Le concept d'acteur

ne soit pas nécessaire ou qu’il soit réalisé d’une façon particulière : en modulant certains paramètres des modèles sous-jacents ou en intégrant ces outils dans des procédures et un cadre organisationnel spécifiques

desquels la survie de la firme dépend). Cette distinction peu précise (à partir de quand une personne n’est-elle plus nécessaire à la survie de l’entreprise ?) est clairement située dans une problématique de stratégie d’entreprise. La définition proposée diffère donc de celle couramment acceptée aujourd’hui dans de nombreux travaux d’aide à la décision : pour le SRI, les stakeholder sont l’ensemble des personnes ou corporations de personnes desquelles la survie de la firme dépend.

Rhenman [1968] reprend cette définition, la précise et la généralise: « We shall using the term stakeholders to designate the individuals or groups which depend on the company for the realization of their personal goals and on whom the company is dependant. ». Cette définition bien que proche de celle du SRI nous donne cependant une vision beaucoup plus large en intégrant un lien inverse de celui proposé dans la définition du SRI. Elle intègre en effet dans l’ensemble des stakeholders les personnes dont la réalisation des objectifs est soumise au comportement de la firme. Pour identifier un stakeholder, il faut donc fondamentalement se poser deux questions : qui affecte la firme et qui est affecté par celle-ci ?

C’est précisément dans cette perspective double que se positionne Freeman. Ce dernier part d’un constat : le management des entreprises est de plus en plus complexe car elles évoluent dans des environnements de plus en plus turbulents. Dans ce contexte, il est de plus en plus difficile de clairement parvenir à séparer les turbulences de l’environnement interne des turbulences de l’environnement externe de l’organisation. Il faut donc penser l’entreprise sous d’autres formes.

La notion de stakeholder le permet. Plutôt que de considérer l’entreprise comme une cellule dont la membrane permet de distinguer un intérieur et un extérieur, il faut plutôt voir l’organisation comme une planète autour de laquelle gravite un vaste ensemble de satellites : les stakeholders.

Dans cette perspective, le stakeholder est alors défini comme « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs d’une firme. ».

Ces réflexions ont conduit d’autres auteurs à proposer des outils analytiques d’examen des stakeholders. Savage et al. [1991] ont ainsi construit une typologie qui place la firme dans une position proactive à l’égard de ses stakeholders. Celle-ci s’appuie sur deux dimensions permettant d’identifier différentes composantes de l’ensemble des stakeholders. La première dimension correspond au potentiel de menace des stakeholders. La seconde dimension correspond à leur potentiel de coopération. Avec ces deux dimensions, il faut donc considérer que l’environnement de la firme est constitué d’acteurs potentiellement hostiles et menaçants d’une part et que la firme a la possibilité de mobiliser des acteurs dont elle peut attendre la bienveillante coopération. On peut alors construire la classification que décrit le tableau suivant.

Potentiel de menace

Elevé Faible

Elevé Stakeholder de type 4 :

mixte Stakeholder de type 1 :

supporter Potentiel de coopération

Faible Stakeholder de type 3 :

non supporter Stakeholder de type 2 : marginal

Tableau 2: Typologie des stakeholder de Savage et al. [1991]

Il est ainsi possible de classifier les stakeholders en quatre catégories selon que leur potentiel de menace est élevé ou faible et selon que leur potentiel de coopération est élevé ou faible également. A chacune de ces quatre catégories, il est ensuite possible d’associer une stratégie relationnelle particulière. La préoccupation centrale avec les stakeholders de type 1 serait ainsi de parvenir à les impliquer au maximum pour profiter de leur potentiel de coopération avec l’organisation. Les stakeholders de type 2 devraient faire l’objet d’une surveillance au cas par exemple où ils viendraient à changer de catégorie. Les non supporters sont les plus dangereux : il convient de s’en défendre. Enfin, il convient d’adopter une stratégie de collaboration avec les stakeholder de type 4.

L’orientation managériale de ce type d’outil analytique en restreint l’usage à des contextes d’étude de l’environnement des entreprises. Le concept de stakeholder a néanmoins été utilisé par certains auteurs en aide à la décision à travers d’autres typologies, orientées non plus vers l’analyse de l’environnement de l’entreprise mais vers l’étude du contexte socio organisationnel dans le cadre de démarches d’aide à la décision.

2.1.2. Stakeholder et acteur en aide à la décision

Si la notion de stakeholder s’utilise dans des problématiques managériales de gestion des entreprises, elle peut également servir dans le cadre de l’analyse d’un processus de décision. Des praticiens et chercheurs en aide à la décision se sont ainsi appropriés le concept de stakeholder. Il faut voir à travers cela la prise en compte de plusieurs catégories d’enjeux.

