Um dos grandes, senão o maior paradoxo da administração, é a necessidade das organizações serem eficientes, eficazes e satisfazer as necessidades e expectati- vas de seus stokeholders de forma a manter a sustenbilidade do negócio ao longo do tempo. E é justamente deste desafio que surge a teoria do Desenvolvimento Organizacional. Chiavenato (2002, p. 177) coloca que o Desenvolvimento Organizacional “não se trata de uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento envolvendo vários autores preocupados em aplicar as ciências do comportamento na Administração”. Para o mesmo autor, as origens do Desenvolvimento Organizacional são consequências de diversos fatores, a saber:
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1. A dificuldade de operacionalizar e aplicar os conceitos das teorias admi- nistrativas, cada qual trazendo uma abordagem diferente.
2. os estudos sobre a motivação humana demonstraram a necessidade de uma nova abordagem da administração que interpretasse a nova concepção do homem e da organização baseada na dinâmica motivacional.
3. A criação do National Training Labo-
ratory (NTL) de Bethel em 1947 e as
pesquisas de laboratório sobre o com- portamento de grupo. o treinamento da sensitividade (ou educação em laboratório) através de T-Groups foi o primeiro esforço para melhorar o com- portamento de grupo.
4. Leland Bradford, considerado o pre-
cursor do do, juntamente com alguns psicólogos do National Trai-
ning Laboratory, publica um livro, em
1964, relatando as pesquisas com
T-Groups, resultados com treinamento
da sensitividade e suas aplicações nas organizações. Leland Bradford, o coordenador do livro é considerado o precursor do movimento de do. 5. A maior invenção do final do século
XX foi a inovação. Ela passou a mudar a vida da sociedade, das organizações, do homem e da sua visão do mundo. o do é uma resposta as mudanças e a inovação no que tange a:
1. Transformações rápidas e inespe- radas do ambiente organizacional. 2. Aumento do tamanho das organi-
zações, fazendo com que o volume das suas atividades não fosse sufi- ciente para sustentar o crescimento. 3. diversificação e complexidade da
tecnologia, exigindo integração entre atividades e pessoas especiali- zadas e de competências diferentes. 4. Mudanças no comportamento
administrativo devido a novos con- ceitos:
• Novo conceito de homem, substituindo a ideia do homo economicus, um modelo de homem ultrasimplificado, ino- cente e do tipo ‘aperta botões’ que visa apenas a bons salários e recompensas materiais. • Novo conceito de poder, base-
ado na colaboração e na razão, substituindo o modelo de poder hierárquico e formal baseado na coação e na ameaça.
• Novo conceito de valores orga- nizacionais, baseado em ideais humanísticos democráticos, substituindo o sistema desper- sonalizado e mecanístico da burocracia.
6. A fusão de duas tendências no estudo das organizações: estrutura e compor- tamento humano nas organizações, ou seja, estrutura e processo. A estru- tura se refere aos elementos estáticos da organização e ao arranjo dos seus componentes (divisão de trabalho, hierarquia, departamentalização etc.). Verificou-se que mudanças na estru-
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tura organizacional não conduzem necessariamente a uma mudança na organização. Processo (procedimento ou comportamento), pelo contrário, é dinâmico e se refere aos aspectos culturais, comunicações, relaciona- mentos, processos decisórios, maneiras pelas quais são exercidas a autoridade, liderança e cooperação entre grupos e pessoas. Estrutura e processos foram integrados através da abordagem sis- têmica. A teoria de sistemas aglutinou os aspectos estruturais e comporta- mentais, possibilitando o surgimento do do.
7. o do começou com os conflitos interpessoais, depois com pequenos grupos, passando à administração pública e posteriormente a todos os tipos de organizações humanas
(indústrias, empresas de serviços, orga- nizações militares etc.), recebendo modelos, procedimentos e métodos de diagnóstico de situação e de ação, bem como técnicas de diagnóstico e tratamento. os principais autores do do são behavioristas a caminho da teoria da contingência. Quase todos eles são consultores de organizações. 8. os modelos de do baseiam-se em
quatro variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo para explorar a interdependência dessas variáveis, diagnosticar a situação e intervir em aspectos estruturais e com- portamentais para provocar mudanças que permitam o alcance simultâneo dos objetivos organizacionais e indi- viduais.
o desenvolvimento organizacional Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 106 - 107 106 - 107
Conhecendo então tudo aquilo que favoreceu e precedeu o surgimento do Desenvolvimento Organizacional, podemos agora definir o conceito do mesmo que, para Warren Bennis (apud SILVA, 2008, p. 365), estabelece:
O desenvolvimento organizacional é um processo sistemático, admi- nistrado e planejado de mudança de cultura, sistemas e comportamen- tos de uma organização, a fim de melhorar a eficácia na solução dos problemas e no alcance dos objetivos organizacionais.
