PROBLEMATIQUE
1. L’ENTREPRISE CONFRONTÉE A DES DILEMMES
1.2. Les dilemmes du TQM
Partie 1 Chapitre II Section 3 : Problématique
l’appropriation est variable selon les individus. Elle se construirait non seulement au travers de leur propre association au projet, mais aussi au travers de la représentation qu’ils s’en font ainsi qu’en fonction du jugement qu’ils portent sur les changements induits par la démarche (p.100)205.
lieu d’être si les changements relatifs aux enjeux de la firme étaient affrontés directement, comme c’est le cas dans la vision du TQM proposée par GRANT et alii (1994)207.
• Dilemme 1 : « motiver les membres de l’organisation à l’amélioration continue et à une production de la plus haute qualité, sans changer la structure de la motivation de leur travail ».
Au travers de ce dilemme, les auteurs expriment la divergence souvent observée au cours des démarches TQM entre d’un coté l’exhortation et la mise en œuvre de pratiques conduisant les salariés à une vision partagée et à une implication collective dans les enjeux majeurs de l’organisation ; et d’un autre coté le système de coordination et d’évaluation de leur travail individuel qui la plupart du temps demeure inchangé, car faisant appel à des pratiques fortement ancrées, voire standardisées.
• Dilemme 2 : aligner le système de partage des gains de l’entreprise sur les objectifs et les pratiques d’implication du personnel208.
Le propos des auteurs rejoint ici les deux hypothèses émises quant à la relation entre le système de rétribution globale et l’implication : si l’on examine les principes de cohérence et de socialisation auxquels doivent satisfaire les actions visant à accroître l’implication, « la participation au capital constitue un facteur de socialisation » et « la rémunération variable (mérite et partage du profit) peut satisfaire aux principes de socialisation et de cohérence » (SIRE, 1993 : p.110). En fait, sur la question du rôle des rétributions monétaires dans les démarches TQM, il est important de noter que trois points de vue émergent de la littérature :
- Le point de vue selon lequel un système d’évaluations et de récompenses basé sur les accomplissements individuels n’est pas congruent avec les principes fondamentaux du TQM qui sont de nature collective : le travail en équipe, l’apprentissage organisationnel, la focalisation client, l’amélioration continue des performances de l’organisation (DEMING, 1986 ; LAWLER et JENKINS, 1994 ; WALDMAN, 1994).
- Le point de vue (le plus largement partagé) selon lequel l’accompagnement de la démarche TQM par un système de rétributions monétaires, à la fois individuel et collectif, constitue un des déterminants du succès de la démarche (JURAN, 1993b ; BLACKBURN et ROSEN, 1993 ; WILKINSON, 1993 ; SCHONBERGER, 1994 ; CLINTON et alii, 1994 ; KNOUSE, 1995).
207 Cf. Chapitre II, Section 2, § 3 « Le paradigme humaniste radical du TQM » et Annexe 12.
208 La traduction littérale est : « engager à partager les gains, sans altérer la répartition des récompenses concrètes ».
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- Un troisième point de vue qui souligne à la fois les contradictions théoriques entre les deux points de vue précédents ainsi que le manque de travaux empiriques sur le sujet (GOMEZ-MEJIA et BALKIN, 1992 ; DEAN et BOWEN, 1994 ; LEDFORD, 1995).
• Dilemme 3 : « mettre en place l’amélioration continue, mais continuer à demander d’adhérer aux procédures standardisées ».
Puisque, en tant que “pilier” du principe d’amélioration continue, « l’apprentissage est bien une valeur centrale du TQM » (HACKMAN et WAGEMAN, 1995 : p.337), se pose alors le problème de concilier cet apprentissage individuel et collectif avec la nécessité de faire appliquer les meilleures pratiques, garantes d’un fonctionnement performant de l’organisation. Ce dilemme que les auteurs mettent en évidence dans le cadre des démarches de Total Quality Management rejoint en fait les dilemmes 2 et 3 de la certification ISO 9000 identifiés au sein du paragraphe précédent : celui de l’autonomie des acteurs dans le cadre du respect des procédures standardisées et celui de l’appropriation du système documentaire, dont un des enjeux est l’amélioration de son adéquation avec la réalité organisationnelle.
• Dilemme 4 : « Responsabiliser l’ensemble des membres de l’organisation dans l’accomplissement des objectifs collectifs sans menacer le contrôle descendant hiérarchique traditionnel ».
Au travers de ce dilemme, Hackman et Wageman expriment entre autres la difficulté pour l’organisation de concilier d’une part la nécessité d’impliquer les acteurs dans la recherche collective des problèmes qualité de l’organisation, et d’autre part la nécessité de maintenir une chaîne de commandement top-down claire, qui permet d’assurer une cohérence décisionnelle tout en garantissant la coopération de l’encadrement intermédiaire. En se référant aux travaux de GRAHAM (1993), les auteurs précisent que concrètement, dans beaucoup de démarches TQM, le dilemme provient de l’important écart entre le niveau de participation des acteurs dans la résolution des problèmes et la réelle autorité décisionnelle dont ils disposent.
Si la section 1 a mis en évidence que la norme ISO 9001 : 2000 ne se présente plus comme un modèle pour l’assurance de la qualité dédié aux seuls qualiticiens mais bien comme un référentiel de management de la qualité dédié aux décideurs et gestionnaires, les dilemmes managériaux issus d’une démarche de certification et ceux relatifs à la mise en œuvre du TQM suggèrent plutôt que, du point de vue des pratiques, le passage d’une certification au TQM n’est pas à la portée de toutes les organisations. En fait, la prise en compte de l’existence de ces dilemmes amène à considérer que la non-résolution de ceux
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relatifs à la certification limitera inévitablement les possibilités de l’entreprise certifiée à mettre en œuvre les principes et pratiques du TQM :
- Dilemme 1 de la certification : les cas de sous-spécification joueront en défaveur de la clientèle, ceux de sur-spécification en défaveur de l’entreprise.
- Dilemmes 2 et 3 de la certification : puisque l’un est lié à la nécessité de concilier respect des procédures et autonomie des acteurs et l’autre au choix de pratiques managériales permettant une réelle appropriation de ces procédures, leur non-résolution conduira immanquablement à l’impossibilité de conjuguer la mise en œuvre du principe d’amélioration continue et l’existence de pratiques standardisées au sein de l’entreprise (dilemmes 1 et 3 du TQM).
Par ailleurs, l’absence dans la norme ISO 9001 de toute considération relative au partage des gains et du pouvoir au sein l’entreprise ne prédispose en aucun cas l’entreprise certifiée à pouvoir résoudre les dilemmes 2 et 4 du TQM.
Dans le paragraphe suivant, nous verrons que la littérature propose en fait deux points de vue opposés quant à l’idée d’un continuum entre la certification et le TQM. Or, à l’origine de ces deux points de vue, semble justement s’inscrire la prise en compte ou non des dilemmes de la certification et du TQM identifiés précédemment.