Outils d'aide à la décision et apport des travaux sur les outils de gestion

Le cadre disciplinaire de notre travail rend nécessaire que nous comparions ce que nous entendons par outils d'aide à la décision et ce que de nombreux travaux désignent en gestion sous le terme « outils de gestion ».

De nombreux auteurs ont repris le concept d’outil pour l’intégrer dans les problématiques de gestion. En introduction à un ouvrage collectif consacré aux outils de gestion (cf. Moisdon [1997]), J.-C. Moisdon définit ainsi les outils de gestion comme « un ensemble de raisonnements et de connaissances reliant de façon formelle un certain nombre de variables issues de l’organisation, qu’il s’agisse de quantités, de prix, de niveaux de qualité ou de tout autre paramètre, et destiné à instruire les divers actes classiques de la gestion, que l’on peut regrouper dans les termes de la trilogie classique : prévoir, décider, contrôler ».

Au-delà de ce que notre cadre disciplinaire implique, notre tentative de caractérisation des outils d'aide à la décision ne peut donc faire l'économie d'une discussion de la question « les outils d'aide à la décision doivent-ils être considérés comme des outils de gestion? » (et vice versa).

1.4.1. Gestion et décision sont deux activités nécessairement liées

- Notre première idée est que décision et gestion sont indissociables. La décision est un « acte classique de la gestion » pour reprendre les termes de J.-C. Moisdon. H. Fayol ne disait-il pas que gérer consistait à prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler (Fayol [1916]).

Dans ce cas, gérer c’est nécessairement être à un moment quelconque un intervenant dans un processus de décision (que l’on en soit l’acteur central ou une des nombreuses parties concernées).

- Par ailleurs, de nombreux travaux de sciences de gestion portent sur la décision dans les organisations. Les travaux de Herbert Simon sont ceux qui les premiers ont contribué à faire de la problématique de la décision une problématique de sciences de gestion et des

organisations à part entière. Nous pouvons également faire référence à ceux de March et al.

[1972]. La théorie du garbage can les conduit à modéliser la décision comme un moment privilégié de réponse à des engagements passés, de manifestation d'une autorité, de rationalisation a posteriori des comportements, etc.… .

- Nous pouvons enfin considérer la décision comme un processus complexe, long, multi- acteurss, où s’affrontent des logiques d’acteurs différentes et parfois conflictuelles, un peu à l’image de ce qu’est l'organisation. Par exemple, dans le secteur des décisions publiques de transport, les décisions font souvent intervenir les mêmes acteurs. Il y est souvent remarquable qu’ainsi des routines prennent corps alors même que des individus issus d’organisations différentes travaillent avec des routines propres, des horizons temporels spécifiques, et des relations interpersonnelles particulières. Autrement dit, le « milieu » de la décision publique de transport est caractérisé par un double mouvement d’intégration et de différenciation. Ces termes servent justement à Lawrence et Lorsch [1967] pour caractériser une organisation, dans la problématique de contingence structurelle.

Par ailleurs, pour de nombreux auteurs, il est important de noter que la décision n’est que très exceptionnellement un instant. Elle n’est que très exceptionnellement un acte isolé d’un décideur qui signe un papier notifiant qu’il vient de prendre sa décision. Nous suivons en cela Roy [1993] ou bien Sfez [1992].

1.4.2. Les rôles et structures des outils de gestion et des outils d'aide à la décision sont-ils les mêmes?

- La définition de J.-C. Moisdon renvoie aux quatre objectifs de l’aide à la décision exposés à la section précédente.

Elle nous indique en effet que l’outil de gestion a un caractère formel et vise ainsi à une certaine rationalisation des actes de gestion. L’instruction dont il est question indique qu’il faille enquêter et donc chercher des réponses à des questions que la complexité du domaine amène à se poser.

Par ailleurs, J.-C. Moisdon précise à un autre endroit de l’introduction de l’ouvrage collectif que le rôle des outils de gestion a évolué depuis quelques années; l'auteur est conduit à penser qu'« en somme, si l’on considère qu’un outil de gestion vit toujours deux existences – celle qui consiste à normer les comportements et celle qui consiste à créer et propager du savoir -, on peut résumer les évolutions actuelles par une transition du mode d’existence initialement dominant, la conformation, à l’autre, la connaissance et l’exploration du réel. ». Il

nous semble que cela indique un rapport de prescription fortement dépouillé du caractère normatif traditionnellement attaché à toute prescription.

- David [1996] pose la question de savoir si les outils d’aide à la décision ont des caractéristiques structurelles spécifiques. L'auteur reprend la structure des outils de gestion d’Hatchuel et Weil [1992] en trois points: tout outil de gestion est constitué d'un substrat technique, une philosophie gestionnaire et une vision simplifiée des relations organisationnelles. Le substrat technique consiste en « l'abstraction » qui permet à l'outil de fonctionner (par exemple, l'informatique). La philosophie gestionnaire correspond à la vision des modalités d'utilisation concrète de l'outil. Enfin, la vision simplifiée des relations organisationnelles correspond à la représentation du fonctionnement de l'organisation et des rôles de chacun des acteurs par rapport à l'outil. La structure des outils d'aide à la décision pourrait à notre sens utiliser certains de ces concepts. L'abstraction qui permet aux outils d'AD de fonctionner serait les modèles, le support (un programme en langage informatique);

la philosophie gestionnaire serait par exemple l'interaction homme machine sous tendue par le fonctionnement de l'outil. Le fait que les outils d'aide à la décision soient pour la plupart fortement décontextualisés (pour preuve, notons qu'ils préexistent à l'utilisation qui en est faite dans de nombreux contextes différents) nous fait dire que la vision simplifiée des relations organisationnelles n'est pas nécessairement consciente au moment où l'outil est conçu.

1.4.3. Les dynamiques des outils de gestion et des outils d'aide à la décision sont-elles comparables?

- Au même titre que les outils de gestion, les outils d'aide à la décision ont des dynamiques propres. Les outils d’aide à la décision sont pour la plupart des outils « orientés connaissances » : ils portent plus explicitement sur la production et la manipulation de connaissances que sur les relations à l’intérieur de l’organisation où d’un jeu multi-acteurss.

Sur une double dimension degré de contextualisation / degré de formalisation, A. David identifie plusieurs scénarii suivant l'ordre dans lequel se succèdent le processus de contextualisation (c’est-à-dire de rendre un outil spécifique à une problématique qui agite une organisation X en particulier) et celui de formalisation (c’est-à-dire de développement des aspects formels et techniques sous-jacents aux modèles utilisés dans l’outil et non nécessairement dépendants des problématiques spécifiques de l’organisation X). Nous notons qu’un grand nombre d’outils d’aide à la décision est utilisé dans de nombreuses problématiques de décision différentes. Ceci laisse supposer que le travail de contextualisation

ne soit pas nécessaire ou qu’il soit réalisé d’une façon particulière : en modulant certains paramètres des modèles sous-jacents ou en intégrant ces outils dans des procédures et un cadre organisationnel spécifiques