Le Trophée Malcom Baldrige

La volonté du gouvernement américain de promouvoir la qualité dans un cadre institutionnel national, se concrétise le 20 août 1987, par la publication d’une loi, la Loi Malcom Baldrige 100-107, qui réglemente l’attribution annuelle d’un prix qualité à l’entreprise jugée comme la plus performante, au regard d’un mode de notation particulièrement élaboré. Malgré plusieurs refontes réalisées entre 1996 et 1999¹⁸⁸, les valeurs et concepts centraux mentionnées dans le document de présentation du trophée (NIST¹⁸⁹, 2001) et la pondération des critères évalués (voir Annexe 13) montrent combien le modèle de management qui y est recommandé s’inspire non seulement des grands principes érigés par les fondateurs du mouvement de la qualité totale, mais intègre aussi par ailleurs les orientations contemporaines relatives au TQM. En effet, au-delà des valeurs classiques supportant le TQM (leadership visionnaire, orientation client, management par les faits), il faut souligner une triple focalisation :

• Une grande importance accordée aux Résultats en terme de création de valeur et non pas seulement en termes financiers, l’affrontement des intérêts divergents entre les clients, les fournisseurs, les salariés, les actionnaires, le public et la communauté étant alors assumé : les résultats doivent « être centrés sur la création et la répartition de la valeur pour toutes les parties prenantes. Pour réaliser les objectifs parfois contradictoires et changeants qu’implique la répartition de la valeur, la stratégie de l’organisation doit inclure explicitement toutes les exigences des parties prenantes ». Le document de présentation du trophée dans sa version 2001 indique d’ailleurs clairement que « les critères sont conçus pour aider les organisations à augmenter leur performance en se concentrant sur un double but orienté résultat : la livraison aux clients d’une valeur toujours améliorée, avec pour résultat le succès dans le marché, et l’amélioration de l’efficacité et des capacités de l’organisation » (NIST, 2001).

188 En 1996, la refonte s’est principalement concrétisée au niveau de la description des critères, par un certain abandon du vocabulaire spécifique de la qualité, mais surtout par l’élimination de toute recommandation explicite relative aux outils et méthodes de la qualité.

Entre 1997 et 1999, plusieurs modifications ont été apportées :

- Au niveau de la pondération des critères : principalement transfert de la pondération des items relatifs aux résultats en matière de relation client ou de gestion des ressources humaines au sein du critère 7. Résultats opérationnels qui passe de 250 points en 1996 à 450 points à partir de 1999 (sur un total de 1000 points).

- Au niveau des valeurs et concepts centraux soutenant le trophée : introduction de l’organisation apprenante et de valeurs d’ordre stratégique, agilité et management pour l’innovation.

189 NIST : National Institute of Standards and Technology.

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Partie 1 Chapitre II Section 2 : Le Total Quality Management (TQM)

• Une attention toute particulière portée aux relations sociales internes et externes à l’entreprise, mais plus en terme de valeurs (trois sur les onze) qu’en terme de pondération des critères (moins de 20%) :

♦ Valorisation des employés et des partenaires : démonstration de l’engagement des dirigeants vis-à-vis des employés, création d’occasions de reconnaissance allant au- delà du système de rémunération, création d’occasions de développement des ressources humaines et partage de la connaissance, création d’un environnement qui encourage la prise de risques.

♦ Organisation apprenante : l’acquisition des connaissances au sein de la firme n’est pas seulement dirigée vers l’obtention de meilleurs produits et services, mais aussi vers un fonctionnement plus efficace et adaptatif donnant à l’organisation, au travers de ses membres, les moyens d’être durablement compétitive.

♦ Responsabilité publique et citoyenneté : éthique dans les affaires, protection de la santé publique et de l’environnement, services à la communauté, partage d’information, avec une attention spécifique à porter lors des phases de conception des produits et services.

• Un net renforcement au cours des quatre dernières années des valeurs relatives à la stratégie d’entreprise :

♦ Attention portée au futur : la poursuite de la croissance soutenue dans le marché exige une forte orientation vers l’avenir et une volonté d’établir des engagements à long terme auprès des différentes parties prenantes de l’organisation.

♦ Management pour l’innovation : innover c’est mettre en œuvre des changements significatifs pour améliorer les produits, les services et les processus.

L’organisation doit être gérée de façon à ce que l’innovation fasse partie intégrante de la culture d’entreprise et du travail quotidien.

♦ Agilité : le succès dans les marchés compétitifs et mondiaux demande de créer une capacité d’adaptation rapide et une plus grande flexibilité. Un facteur essentiel de succès réside dans la réduction continue des différents temps de cycles, depuis la conception jusqu’à la livraison. Ces temps doivent donc faire partie des mesures principales des processus, l’ingénierie simultanée et la polycompétence des employés pouvant constituer une réponse à cet enjeu.

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Les critères du trophée (voir Annexe 13), qui expriment les valeurs de base mentionnées plus haut, présentent une réelle proximité avec les apports de Juran, d’Ishikawa et notamment de Deming. On y retrouve ainsi plusieurs des concepts principaux du modèle de Total Quality Management de Deming (Figure 7 pages précédentes) : le leadership, le management des processus, la satisfaction des salariés, la satisfaction du client.

Le système de notation, révisé en 1996 et globalement maintenu depuis, fait quant à lui appel à trois notions : l’approche , le déploiement et les résultats.

• L’approche représente les méthodes utilisées par les entreprises candidates pour répondre aux exigences du référentiel. C’est la notion de base qui montre combien le trophée ne sanctionne pas la pratique de méthodes ou d’outils particuliers. Ce qui compte dans l’appréciation des juges est le caractère approprié des choix de l’entreprise en matière d’outils et de méthodes, leur efficacité et éventuellement leur caractère innovateur.

• Le déploiement caractérise l’extension de l’approche dans tous les secteurs de l’entreprise : on distingue le déploiement horizontal repérant la diffusion de l’approche dans tous les services, et le déploiement vertical, du haut en bas de la hiérarchie (GARVIN, 1991).

• Dans leur appréciation des résultats, les juges tiennent compte de leur caractère absolu mais également relatif, principalement à travers des comparaisons effectuées avec d’autres entreprises.

En fait, le Trophée Baldrige, dont la vocation à sa création en 1987 était d’assurer la promotion de la qualité totale, apparaît dans sa version de 1996¹⁹⁰ et encore davantage dans sa version de 2001 comme un référentiel d’évaluation de la performance de l’entreprise. Bien que son utilisation en auto-évaluation ne soit que recommandée¹⁹¹ par les promoteurs du trophée, elle est néanmoins reconnue, surtout aux Etats-Unis (PETTERSON, 1992 : p.141 ; RICKARD, 1992 : p.146), mais aussi en France (QUALITIQUE, 1998 : p.65) comme un outil essentiel et constructif de l’amélioration des processus de gestion de la firme.

190 Dans sa thèse de doctorat, BEAUMONT (1996 : p.81) fait part de cette constatation à partir d’un comparatif entre les versions 1987 et 1996.

191 Dans le message aux dirigeants accompagnant le dossier de candidature, l’auto-évaluation est présentée comme un éventuel travail préliminaire à la candidature au prix (NIST, 2001).

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