− En premier lieu, l’activité d’aide à la décision ne fait généralement pas l’économie d’une analyse du contexte socio organisationnel de la décision. Dans la définition fonctionnelle de l’aide à la décision exposée plus haut, nous considérons d’ailleurs l’aide à la décision comme une activité de construction du sens et en cela, le travail de définition de l’ensemble des acteurs concernés par la décision, est central.

− En second lieu, de nombreux travaux s’appuient sur une vision participative de la démarche

3 à des démarches d’aide à la décision participatives. Dans cette perspective, la question de savoir qui faire participer au processus prend évidemment beaucoup de sens.

Une utilisation intéressante du concept de stakeholder en aide à la décision est le travail de Banville et al. [1993]. Le concept de stakeholder permet aux auteurs d’intégrer une dimension socio politique à l’activité d’aide à la décision (ici l’aide multicritère à la décision). Les auteurs s’appuient explicitement sur la définition de Freeman, qu’ils généralisent à la décision : « [...]

stakeholders can be said to be those persons who have a vested interest in some common items ». « L’intérêt direct » ou « l’enjeu » est de trois ordres : soit il procède du fait que l’individu affecte significativement le problème, soit il vient du fait que le problème affecte de façon significative l’individu en question, soit il provient des deux à la fois. Autrement dit, nous retrouvons la logique managériale et organisationnelle de la notion de stakeholder de Freeman mais appliquée au problème et non plus à la firme.

Banville et al (1993) proposent une typologie dans laquelle ils proposent de considérer deux dimensions : le niveau de participation (les stakeholders participent-ils directement ou non au problème ?) et le lien avec le problème (les stakeholders influencent-t-ils et/ou sont-ils affectés par le problème).Cette typologie est reprise par ailleurs dans Martel et Rousseau (1996) qui n’utilisent plus le terme stakeholder mais celui d’acteur.

Niveau de participation

Lien avec le problème Participent directement Ne participent pas directement

Influencent le problème Fiduciaires Invisibles

Affectées par le problème Concernées et actives Concernées mais passives Affectées et influencent le

problème

Traditionnelles Derrière les rideaux

Tableau 3: Typologie des parties intéressées de Banville et al. [1993]

L’intérêt de cette typologie est d’autoriser une analyse relativement exhaustive des stakeholders. Il est possible a priori de positionner à peu près tout type d’acteur dans une telle typologie. Les générations futures qui sont souvent concernées par des décisions au sens où elles sont affectées par les décisions présentes feraient vraisemblablement partie de la catégorie « Concernées mais passives ». Un consultant en aide à la décision participe directement mais n’est pas affecté par le problème. On peut donc supposer qu’il appartienne à la catégorie « Fiduciaire ».

La catégorie « Derrière les rideaux » invite-t-elle à deux remarques :

- Il y a des acteurs capables d’exercer un droit de veto sur la décision sans qu’à aucun moment ils ne semblent participer directement à la résolution du problème. Cela peut être le cas d’un certain type de maîtrise d’ouvrage dans des décisions publiques ;

- En théorie des organisations, la relation d’agence conduit à construire des catégories d’individus qui, déléguant une partie de leur pouvoir décisionnel, étant affectées par le problème et ayant une influence sur le problème ne participent néanmoins pas à sa résolution.

Ceci correspond à la situation modélisée par Jensen et Meckling [1976] qui définissent une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engage une autre personne (l’agent) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’un certain pouvoir de décision à l’agent. Cette situation une fois repérée permet de comprendre un ensemble de phénomènes et en particulier ceux connexes aux situations d’asymétrie d’information (entre le mandant et le mandaté).

D’autres recherches, sans lien direct avec celle sur la notion de stakeholder ont conduit à construire des typologies d’acteurs également intéressantes. Roy [1985] suivant en ce point certains développements de Sfez [1973] opère une distinction assez intéressante entre les

« intervenants » d’une part et les « agis » d’autre part, distinction qui fait d’ailleurs ressortir une certaine proximité avec les réflexions autour du concept de stakeholder. Les intervenants

« conditionnent directement la décision en fonction du système de valeurs dont ils sont porteurs ». Autrement dit, il s’agit de l’ensemble des individus qui affectent la décision pour reprendre la terminologie anglo-saxonne. L’agis « [...] subit les conséquences de la décision, laquelle est seulement censée tenir compte de leurs préférences ». Autrement dit, il est affecté par la décision.

Nous pouvons interpréter ces distinctions à travers la grille typologique suivante. Deux dimensions caractérisent alors la classification : la détention ou non d’un enjeu lié au problème et la nature de la participation. Nous pouvons alors construire le tableau suivant.

