QUALITE ET STRATEGIE DE L’ENTREPRISE
2. LES COMPOSANTES COMPETITIVES DE LA QUALITE
référant au modèle de Porter, DEAN et BOWEN (1994 : p.404) indiquent d’ailleurs que
« lorsque la qualité est définie de façon étroite (par exemple, performance des produits), les chercheurs en stratégie ont plus de difficulté à accepter le rôle grandiose de la qualité, tel qu’il est proposé par les partisans du TQM ». Ils rappellent que, pour certains auteurs, le TQM peut même transcender la stratégie : si une organisation met en œuvre une stratégie d’amélioration continue de la qualité, les autres considérations stratégiques sont, en quelque sorte, d’un intérêt secondaire. Par exemple, selon SCHONBERGER (1992 : p.81), « le TQM peut, dans les faits, gérer l’ensemble de ce que la planification stratégique requiert ». DEAN et BOWEN (1994 : p.403) précisent par ailleurs que ce point de vue est aussi basé sur l’idée que le principe d’amélioration continue de la qualité induit des améliorations relatives à d’autres sources de l’avantage compétitif, comme la position en terme de coûts par exemple, concernant laquelle ils relatent les travaux empiriques de PHILLIPS et alii (1983) et de BELOHLAV (1993). De leur coté, REEVES et BEDNAR (1994 : p.438) indiquent, en se référant à BUZZELL et GALE (1987), que les recherches menées à partir de la base de données du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy) ont pu mettre en évidence une relation positive entre la qualité perçue par les clients et la position en terme de parts de marché.
L’évolution historique des grands courants de la stratégie organisationnelle que nous venons de décrire nous a permis d’y constater la place progressivement grandissante occupée par la qualité. Les dernières recherches que nous venons de citer, qui ont en fait permis de mettre en évidence les composantes compétitives de la qualité, ont fortement contribué à cette évolution. C’est ce que nous nous proposons d’examiner dans le paragraphe suivant.
Partie 1 Chapitre I Section 2 : Qualité et stratégie de l’entreprise
effet, concernant l’impact de la qualité des produits sur les coûts, les auteurs (pp.438-439) indiquent l’existence de résultats différents suivant la définition donnée au concept. Si la qualité est définie comme conformité aux spécifications, qualité et coûts sont inversement liés comme Crosby a pu le soutenir au travers de l’école zéro-défaut des coûts de la qualité (voir paragraphe 5.2. de la section précédente), ou comme BELOHLAV (1993) a pu l’argumenter au travers du cas Motorola. Par contre, si la qualité est définie comme excellence, les coûts apparaissent comme corrélés positivement à la qualité : l’obtention de produits et/ou de services excellents requiert des investissements et des processus coûteux (les auteurs se réfèrent ici aux travaux de GARVIN, 1987). A cause de trop nombreux résultats contradictoires sur le sujet, Reeves et Bednar (p.439) concluent qu’aucune hypothèse ne peut finalement être avancée sur la relation entre qualité des produits et coûts. Concernant la relation entre la qualité des produits et les parts de marché, les auteurs arrivent à la même conclusion. En effet, si les travaux issus du projet PIMS73 ont pu montrer que la qualité des produits apparaissait comme un substitut important de la part de marché (BUZZELL et GALE, 1987), d’autres recherches comme celles de CURRY et FAULDS (1985) ont montré que les produits et/ou services excellents réduisent en fin de compte les parts de marché potentielles que la firme pourrait obtenir.
En ce qui concerne l’influence du TQM, HACKMAN et WAGEMAN (1995 : pp.322- 325) considèrent qu’à ce jour l’impact “positif” sur les performances de l’entreprise n’est pas encore scientifiquement démontré, même si la grande majorité des travaux sur le sujet semblent le confirmer. Pour Hackman et Wageman, trop de limites sont associées à ces recherches : elles ne constituent généralement que des études de cas spécifiques (80% des recherches menées, selon les auteurs), et trop de problèmes de mesure y sont associés (mesure de la performance de la firme, phénomènes exogènes qui peuvent obscurcir la relation entre les deux variables, intervention du facteur temps). Par ailleurs, le succès incontesté de plusieurs firmes ayant intégré la qualité comme axe directeur de leur stratégie (par exemple Motorola, Xerox, Allen-Bradley) et, parallèlement, les constatations empiriques et analyses théoriques qui ont été faites concernant les nombreuses entreprises qui ont tenté de mettre en œuvre les principes du TQM sans en avoir tiré les résultats escomptés (par exemple GILBERT, 1992 ; JURAN, 1993 ; NIVEN, 1993 ; REGER et alii, 1994) ne peuvent que confirmer ce doute
73 Le projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy), développé par le Strategic Planning Institute de Boston, s’est concrétisé par la constitution d’une banque de données de plus de 3000 entreprises américaines : les analyses quantitatives menées, qui ont, entre autres, porté sur l’impact de la satisfaction client sur la rentabilité de l’entreprise, ont montré que la qualité des produits (mesurée au travers d’un indice de qualité perçue par les clients) pouvait apparaître comme un substitut important de la part de marché.
