multi- plicidade de agentes que o compõem: consumidores, clientes em geral, políticos, organizações sem fins lucrativos, órgãos represen- tativos do governo etc.
A empresa que decide adotar a administração estratégica como diferencial na gestão de sua organização deve, obrigatoriamente, estabelecer a cultura da rea- lização do planejamento estratégico.
Planejamento Estratégico é uma ferramenta que a empresa utiliza de modo a conhecer o contexto ambiental no qual a organização está inserida. Para tanto, é necessário conhecer seu ambiente interno, onde destacará seus Pontos Fortes e Pontos Fracos, e seu ambiente externo, dando ênfase para Ameaças e Oportunidades. A metodologia mais utilizada na concepção desta análise é conhecida como Análise SWOT ou, em português, Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, Ameaças).
Após aplicar a Análise SWOT ou FOFA, a organização tem parâmetros para iniciar seu planejamento estratégico que, conforme Oliveira (2012), considera como os principais pontos a constarem no plano: desenvolver a Visão, Missão e Valores organizacionais; definir Objetivos e Metas para a empresa; estabelecer estratégias de modo a otimizar os Pontos Fortes, aproveitar as Oportunidades, desenvolver os Pontos Fracos, tornando-os Fortes, e eliminar as Ameaças. Tudo isso será posto em um documento, o planejamento estratégico, de modo a dire- cionar os rumos da organização.
©Shutterstock Administração Participativa Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 116 - 117
ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA
Cada vez mais, colaboradores vêm buscando se inteirar dos processos organiza- cionais. Também já está mais do que comprovado que, quanto mais informações os funcionários têm sobre a empresa como um todo, mais eficiente se torna o pro- cesso nas empresas. Isto tem sido uma evolução da administração que começou com Taylor determinando a figura do supervisor pois, para ele, os funcionários eram indolentes por natureza, e estamos vivendo momentos de Administração Participativa que, em poucas palavras, significa envolver funcionários nos pro- cessos de tomada de decisões.
Este tipo de gestão precisa ser utilizado com cautela, conforme nos afirma Chiavenatto (2004, p. 406):
A administração participativa tem sido utilizada como a pancéia do baixo moral e da baixa produtividade. Mas ela nem sempre é adequada para toda e qualquer organização ou unidade de trabalho. Para que ela funcione, deve haver um tempo adequado para participar, os assun- tos que os funcionários tratam devem ser relevantes aos seus próprios interesses, os funcionários devem ter capacidade (inteligência, conhe- cimentos técnicos, habilidades de comunicação) para participar das de- cisões e a cultura organizacional deve ser suficiente democrática para apoiar e incentivar o envolvimento das pessoas.
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Bonome (2009, p. 72) nos define administração participativa como uma filosofia de gestão que exige do processo organizacional que a tomada de decisões seja feita de forma que os recursos e responsabilidades necessários sejam estendidos até o nível hierárquico mais apropriado. Podemos perceber com isto que este tipo de gestão organizacional se trata muito mais de uma filosofia ou política administra- tiva, de modo a buscar o aprimoramento da satisfação e motivação no trabalho. Utilizar da administração participativa é uma tentativa de, conforme Bonome (2009, p. 73), se alcançar:
• Maior competitividade.
• Redução de conflitos através da cooperação; satisfação das pessoas. • Utilização de todo o potencial das pessoas.
• Redução da alienação. • Cultura democrática.
• Equilíbrio dos interesses dos vários envolvidos. • Responsabilidades sociais da empresa.
Existem algumas maneiras de se trabalhar com Administração Participativa dentro da organização, sendo: equipes autogeridas, participação na direção e participação nos resultados. Bonome (2009, p. 74) nos explica cada uma des- sas maneiras:
• Equipes autogeridas – interação dos integrantes do grupo e in-
teração com outros grupos para resolver problemas e tomar de- cisões.
• Participação na direção – participar institucionalmente da es-
trutura de poder da organização, em órgãos e proporção variável. Visa estabelecer bases de cooperação e harmonia entre sindicatos e empresas.
• Participação nos resultados – a participação nos resultados fecha
o círculo do mecanismo de recompensa: se as pessoas participam dos problemas e decisões, também devem de alguma maneira be- neficiar-se dos resultados de seus esforços.