Este conceito pode ficar mais claro se observarmos a Figura 21:
Situação atual planejadaMudança Situação desejada Figura 21: O conceito de DO
Fonte: Silva (2008, p. 365)
Desenvolver a organização remete a mesma a exercer um processo de modifi- cações culturais e estruturais de forma que a empresa, conforme Silva (2008), se habilite permanentemente a diagnosticar, planejar e implementar essas modifica- ções. Conforme a Figura 21, o Desenvolvimento Organizacional é um processo de mudança planejada, visando alcançar determinada condição. É preciso estar atento para o fato de que para a mudança planejada, mesmo envolvendo sub- sistemas técnicos e administrativos, é no comportamental que os estudiosos do DO focam sua total atenção, de tal modo que os objetivos de seus esforços em implementar o DO são:
• Aumentar o nível de apoio e confiança entre os membros da or- ganização;
• Criar um ambiente em que a autoridade de um cargo seja aumen- tada por especialização e conhecimento;
• Aumentar o nível de responsabilidade pessoal e grupal em plane- jamento e implementação de ações;
• Melhorar a comunicação entre os membros da organização (SIL- VA, 2008, p. 366).
Outro ponto importante que merece destaque é o fato do DO ser feito sob medida, ou seja, é necessária a realização de uma análise organizacional tendo em vista a necessidade de se trabalhar pontos específicos em cada organização uma vez
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.
III
que cada empresa possui um contexto diferente. Assim, Silva (2008) recomenda que seja utilizado o modelo de mudança proposto por Lewin: diagnóstico, inter- venção e acompanhamento, apresentado na Figura 22:
Diagnóstico Fase de descongelamento Intervenção Fase de mudança Acompanhamento Fase de recongelamento
Feedback
Figura 22: Modelo de mudança de Lewin Fonte: Silva (2008, p. 371)
Conforme é possível observar na Figura 22, o modelo de mudança de Lewin recomenda que, durante o diagnóstico, seja realizado o que ele chama de des- congelamento. Este processo é muito importante, pois tendo em vista o fato de estar se deparando com mudança comportamental, um dos principais fatores impeditivos ao sucesso desta abordagem é o fato de, na maioria das vezes, exis- tir intensa resistência à mudança. Assim, fase de descongelamento nada mais é do que conscientizar as pessoas que irão participar do processo de diagnóstico da importância do trabalho que está por ser realizar. Feito isso, então é possível partir para o levantamento dos dados e interpretação dos mesmos nesta fase. Na sequência, inicia-se a fase de mudança que Lewin chama de Intervenção. Esta fase trata de se colocar em prática as modificações que se perceberam serem neces- sárias na etapa anterior. Por fim, inicia-se a fase de recongelamento na etapa de acompanhamento, o que se faz por acompanhar o processo de mudança de modo a manter as mudanças positivas e reanalizar as mudanças que não obti- veram sucesso. A Figura 23 explica detalhadamente a fase de recongelamento da etapa de acompanhamento:
o desenvolvimento organizacional Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 108 - 109 Avaliação pelos participantes Avaliação pelo agente de mudança e/ou pela alta administração Comparação das realiazações com os objetivos predeterminados do programa Comparação dos dados “antes” e “depois” Comparação dos dados “antes” e “depois” com o
grupo de controle
1 2 3 4 5
Avaliação
Altamente subjetiva Altamente objetiva
Figura 23: Etapa de acompanhamento – fase do recongelamento Fonte: Silva (2008, p. 377)
Perceba que a principal etapa deste processo de mudança é a fase de descon- gelamento uma vez que, caso não seja bem realizada todo o processo estará comprometido, principalmente por estarmos lidando com questões compor- tamentais que, como dissemos, são avessas a mudanças e, inevitavelmente, as pessoas que participam de tal sabotarão o processo, não por maldade, mas por receio e insegurança em deixar sua zona de conforto.
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PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO
Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.
III
CuLTuRA E CLIMA
ORGANIzACIONAL
Como dissemos quando abor- damos Desenvolvimento Organizacional, um dos fatores mais complexos está relacio- nado ao comportamento dos colaboradores e sua inevitável resistência à mudança quando de um processo de reorgani- zação da empresa. É preciso entender que muito dessa resis- tência é fruto de uma cultura na qual as pessoas se acomodam em suas rotinas e temem qual- quer situação nova que lhe seja apresentada. E este medo está relacionado com o fato do novo ser algo desconhecido.