Niveau de participation Nature de l’enjeu Participe directement : les

intervenants

Ne participe pas directement Détention d’un enjeu lié au

problème : les parties prenantes

Intervenant partie prenante Agis

Pas d’enjeu particulier lié au problème

Homme d’étude

Tableau 4: Typologie de parties intéressées de Roy [1985]

De nombreuses recherches s’appuient sur cette typologie : citons sans être exhaustif Arondel [2000], Amorim [2000], Mousseau et al. [2000]. Il peut être intéressant de tenter une synthèse des typologies de Roy [1985] et de Banville et al. [1993] d’une part et d’y inclure des notions que l’on trouve en particulier dans la culture des décisions publiques : le maître d’ouvrage ou le demandeur (d’une étude), le maître d’œuvre, un expert, etc.

Niveau de participation Nature de l’enjeu Participe directement : les

intervenants Ne participe pas directement Détention d’un enjeu lié au

problème : les parties prenantes

Parties prenantes actives Ex : Maître d’ouvrage (dans certains cas), maître d’oeuvre

(dans certains cas), etc...

Parties prenantes passives Ex : Maître d’ouvrage (dans

certains cas), générations futures, etc...

Pas d’enjeu particulier lié au problème

Experts et Fiduciaires Ex : Facilitateur, homme d’étude, maître d’œuvre (dans certains cas),

etc...

Tableau 5: Une synthèse des Typologies d’acteurs de Roy [1985] et de Banville et al. [1993]

Dans la suite de l’exposé, par commodité nous utiliserons le terme ‘acteur’ pour désigner les parties prenantes et les experts et fiduciaires. Nous utiliserons le terme acteurs parties prenantes pour désigner les parties prenantes actives.

Nous utiliserons également à plusieurs reprises le terme maître d’oeuvre pour l’acteur qui organise une démarche de concertation. Le maître d’ouvrage désignera celui qui initie la concertation et sera ainsi parfois confondu avec le maître d’œuvre (nous le verrons notamment dans le cas de la réforme tarifaire (cf. chapitre 5). Selon le cas, le maître d’œuvre peut être donc demandeur, financeur de la concertation ou simplement organisateur.

Les questions relatives aux acteurs ont amené à d’autres types de réflexions en recherche opérationnelle que nous mentionnons ici. Landry et al (1996) ont recours à la notion de stakeholder dans une tentative d’explicitation des sources de légitimité d’un modèle de recherche opérationnelle dans une organisation. L’organisation est vue comme un réseau de liens contractuels entre différents stakeholders. Les contrats qui les lient ont fait l’objet de négociations qui finalement définissent un ordre ou un code social. L’introduction d’un modèle de recherche opérationnelle initie un processus de changement et de nouveaux arrangements sont trouvés entre stakeholders permettant de légitimer ou non le nouvel ordre.

Par rapport aux typologies de Roy et de Banville, la typologie de Landry et al (1996) s’inscrit donc dans un schéma un peu particulier et par rapport à la question de comment légitimer un modèle

de recherche opérationnelle. C’est pour cette raison que nous tenons cette typologie à l’écart, et que nous l’évoquons sans réellement la discuter. Dans le processus de légitimation d’un modèle dans une organisation Landry et al [1996] différencient trois types de stakeholders qui réagissent tous différemment lors de l’insertion d’un modèle formel dans l’organisation. Les auteurs distinguent le spécialiste de recherche opérationnelle (le « chauffeur »), le manager initiateur du changement (le « maître d’ouvrage » ?), les tierces parties (affectées par ou affectant le problème).

Ces trois catégories ont un comportement soit proactif soit réactif sur trois caractéristiques de l’utilisation d’un modèle (instrumentale, personnelle ou « comment le modèle me permet-il de me trouver une consistance comportementale ? », et symbolique ou « comment le modèle me permet-il de m’insérer dans un groupe ? »).

Modes d’utilisation du modèle

Instrumental Personnel Symbolique

Le spécialiste RO Proactif Réactif Réactif

Le manager Proactif Proactif Proactif

Les tierces parties Réactif Proactif Proactif

Tableau 6: Acteurs et modes d'utilisation d'un modèle selon Landry et al. [1996]

Nous retrouvons dans cette classification des comportements de chaque type d’intervenant, un des aspects présents chez Roy. L’homme d’étude n’a pas d’enjeu propre dans la décision qu’il est censé aider. Ici, cela correspond bien à une utilisation personnelle et symbolique du modèle de recherche opérationnelle qui ne peut être que réactive et non proactive anticipée ou préméditée.