A implantação da administração participativa pressupõe mudanças em três dimensões da organização: Comportamental, Estrutural e Interfaces, onde:
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• Comportamental – é a forma de administrar as pessoas – autori-
tário, impositivo, indiferente, paternalista para cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade.
• Estrutural – redesenho das estruturas. A estrutura deve estimular
as pessoas à participação.
• Interfaces – a administração é compartilhada pelos funcionários,
clientes, fornecedores e outras interfaces (RICCA, 2007, p. 35). Por fim, é preciso entender que o modelo de gestão participativa necessita de um amadurecimento cultural por parte dos gestores e funcionários da organiza- ção e, como sabemos, sempre que comportamentos e cultura estão envolvidos, os processos de mudança são mais complexos.
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CONSIDERAÇõES FINAIS
Caro(a) aluno(a), fizemos um passeio pelas modernas teorias da administração. É importante ressaltar que, diferente da unidade anterior, esta unidade tratou de teorias que focam a organização como um todo, colocando os funcionários em primeiro plano na organização, percebendo sua maior responsabilidade no sucesso organizacional.
Vimos com a teoria de sistemas que as empresas não estão sozinhas e muito menos isoladas, de modo a sofrer variações conforme o ambiente externo em que ela está inserida vai se transformando.
A teoria contingencial procurou desconstruir teorias anteriores a ela, entre- tanto, ficou claro para nós que a melhor solução é utilizar as ferramentas existentes conforme o contexto e a realidade de cada organização, ou seja, não existe uma receita pronta que possa ser utilizada por todas as empresas.
O Desenvolvimento Organizacional mostrou a importância de se investir no desenvolvimento das empresas e de seus colaboradores, sempre levando em con- sideração os aspectos culturais e de clima organizacional que foram apresentados na sequência. Por fim, a administração por objetivos, estratégica e participativa nos apresentou modelos diferentes de gerir uma organização, deixando claro a necessidade e importância de se analisar o ambiente de modo a formular obje- tivos muito bem definidos e, na medida do possível, que todos os funcionários da organização possam participar dos processos de decisões.
Sinceramente, espero poder ter contribuído com seu amadurecimento tanto pessoal como profissional.
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1. Tendo em vista os conceitos abordados nesta unidade, estabe- leça uma relação entre a Teoria de Sistemas e a Teoria Contin- gencial explicando de que maneira a segunda pode comple- mentar a primeira.
2. A cultura organizacional é um fator muito importante para as organizações. discorra sobre como a cultura organizacional pode influenciar o desenvolvimento organizacional.
3. discorra a respeito da correlação existente entre as Teorias: Administração por objetivos, Administração Estratégica e Ad- ministração Participativa.
Teoria Geral da Administração – Vol. 2
Idelberto Chiavenato
Editora: Campus – Grupo Elsevier
Sinopse: A Era da Informação está trazendo novos desafi os para as organiza-
ções e, sobretudo, para a administração. Nunca como agora a teoria adminis- trativa se tornou tão imprescindível para o sucesso do
administrador e das organizações. A constante neces- sidade de inovação e renovação, a busca da fl exibili- dade para proporcionar mudança e transformação, a adoção de novas ideias e conceitos são hoje aspec- tos essenciais para o sucesso organizacional. Por isso, nesse livro, o autor procura ensinar o futuro profi ssio- nal de administração a pensar e, sobretudo, a racio- cinar a partir de uma bagagem de conceitos e ideias que são ferramentas de trabalho.
Fábrica de Loucuras Ano: 1986
Direção: Ron Howard
Sinopse: Quando uma fábrica de automóveis locali-
zada em uma pequena cidade americana é fechada, um pânico generalizado toma conta do lugar, pois a maioria dos habitantes trabalha na fábrica. Até que um funcionário (Michael Keaton) vai até Tóquio, na tenta- tiva de convencer os japoneses a assumirem a fábrica. Eles concordam com a proposta, mas como os méto- dos de trabalho oriental e ocidental são bem distintos, um choque cultural se torna inevitável.