O responsável por grande parte destes problemas é justamente a cultura organizacional, entretanto, para entendermos isto, é necessário antes tratarmos da cultura em seu aspecto geral. Laraia (2009, p. 53) afirma que:
Uma das primeiras preocupações dos estudiosos com relação à cultura refere-se a sua origem. Em outras palavras, como o homem adquiriu este processo extra-somático que o diferenciou de todos os animais e lhe deu um lugar privilegiado no planeta?
O próprio autor nos responde oferecendo duas explicações que se acreditava serem responsáveis pela formação cultural do ser humano: o determinismo bio- lógico e o determinismo geográfico. A primeira se referia a fato da cultura do ser humano estar relacionada com questões biológicas transmitidas por seus antepassados, o que hoje conhecemos como transferência genética. Entretanto, logo esta teoria caiu por terra quando percebeu-se que existiam muitos aspectos
Cultura e Clima organizacional Repr odução pr oibida. A rt . 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998. 110 - 111
além da genética que contribuíam para o desenvolvimento da cultura das pes- soas. A segunda teoria, o determinismo geográfico, creditava à influência do meio a responsabilidade pelo desenvolvimento cultural das pessoas. Esta teo- ria também perdeu sua validade com o passar do tempo. Assim, Laraia (2009, p. 25) nos explica:
No final do século XVIII e no princípio do seguinte, o termo germâni- co Kultur era utilizado para simbolizar todos os aspectos espirituais de uma comunidade, enquanto a palavra francesa Civilization referia-se principalmente às realizações materiais de um povo. Ambos os termos foram sintetizados por Edward Tylor (1832-1917) no vocábulo inglês Culture, que ‘tomado em seu amplo sentido etnográfico, é este todo complexo que inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade’. Com esta definição Tylor abrangia, em uma só palavra, todas as possibilidades de realização humana, além de marcar fortemente o caráter de aprendizado da cultura em oposição à idéia de aquisição inata, transmitida por mecanismos biológicos. O que podemos tirar dessa explicação anterior, com base em Tylor (apud LARAIA, 2009, p. 25). é que nossa definição de Cultura é “todo conhecimento, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade”.
Agora que conseguimos entender o que é cultura, precisamos explicar o que vem a ser cultura organizacional. Silva (2008, p. 384) nos define cultura organi- zacional “como o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados que rege a interação dos elementos de uma organização”. Perceba que fica claro que a cultura organizacional reflete justamente aspectos da cultura das pessoas, sendo assim, nada mais justo do que intuir que a cultura de uma empresa será moldada na cultura da figura principal de uma organização: o dono do negócio, o presidente, ou aquela pessoa que exerce maior influência sobre os demais. A Figura 24 pode esclarecer melhor como observamos a cultura de uma organização:
PERSPECTIVA MODERNA DA ADMINISTRAÇÃO Repr odução pr oibida. A rt. 184 do C ódigo P enal e L ei 9.610 de 19 de f ev er eir o de 1998.
III
Ritos e rituais: celebração de heróis e eventos mostrando valores centrais.
Heróis: pessoas (do passado e do presente) que mostram
valores centrais Histórias: contos sobre
eventos conduzindo aos valores centrais
Símbolos: linguagem e outros aspectos conduzindo
aos valores centrais Núcleo da
cultura Valores: crenças sobre o modo certo de
comportamento
Figura 24: Aspectos da Cultura Organizacional Fonte: Silva (2008, p. 386)
Veja você que a Figura 24 confirma o que dissemos anteriormente sobre o fato da cultura da organização se referir ao líder da organização uma vez que todos os aspectos ali apresentados, na maioria das vezes, dizem respeito justamente ao dono da organização ou seu líder maior.
E como estamos falando de Cultura Organizacional, muitos podem se per- guntar o que viria a ser Clima Organizacional. Bem, o clima de uma organização nada mais é do que a maneira como as pessoas percebem a mesma. Silva (2008, p. 387) define como “a atmosfera psicológica, resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamen- tos interpessoais”.
Dá para mudar o Clima Organizacional? Sim, para isto, Silva (2008, p. 388) recomenda que a organização tenha capacidade inovadora com as seguintes características:
• Adaptabilidade: resolver problemas com reação rápida e flexível
às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente;
• Senso de identidade: conhecer e compreender o passado e o pre-
sente, bem como compreender e compartilhar os objetivos da or- ganização por todos os seus participantes;