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que mentionnent Hackman et Wageman. Dans un article paru en 1996 dans l’Academy of Management Review, « Beyond Process : TQM content and firm performance », Reed, Lemak et Montgomery fournissent des hypothèses explicatives de cet impact variable. Leurs propos nous semblent particulièrement intéressants, car ils mettent en perspective l’influence de la nature de l’environnement de la firme sur l’impact que peut avoir une démarche TQM sur les performances de l’entreprise. Dans un premier temps, en posant comme axiome de départ que
« les entreprises utilisent le TQM pour améliorer leur compétitivité et/ou leur rentabilité » (p.175), les auteurs proposent un cadre relationnel entre l’orientation stratégique choisie par la firme, les composantes associées de la démarche TQM et les performances résultantes (voir Figure 3 ci-dessous).
Figure 3 : Orientation de la firme, contenu du TQM et performances (d’après REED et alii, 1996 : p.177)
Orientation de la firme Composantes de la démarche TQM Performance de la firme
Orientation client
Orientation opérationnelle
Augmentation des revenus
Réduction des coûts Avantage marketing
Efficience des processus
Fiabilité des produits Efficience
en conception
Dans un deuxième temps, en se référant aux nombreux travaux sur la contingence (entre autres, LAWRENCE et LORSCH, 1967), ils proposent (pp.186-189) quatre hypothèses basées sur l’idée que l’impact des différentes composantes d’une démarche TQM sur les performances de l’entreprise dépend en fait de l’adéquation entre l’orientation stratégique choisie par la firme et le degré d’incertitude de son environnement. Les quatre hypothèses des auteurs sont synthétisées au moyen du Tableau 4 page suivante :
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Partie 1 Chapitre I Section 2 : Qualité et stratégie de l’entreprise
Degré d’incertitude de l’environnement de la firme
Important Faible Hypothèse 1 : impact de l’avantage marketing
Bénéfique car liés à l’augmentation des
revenus
Pénalisant car lié à des pertes de revenus et/ou à des augmentations des
coûts marketing Hypothèse 2 : impact de l’efficience en conception Orientation
client
Bénéfique car lié à une réduction des coûts
Pénalisant car lié à des dépenses et à des coûts administratifs
supplémentaires Hypothèse 3 : impact de l’efficience des processus Pénalisant car
augmentation des coûts de production
Bénéfique car réduction des coûts de production
Hypothèse 4 : impact de la fiabilité des produits Orientation
stratégique choisie par la firme74
Orientation opérationnelle
Pénalisant car augmentation des coûts de
production
Bénéfique car liés à l’augmentation des revenus
Tableau 4 : Influence de l’adéquation stratégie/environnement de la firme sur l’impact d’une démarche TQM (selon REED et alii, 1996 : pp.186-189)
Bien que les 4 hypothèses émises par Reed, Lemak et Montgomery restent à démontrer (ils les qualifient de propositions), leur analyse qui conclut finalement en l’existence d’une théorie contingente de la qualité totale permettrait d’expliquer les résultats contradictoires que nous avons exposés en début de paragraphe concernant les composantes compétitives de la qualité.
Par ailleurs, concernant le positionnement de la qualité au sein des grands courants de la stratégie organisationnelle, leurs propos permettent de confirmer le modèle de Porter (tel que présenté dans le Tableau 3), tout en renforçant l’approche resource-based proposée comme la réponse stratégique la mieux adaptée à l’environnement variable et incertain de la firme.
D’ailleurs, l’idée selon laquelle la nature de l’environnement de la firme influe sur l’impact des pratiques managériales semble se confirmer au travers de plusieurs travaux. Par exemple, à partir d’une double enquête quantitative menée parallèlement auprès d’employés et de clients de 28 banques sectorielles, SCHNEIDER et BOWEN (1993 : p.51) montrent « qu’au sein d’une niche, des pratiques de gestion des ressources humaines avancées peuvent conduire à un avantage compétitif ».
74 Les auteurs précisent que, dans la pratique, cette orientation peut être mixte.
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