MATERIAL COMPLEMENTAR
UNID
ADE
IV
Professor Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque
perspeCtIVA
ConteMporÂneA DA
ADMInIstrAção
Objetivos de Aprendizagem
■ discutir a administração da qualidade.
■ Conceituar e contextualizar o modelo japonês de administração. ■ Abordar a administração na era digital.
■ Refletir sobre a administração no terceiro setor.
■ Compreender as ferramentas benchmarking, reengenharia para auxílio em tomadas de decisões.
■ Apontar a importância do Learning Organization.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: ■ Administração da Qualidade
■ Modelo Japonês de Administração ■ Reengenharia e Benchmarking ■ Tomada de Decisão
■ Learning Organization
■ Administração na Era Digital ■ Administração no Terceiro Setor
INTRODuÇÃO
Caro(a) aluno(a), a Administração como teoria é relativamente nova. Seus estu- dos científicos se iniciaram no início do século XIX, ou seja, há pouco mais de 100 anos, entretanto, se pensarmos que a necessidade de organizar está presente na vida das pessoas desde os primórdios das civilizações, podemos concluir que administrar é algo essencial para, inclusive, a evolução da humanidade. Considerando então este espaço de tempo anterior aos estudos científicos de como organizar empresas, pessoas e processos, é possível perceber claramente que as teorias administrativas vêm evoluindo consideravelmente até os dias atuais. É justamente sobre isso que iremos tratar nesta unidade, conceitos con- temporâneos da Administração.
Iniciaremos nossos estudos abordando a administração da qualidade, ou seja, como a preocupação em fazer as coisas de maneira bem-feita e cuidadosa é essencialmente importante para colocar as organizações que adotam metodo- logias de qualidade à frente de seus concorrentes. Na sequência, trataremos do modelo japonês de administração; como uma cultura milenar desenvolveu pro- cessos extremamente eficientes em seus processos organizacionais para colocar países como os Estados Unidos, praticamente o país da administração cientí- fica, em desvantagem produtiva.
Iremos tratar da administração no terceiro setor, mostrando que mesmo entidades organizacionais que buscam se preocupar com problemas sociais necessitam, sobretudo, de gestão profissional.
Outro ponto muito importante a ser discutido é a administração na era digi- tal, sua importância e necessidade de perceber as mudanças socioeconômicas que estão ocorrendo cada vez mais rápido, e como preparar a empresa para esta nova realidade. Por fim, vamos trazer algumas ferramentas essenciais para o dia a dia organizacional, como: Benchmarking, Reengenharia, Learning Organization e processos de Tomada de Decisão.
Sinceramente, esperamos que seus estudos sejam prazerosos e que com isso você possa ter o melhor proveito possível para alcançar seus objetivos.
Sucesso!
Prof. Me. Ricardo Azenha Loureiro Albuquerque.
Introdução Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 124 - 125
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.
IV
ADMINISTRAÇÃO DA quALIDADE
Qualidade é um conceito muito subjetivo, uma vez que produtos ou serviços nunca irão agradar a todas as pessoas, mesmo que sejam exatamente iguais.
Outro aspecto interessante quando tratamos deste assunto é o fato da qua- lidade estar onipresente junto das pessoas, ou seja, se perguntar para quem for a respeito disto, todos irão dar uma resposta, nem sempre conceitualmente cor- reta, mas empiricamente certa, até porque, sempre que alguém está em busca de um produto ou serviço, irá procurar aquele que aparente ter a melhor qualidade. Mas qualidade está muito além da aparência, qualidade é uma metodologia, um processo a ser aplicado na vida das pessoas, assim como, e principalmente, no dia a dia das organizações.
Com tudo isso apontado anteriormente, se faz necessário conceituar quali- dade, e Silva (2008) corretamente nos lembra de que não existe uma definição clara que seja possível utilizar para as empresas medirem, controlarem e geren- ciarem a qualidade, ao contrário, existem algumas definições alternativas que são apresentadas a seguir:
• Qualidade como excelência: certos produtos ou serviços trazem
ao usuário algum sentido de prazer pessoal ou estima. Isso repre- senta um desafio ao gerente de produção e serviços (operação), que precisa alcançar determinadas características e as percepções do usuário, que são difíceis de assegurar. Ainda assim, a percepção da excelência de um produto pode ser uma abordagem significativa de competência.
• Qualidade como conformidade a especificações: outra maneira
de definir qualidade é a medida da extensão na qual o produto ou serviço está de acordo com as especificações do projeto. Existe, todavia, uma diferença entre ‘conformidade dos requisitos’ e ‘con- formidade às especificações’, que pode ser eliminada quando as es- pecificações de projeto são elaboradas com base nas necessidades e expectativas dos clientes, como salienta P. Crosby.
• Qualidade como adequação do uso: uma evolução na definição
da qualidade é a consideração do uso pretendido do produto ou serviço por parte do usuário. Conhecido como o conceito de ‘ade- quação’ requer que o projeto do produto seja apropriado para as condições e os propósitos do usuário.
Administração da Qualidade Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 126 - 127
• Qualidade como valor para o preço: talvez a definição mais abran-
gente do conceito da qualidade tenha sido a proposta por Armand Feigenbaum, autor do clássico Total Quality Control (SILVA, 2008, pp. 407-409).
Ficou claro por que qualidade é um conceito subjetivo? Existem diversas maneiras de se abordar e perceber, e isto varia de pessoa para pessoa, de orga- nização para organização. Maximiano (2009, p. 57) reforça o autor anterior quando coloca que “a palavra qualidade indica uma das principais medidas de desempenho das organizações e faz parte do dia a dia do vocabulário dos administradores” enfatizando, especificamente, a importância de se conhecer sobre: excelência, especificações, conformidade e adequação ao uso, como fica claro no Quadro 5:
Excelência o melhor que se pode fazer. o padrão mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuação. Especificações Qualidade planejada. Projeto do produto ou serviço. definição de como o produto ou serviço deve ser. Conformidade Grau de identidade entre os produtos ou serviços e suas especificações. Adequação ao uso Qualidade de projeto e ausência de deficiências.
Quadro 5: Definições da ideia de qualidade Fonte: Maximiano (2009, p. 58)
Agora, se ainda assim você sente a necessidade de conceituar a qualidade de uma maneira mais simples, Feigenbaum (apud SILVA, 2008, p. 409) afirma que “qua- lidade é a totalidade de aspectos e características de um produto ou serviço que propiciam a habilidade de satisfazer dadas necessidades”.
Após sua definição, um ponto bastante importante que precisa ser levado em consideração é o fato de a qualidade ir além de um simples processo, mas deve ser encarada como uma filosofia, algo intrínseco à organização. Deve, necessa- riamente, fazer parte da Cultura Organizacional.
PERSPECTIVA CONTEMPORÂNEA DA ADMINISTRAÇÃO Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.
IV
Existem diversas metodologias para se aplicar ferramentas de qualidade nas empresas, entretanto, todas as organizações que tentaram implementar processos de gestão da qualidade falharam, justamente, por não terem realizado um traba- lho de mudança cultural junto aos seus colaboradores. Uma vez que a empresa tenha tomado consciência da importância de se pensar com qualidade, então ela estará apta a trabalhar com gestão da qualidade.
Evolução da gestão da qualidade
Como vimos anteriormente, qualidade é um conceito subjetivo, entretanto, gestão da qualidade não. Apesar da necessidade de mudança cultural e comportamen- tal por parte dos colaboradores, a abordagem tem início com a implementação de um processo de gestão da qualidade.
Vários autores tratam a respeito da gestão da qualidade, entretanto, os mais importantes e que merecem destaque por terem disseminado as principais ideias e ferramentas para a utilização da qualidade na empresa são destacados por Maximiano (2009) no Quadro 6:
AUtores prInCIpAIs IDeIAs e ContrIBUIçÕes
SHEwHART, DODGE E ROMIG
• CARTAS dE CoNTRoLE.
• CoNTRoLE ESTATÍSTICo do PRoCESSo. • TÉCNICAS dE AMoSTRAGEM.
• CICLo PdCA.
FEIGENbAuM
• dEPARTAMENTo dE CoNTRoLE dA QuALIdAdE. • SISTEMA dA QuALIdAdE E GARANTIA dA
QuALIdAdE. • QuALIdAdE ToTAL.
DEMING